原创 安全库存到底害死了多少人

2020-3-13 10:55 2210 16 8 分类: 供应链管理 文集: 全面库存管理

程晓华

2020-3-11

我已经写过几篇关于安全库存(Safety Stock, SS)的文章了,其中很多内容都已经陆陆续续地摘选到我的书《制造业库存控制技巧》及《制造业全面库存管理》里面了。

我早就解释过“安全库存不安全”,我也说过,安全库存这个概念,自从其诞生以来,就开始误导人们,而且直到今天,这个概念还在持续误导大家,尤其是那些对供应链管理(Supply Chain Management, SCM)似懂非懂的人们,安全库存的概念就像魔咒一样,在他们的脑海里一直是召之即来,挥之不去,心中对之念念不忘,却又痛苦不堪,无所适从,离了它好像不行,用起来好像又达不到想象中的效果 安全库存也好,总体库存也罢,反正库存是越来越高了,但生产线还是不知道啥时候就突然停掉了,给客户的货还是莫名其妙地出不去。

这到底是咋回事呢?

我们先来看几种现象:

现象一:给客户不能及时出货,销售就抱怨说,肯定是因为计划部门没有多做点(成品的)安全库存;

现象二:生产线无计划地停掉了,连老板都会说,十有八九是原材料安全库存设低了。

现象三:即使是设备维修的备件没有库存了,连维修工都会说,这是因为没有安全库存的缘故。

安全库存可谓是名声在外,妇孺皆知,家喻户晓,臭名昭著,一方面是替无数人背了很多黑锅,另一方面也在客观上助纣为虐,与人狼狈为奸,因为无数的人认为:要想提高客户服务水平,提高及时交货率(On-time Delivery, OTD),你就必须得提高库存水位,持有更多的库存,从而降低库存周转率(Inventory Turn-over, ITO),否则是不可能的。

我有一个在外企制造业做总经理的朋友,他说是他的供应链经理告诉他的,你要么保OTD,要么保ITO,两者都保是不可能的。

他问我对不对,我就反问他,那你是怎么理解这个问题的?

他说他说服不了自己,因为一方面,你看嘛,SS=z×σ,那个z就代表服务水平(OTD),OTD要求越高,z值就越大,而σ嘛,谁都知道是标准偏差的意思,需求越不稳定,这个σ越大嘛,所以啊,道理是很明显的,要提高OTD就得提高SS嘛。

那另一方面呢,他又说,尽管我是搞工程技术的,但我也感觉供应链管理好像也不是这么简单的,至少不是非白即黑吧?

我说打工的路上,你还会有进步的,你已经是比那些大大小小的总经理、CEO们强多了,因为至少你在怀疑SS这个东西。

SS的公式本身就是个纯粹的、干巴巴的数学模型,而且是个仅仅适用于单个(Individual)物料的、静态的(Static)、独立的需求(Independent Requirements)模型。

而我们制造业的供应链呢?

它是由有成百上千个独立需求衍生出来的成千上万的相关需求(Dependent Requirements)以及形形色色的相关组织、个人等所组成的一个非常复杂的(Complicated)、动态的(Dynamic)、有机的(Organized)、丰富多彩而又变幻无常(Colorful & Constantly Changing)的体系。

安全库存的概念相对于制造业的供应链管理,那就是蚂蚁跟大象的比较,连九牛一毛都算不上的。

无数的实践也已经证明了我们的观点:尽管理论上库存水位越高(库存周转率越低),客户服务水平应该越高,而实际情况是正好相反的。

我们看到的现象就是,库存周转率越差的企业,其客户服务水平也越差;反之,随着企业库存周转率的提高,其客户服务水平也越来越好。

一个最典型的例子就是华为公司,据杨少龙(《华为靠什么》一书作者)的相关资料显示:

199812月之前,华为公司的情况是:

订单及时交货率30%

订单履行周期20~25天,

库存周转率3.6次。

200312月,在实施IBM ISC(集成供应链)5年后,其状态是:

订单及时交货率65%

订单履行周期17天,

库存周转率5.7次。

这样的例子比比皆是,感兴趣的朋友可以拿自己公司的历史数据做个纵向对比,当然,前提是,你的数据是原始的、正确的。

那么,问题就来了:自从有安全库存这个概念以来,这么多年过去了,为什么还是有那么多人对它念念不忘呢?

道理很简单:因为他们心中“无数”- 对客户没数,对供应商没数,对生产没数,对自己手下及同事没数,所以就只好寄希望于所谓安全库存的保佑了,如此而已。

作者程晓华(John Cheng),全面库存管理咨询(TIM)独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,《制造业库存控制技巧》第1/2/3/4版、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者,邮箱:>johnchengbj@126.com 微信:cmocheng , TIM订阅号:itootd

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作者: 程晓华1, 来源:面包板社区

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文章评论3条评论)

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zhangyongjun001_402987283 2020-3-27 11:09

海州.王: 就像丰田一样,当一个公司做大到一定级别,跟客户有一定的谈判能力,有充分压榨供应商的能力,减少自己的库存,提升OTD,也都不是事,因为有一帮子公司替你默默 ...
呵呵。当年丰田就是因为自己小,觉得不够和美国汽车厂同台竞争,才想到降低成本练内功的办法。

而且这个内功练成了。

海州.王 2020-3-27 09:25

zhangyongjun001_402987283: 按丰田的精益理论,客户拉动式生产。这样就不必做安全库存。客户下多少单,然后找供应商买多少料,然后生产。
但丰田这么玩,是由于它自己的产量大,与供应商有 ...
就像丰田一样,当一个公司做大到一定级别,跟客户有一定的谈判能力,有充分压榨供应商的能力,减少自己的库存,提升OTD,也都不是事,因为有一帮子公司替你默默承受。而一个小公司,能买到关键物料就谢天谢地了,还是高价,不做安全库存,那就是等死。另外,再说一句,凡事必称华为,肯定有妖。华为初创的时候,什么情况,一直就这么优秀么?华为现在的优秀你学得来么?所谓适合自己脚的鞋子才是好鞋子,别总盯着别人的皮鞋。

zhangyongjun001_402987283 2020-3-13 15:18

按丰田的精益理论,客户拉动式生产。这样就不必做安全库存。客户下多少单,然后找供应商买多少料,然后生产。
但丰田这么玩,是由于它自己的产量大,与供应商有谈判力。

对于小批量生产的情形。年头接了一个单,做10件产品。产品中有一个关键件,供货周期也长,金额也高。中间2-10月都没有单。到了11月再有5件产品。这个时候,为了满足客户的及时交货。(客户大多数情况下,都是恨不得今天下单,明天把货拿到手。)怎么办呢?

只能备一些库存。

丰田做JIT,把自己的仓库建在供应商那里。自己少了保管库存的压力,但供应商要为这个买单,最后还是让丰田掏钱。

所以丰田想办法把需求做平稳,以做到产线平衡。

个人浅见。
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