原创 程晓华《首席物料官》连载(5)

2020-3-30 12:01 2755 17 18 分类: 供应链管理 文集: 全面库存管理

程晓华《首席物料官》连载(5

【作者按-故事纯属虚构】伟人说,与人斗,其乐无穷,革命不是请客吃饭,革命本身就是战天斗地,在“企业管理的核心就是供应链管理”的今天,现代企业管理者更需要一种不折不挠的斗争精神 …… 供应链管理就那是360°的斗啊!以此献给那些,像我一样,每日战战兢兢,如履薄冰地战斗在计划、采购、物流、ERP等供应链管理战线上的人们 ……

-        Chief Materials Officer-5

回来不几天,这面的HR给我电话了,很快谈好了关于transfer的一些事情,然后我就跟我老板Bush说了,我说我要去ODM那边。Bush问,你都谈好了吗?我知道他在套我,但我还是很坦白地说,是,我已经谈好了。他接着问,那面给你升职?我说你知道的,internal transfer  按照HR 政策是不可以立即升职的。他说,你还知道HR政策啊?按照我们的HR政策,你要去别的部门,你应该先征得你现在老板的同意,然后再去申请这个职位啊!

-         我说老板,话是这么说,但实际上又有几个人是这么做的呢?这Selex HR的政策向来是 冠冕堂皇的,连他们HR自己的人都不 follow,我干吗要follow啊?难道你不知道前两天刚刚有个HR的高级经理,从北京一调到佛山,马上就是director 了?再个说了,我要是提前给你打招呼了,万一我申请那个职位失败了,那我以后在您这里还怎么混啊?

-        Bush说没关系啊,照常啊。

-        我说老板啊,您是职业经理人呢,但我们的经理们,又有多少像您老这么职业的?我说我也是跟您一样,凡是要从我那里辞职的,我一个不留,从来不劝的,尤其是经理、主管一级的,但即使这样,人们还是不信呢!为什么呢?SelexHR系统,说白了,那是骗TMD老实人的,谁followSB呢!我在这里3年多了,老板换了好几个,谁TMD给我升过职?3年前我刚来的时候就是总监,那个时候我还是很自豪,Selex这么大,光中国区就有十几万人,只有我一个中国人做到物料总监的位置,其他的部门,有几个中国人做总监的,但很少。但现在呢,连TMD的阿猫阿狗的都是总监了,我还是个破总监!我自己都不好意思了!40多岁的人了,还TMD跟一帮孩子们在一起玩,我都感觉丢人呢!再说了,你知道吗?我的前任是个新加坡人,当时我俩交接的时候,他只是个高级经理,人家现在都是厂长(跟高级总监平级)了!再说即使我现在做这个全球物料总监吧,我的前任的前任是VP啊,对不对?我刚来的时候,是个英国人在做这个职位,VP,然后就是个巴西人,人家至少也是个高级总监啊,可为什么换上我,一个中国人,就只能是总监级了呢?!我到2006年的时候,就把SA这个项目的库存周转率从12次提高到18次,从此,这个年产值10亿美金的项目,我们财务再也不需要付出任何的NWC了,其他项目的业绩也都大有提高,为了这,集团那年还给了我几千股的股票做奖励。我做中国区工厂供应链管理总监那两年,我们事业部全球一年40亿美金的产值,我这里一年就是20多亿,是全球最大的,客户最多的,供应商管理最复杂的,我出过什么重大问题吗?用我在Selex第一任老板的话讲,“John帮我看一年两个B(十亿)的生意, 从来没有出现过重大问题啊!”,这是对我的最高评价、最大的肯定啊!什么意思啊?几万颗物料,几千种产成品,几百人的物料管理队伍,几个B的生意,几百条生产线,我们从来没有出现过重大的de-commitment(违约,出不了货),从来没有出现过大面积的line down(停线),更是从来没有出现过任何重大的liability,无论是客户的,还是供应商的,还是我们自己的!这不是成绩吗?!要知道,物料管理,不就是多,就是少啊,没有过就是功啊!谁TMD考虑给我升职了?HR看到了吗?老板们看到了吗?反过来,那些整天不干活儿的,或者是啥也不懂的,如美国的那个Don等,我在墨西哥帮过她的,她怎么就是高级总监了呢?

-        我为什么讨厌Selex? 其中有两个部门最让我恶心,一个就是finance, 那是根本不起作用的;另外一个就是HR,向来是欺负老实人,打击好人的,出个offer还要跟人讨价还价,跟TMD买卖大白菜似的!

-          Bush 说好了好了,John,没想到你有这么多委屈,我对你以前的经历也不是很了解,只知道你玩PLC(产品生命周期) 挺厉害的,也知道你还出版过一本书,别的就不是太清楚了。既然你要去那个ODM事业部,那就去吧!

-        我说谢谢了老板!保持联系!

-        一个月后,我正式到佛山上任。

-        先到HR报道,听那个HR经理啰里啰嗦地打完电话,办完入职手续,我就直接被我的小秘书带到办公室去了。

-        正从包里往外掏东西,屁股还没坐到椅子上呢,BC急匆匆地、很兴奋地跑了过来,Hey John,你好!你听说了吗?我们老板换成Sam了!

-         啊?!我一下子没有反应过来,Sam 不是只负责sourcing 吗?

-         不对啦,不对啦,我的朋友,BC拉着长腔说,估计是你还在来公司的路上呢,我们刚才开了个电话会,上面宣布了,AlexSCM退出了,去做BD去了,上面说他在美国跟我们的客户关系都不错,要充分发挥他的优势呢!你现在跟我一样啦,都要汇报给Sam啦!

-         我靠!我差点晕过去!

-         事情怎么会是这样呢?!这工作还没开始干呢,老板咋就又换了呢?!

-         跳到沟里了!我的第一感觉就是这样的,TMD,我怎么就这么不走运呢?!

-         看到BC幸灾乐祸的样子,我TMD就更上火!

-         BC这小子是新加坡人,实际上是我的前任,听说跟Sam 关系不错,而那个Alex则是不看好他,听说一直想干掉他,结果自己先被干掉了。

-        既来之则安之吧,我只好这么安慰自己,但这个苗头儿不好。

-        我出去连着抽了三根儿烟,算是平静了下来。

-        这时,Alex的电话从美国打过来了。

-        Hello, my friend, how are you ? 我的朋友,你怎么样啊?

-        Not too bad, 不算太差,我说。

-        他说估计你已经听说了吧?我要去BD那边了,从今天开始你要跟BC一样汇报给Sam了,你没有什么问题吧?

-        没有,我说。

-        他说很好啊,连我们总裁Greg 博士都知道你是个很专业的人呢,对你有很大的期望呢!

-        我说Greg怎么会知道我啊?

-        他说,他不是给你发过邮件欢迎你加入我们的团队吗?

-        我说是发过啊,但那只是个邮件而已,他怎么会了解我的背景啊?

-        了解的很,他说,他分别给你原先的老板还有HR打过电话了,都说你是 highly recommended(被高度推荐),所以Greg对你很有信心啊。

-          我说谢啦老板,我当初收到Greg的邮件,也是有点感动,或者说激动,人家怎么说也是事业部的president (总裁)啊,我在原先的事业部干了三年,从来就没有单独收到过我们总裁的邮件,即使是SVP的邮件,也是偶尔收到,而且还是群发的。

-         他说,你看嘛,我们这面的环境还是不错的,你好好干吧!有问题随时找我。最后还加了一句, as long as I am still here (只要我还在这里)!

-         还真让他说着了!过了不到3个月,他老人家就悄没声地离开Selex了。

-        当天上午就收到了Gregannouncement, 例行公事地把Alex表扬了一顿,然后就说Sam这个人有多么优秀,多么有经验,是我们整个管理团队不可多得的人才等等,一通屁话。

-        下午,Sam就给我电话了,说John啊,尽管我们之间意见不太一直(指面试的时候),但我相信你还是能够跟我配合好的,我对你有信心,只是呢,你是做EMS(电子制造服务业)出身的,有些观念呢,是需要改一改的,否则,这工作会是很难干的。我下周从美国去佛山,到时候咱们就组织结构啊、流程啊,好好聊聊,你看行吗?

-        好啊,我等你来。

-        TMD最讨厌的就是听别人说你EMS怎么着怎么着的!在很多人眼里,似乎这EMS就是个加工厂,是人就可以做似的。有本事你去做做试试啊!中国有几个有名的EMS公司?除了那个FKS,还是台湾人搞的,咱大陆有几个人玩得了EMS这个行业?!再说了,老子除了玩了8年的EMS行业,还TMD地正儿八经地玩过七八年的重工业呢!就你Sam,名义上是我的老板,你TMDsales出身的,你搞得懂供应链吗?!

-        刚来这面,也没啥具体的事情,只是路路续续有几个PM(项目经理)来我这里拜访,唠唠叨叨的,无非就是物料部有问题啊,问题很大啊,总是缺料啊,产值一直达不到啊等等。

-        因为跟他们不熟,我也没说啥,只是觉得他们这些人都跟老娘们儿似的。

-        坦白地讲,我在Selex这几年一直没有搞懂这个PM是干嘛的,总觉得他们是个怪胎。你说他是BUMbusiness unit manager 业务单元经理)吧,他似乎又没什么权利 ,更没什么专业背景,因为我看到很多的PM都是学外语出身的小姑娘儿,而且什么专业工作如技术、工程、物料、品质等等,都没做过,那凭什么就是BUM呢?也不像!但你说他不是吧,好像又是!因为看起来他们啥都管,而且总是喜欢批评、抱怨别人,这个也不好,那个也不咋地,似乎成绩都是他们的,问题总是别人的。他们还负责P&L, 问题是啥玩意儿都不是他们可以管得了的,凭什么负责P & L ? 最可笑的是我刚到Selex的时候,有一个PM总监找到我说,你们负责某某客户的物料经理应该向我汇报工作。我说为什么?他说我是PM啊,你做为物料总监,只是负责供应链管理方面的流程设计就好了嘛!我说OK啊,只要老板同意,他怎么安排,我们怎么来。但是,问题是,如果他们汇报给你,你能帮他们做什么?你有能力指导他们的工作?你能够帮他们规划职业生涯?还是能够帮助他们追料、控制库存?要当别人的老板,您总得够格儿啊,否则,您凭什么呢?咱山东人讲话,您打人也得有家把式儿(手中有东西)吧?!要饭还得拖根棍子呢!

-         基于以上感觉,我对PM们的投诉向来是不当回事儿,总觉得他们都是一些很无聊的人,总是没事找事干罢了。

-         刚报到第二个周,老板Sam就从美国飞过来了,他一来,我们就干了一架!

-        那天正好是跟我的一帮手下在我办公室里评审销售预测,决定MPS loading,还有几个PM在那里。他老人家进我的办公室也不敲门,直接就进来找了个位置坐下了,我还来得及跟他打招呼,他就跟几个PM聊上了,而且声音越来越大,我很不高兴,我就说了句 one meeting please(请只开一个会),他说OK,  OKgo ahead please(好,好,请继续)。当看到一个产品的销售预测时,我说,这个预测非常的愚蠢,怎么可以1月份放800K左右,2月份、3月份就是500K左右,接下来两个月每月200K,然后6月份之后就只有50K一个月了?难道这个产品要EOL??

-         这时,一个高级PM很激动地站起来说,John,这个产品不但不会EOL,而且需求很旺盛呢,我们直到现在因为物料短缺问题,欠客户很多back log,只所以在开头几个月放得比较高,就是想尽快地把back log给客户补上啊。

-         我说你的想法很好,但做法很愚蠢!

-         他问为什么?

-         我问,这个产品,我们跟客户的合作模式是什么?

-         VMI美国、新加坡、上海,他说。

-         那我说,这个产品给客户的什么产品配套?

-        他说,电脑啊。

-        那我说,我们“拖欠”客户的back log持续了多长时间了?

-        他说,过去的半年多,一直就是满足不了客户叫料的要求。

-        那客户其不是早让我们给做死了??

-        没有啊,我们只是客户的第二供应商,他们还有其他三家呢!

-        那您是否知道我们的竞争对手们是否也像我们一样拖欠客户的back log呢?

-        没有啊,他更加激动了!我们做的是最差的!这是客户说的!

-        您先别激动,我说,那您是否知道客户每月在无约束的情况下,对这个产品的实际需求有多少呢?

-         什么叫无约束的需求?他问。

-         我说不好意思,就是假设我们跟竞争对手都没有拖欠back log 的情况下,客户每个月的真实需求大约是多少?

-         这个我怎么会知道呢?!他理直气壮地说。

-         那我问你个最简单的问题:您既然知道我们是客户的第二供应商,那你是否知道客户实际分配给我们的split (份额%)是多少呢?

-        他说这个我也不知道。

-        那我说,您都知道什么呢??

-        他说我啥也不知道,我只知道因为你们物料部的问题而拖欠客户的交货!

-        我说那您看来只是个提客户催货的文员嘛,那怎么还是个高级PM呢?

-        他说,John,你怎么这么说话呢?!

-        我就这样说话啊,怎么了?我说的是实话,只是实话好说,难听点罢了

-        他说我不跟你说了,然后指向Sam,你说怎么办?

-        Sam说,John,我不是跟你说过嘛,你只管按照PM的预测load MPS, 然后追料,其他的什么也不要管!

-        我说Sam,您先别急,我问您几个问题可以吗?

-        OK, 你问吧,Sam说。

-        我说,我前面问这个PM的问题您都听到了吧? 是的,他说。

-        那您知道现在是什么时间吗?

-        1218日,他说。

-        那您知道这个产品里面采购提前期最长的物料是多长时间吗?

-        可能是Mosfet (一种晶体管类物料)?还有几个IC(半导体)?

-        我说是的,您是这方面的专家(老家伙以前是在一家全球著名的IC公司做销售的),您说这些东西最短的采购提前期是多长时间?总得有二三十个周吧?

-        他说我不是让你们提前下了很多risk order (风险订单)吗?Kit (我们一个采购经理)呢?

-        Kit 说老板我在这里啊,我们是给供应商下了很多risk order,但要求交货时间都是在明年7月份啊!

-        那简单嘛,Sam说,往里pull in

-        那那么容易啊?Kit嘟喃说,那可是半导体啊,说买就买进来了啊?

-        我说Sam,我还有个问题,您是否还想听?

-        他说好啊你说。

-        我说您知道我们工厂关于这个产品,最大的产能每月是多少吗?

-        Sam 说,我又不管生产运营,我管他每个月产能多大干什么?!

-        我说那您管不管库存啊?

-        他说管啊,但不是现在!

-        我说我们目前对于这个产品,受限于塑胶件以及我们自己的产品线产能,我们最多每个月可以生产450K,你即使把物料统统地pull in 进来,你也做不出来啊??况且我们根本不可能把料pull in 进来,道理很简单,我没来之前,你们一直在放大MPS loading, 为什么就是一直没有解决物料短缺的问题呢?

-        Sam已经很上火了,他蛮不讲理地说,John, 我不管你怎样,你必须按照销售的这个预测load MPS!

-        我说老板啊,这样是要爆仓的啊!

-        他说怎么会呢?

-        我说您看呢,现在已经是12月中旬了,我们肯定很多料无法 pull in 进来,而且即使搞进来,生产也做不出来,更有可能出现的情况就是该来的不来,不该来的都来了,因为道理很简单,大部分物料可能是可以搞进来的,但问题是有一个料进不来,其他的料来了也没有用啊,您总不能拒收供应商的送货吧!人家可是按照我们PO的要求送货啊!

-        Sam说没有关系啊,我们可以在外面租仓库啊?!

-        我说OK啊,老板,您可以在外面租仓库,但库存高了,财务付款也是个问题啊!

-        Sam说,那好办,那个Jim(财务的VP)不也是从你那个事业部过来的吗?你们关系不错,你去搞定付款问题,或者干脆拖一阵子,那些供应商又能怎么样?当然了,像Intel啊,ST啊,你要亲自盯着点,千万不可以欠他们一分钱!

-        我说大头儿都是付给这些著名供应商的啊,那些国内的供应商只是做的物料种类多,但金额没多少啊!

-        那就更好办了,告诉他们,钱先欠着,我以后会考虑给他们更多的生意的份额的!

-        TMD,骗孩子呢,我当时想。

-        我说老板我还有个问题!

-        咋那么问题呢?Sam 显然已经很不耐烦了。

-        我说是这样的,尽管以前我们可能一直拖欠客户的back log, 但那毕竟是以前了,我不知道,也不想去知道,但是您知道,跟客户做VMI,那是有Min/Max(最低、最高)库存的,我们即使一月份做出了那么多,800K,客户也不可能收我们的货啊?因为那样可能会大大地超出Max 啊!

-        John,那不是你要考虑的问题!成品做出来,客户不要,那顶多我们自己先找个仓库放起来不就是了吗?!

-        那对库存来说,不更是雪上加霜吗?我们现在仓库已经快要爆仓了!

-        I don’t care (我不管)! 这是Sam的名言。

-        John,他语重心长地对我说,你知道我们是干什么的吗?我们是 sourcing & procurement,我们的责任就是买料!至于买进来,Ted(管生产的总经理)做不出来,或者PM他们卖不出去,那是他们的事情,我们不管!他们不是每个月开会都抱怨没有物料吗?好啊,我给你买的让你用不完!

-        我说老板,我理解您的苦衷,但是供应链可是没有这么玩的啊!您这样不但解决不了物料短缺、产值达不到的问题,只能使事情变得更糟糕,有更多的E&O!甚至毁掉整个供应链!

-        他说,啊?怎么会呢?反正你在未来的35个月内不要管什么 E&O !

-        我说我再问您最后一个问题,不好意思,如果您是我们的供应商,当您接到一个这样的订单、预测(800K, 500K, 500K 200K, 200K, 50K, 50K …),您会怎么做呢?特别是,如果您是做那种 people intensive(人力密集型)的产品,如变压器、电缆等,您会为我们准备产能吗?

-        他说会啊,如果我是供应商,我看到一月份的需求这么大,越往后越小,我就会赶紧把这些产品做出来,然后赶紧给你送货啊!

-        我说一月底就TMD的要过春节了,你送个狗屎啊!

-        我彻底火了!

-        有老板糊涂如此,相信再有礼貌的人也会受不了的。

-        他看我火了,他反而笑了,说John,我今天刚下飞机就来你办公室了,我现在很累,是否明天继续谈这个问题啊?

-        我说好吧,反正后天周五才跑MRP,那今天就这样吧,我也要赶回深圳呢。

-        他说OK,OK

-        第一次见面就这样,我知道我以后在他手里不会有什么好果子吃。那天晚上跟几个哥们儿喝了点酒,他们问我调到佛山工作怎么样啊?我说转到沟里面去了。

-        第二天一早,我们的例会,看PO actionsMRP 行动计划)的执行情况,这也是第一次在佛山看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张,说他们从来没有看过这个,天天光追料去了。我说这怎么可以呢?你们是缺料缺怕了吧?!搞供应链管理的人,你怕什么嘛?!大不了就是de-commit (出不去货)或者line down (生产停线)嘛!

-        他们哄堂大笑!说,老板,那如果像您说的这样的话,公司还要我们这些人干吗?

-        你们是没有多大用处啊,我说,我只是说大不了de-commit 或者line down,而你们呢? 不仅仅如此吧?给客户的货,出不去,生产线说停就停,而且线停了还不知道,更可恶的是,仓库都已经爆仓了,你们还是在天天加班,拼命地追料,结果怎么样呢?还不是该来的不来,不改来的都来了!

-        他们说老板啊,您是不知道啊,这计划天天变啊,我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。

-        为什么计划天天变啊?你知道吗,就是因为你采购买不进料来!这是我的计划经理说的。

-        还有吗?我问。

-         还有就是PM的销售预测乱放,老板昨天你也看到了,其中一个叫Joyce的计划经理讲。

-        我说,还有呢?

-        他们说没了,主要就这些原因。

-        那我说,既然你们都明白原因何在,为什么不去解决呢?

-        他们说,我们一直在解决啊,解决不了啊,老板,就靠您了!

-        我说,真的需要我来解决吗?

-        他们说,当然了,您是我们老板嘛!

-        我说,我怎么听说我已经是你们在过去三年里面的第六任老板了?你们平均每6个月换一个老板??

-        他们笑嘻嘻地说,是啊是啊,老板,您是这儿的第六任老板,而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长,大约1年,其他的也就是三五个月,嘿嘿。

-        那意思是很清楚的,您估计也在这里干不了多长时间。

-        我说,如果我把你们全部干掉呢?是不是我就可以在这里突破历史,多干一阵子呢?

-        他们都不吱声了,类似那种集体默哀的状态  ……

-        我接着说,如果计划不是天天变,还要你们在这里干嘛?当然,计划天天变的原因可能有三个,一个就是客户的订单天天在变,这是可能的,但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变,这里面存在着一个如何整合S&OP(销售、运营与库存计划)的问题,昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思;第二个原因可能是物料计划本身的问题,如CTBclear to build)没有做准确,尤其是对于在手、在途库存没有搞清除;最后可能就是因为突发事件,如供应商突然违约,没有及时交货,或者出现品质问题、关务问题等等。

-          针对S&OP的问题,我接着说,我想这个事情必须要一步一步地来,现在看来这个在这个问题上,我们的阻力很大,不仅仅有来自于那些PM的阻力,更有来自于我们老板的无知而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放,不管阻力又多大,否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我作为物料总监的责任,当然我也需要大家的支持,我们需要齐心协力地去排除干扰,跟那些顽固势力,包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争 。还好,MPS loading的权力还是掌握在我们的手中,没有被那些疯狂的PMGAM们所掌握,这很好。供应链管理,无知,如我们的老板Sam,并不可怕;无知者无为,也没有关系,如我们管生产的总经理Ted,此人听说 还是个CPMcertified purchasing manager 认证采购经理),其实啥也不懂,就知道乱喊乱叫,还好,没有几个人听他的,所以难有做为,也不可怕;最可怕的就是无知者还无畏,无所畏惧,这种人破坏力极强,就如同我们全球那些搞lean的那些人 ,被上面授予很大的权力,什么也不懂,也不尊重别人的专业,就知道猛搞、瞎搞,这是最终要失败的。但是,在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候,这种人会把事情搞得很糟糕,整个公司就会鸡飞狗跳的,乌烟瘴气,如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的无知无畏的人主要是那些PMGAM,他们的疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售,是客户服务,动不动就喜欢拿客户压我们,也压我们的老板们,所以我们必须想办法打掉他们,即使打不掉,也应该在精神上彻底摧毁他们!至少要让他们明白他们应该干什么,不应该干什么,绝对不可以听之任之下去。教育别人供应链管管理基本知识是我们的责任,这是没有办法的事情,因为我们是替公司计划钱、花钱的人,我们是决定公司生死的人,其他任何人都不配,包括我们的老板Sam他们,更不用说那帮愚蠢的PM了。

-        大家知道,供应链管理的实质问题其实就是一个库存控制问题,也就是做什么、什么时间做、做多少的问题,而解决这个问题的关键则很明显又是个计划问题,所谓S&OPP,计划是关键。而在所有的计划当中,需求计划管理则又是计划中的计划,是计划之王,the king of the planning,而需求计划的关键则是PLC,所以,我决定拆分目前的计划部,单独成立一个DP demand planning,需求计划组,由Joyce负责,直接向我汇报工作,主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单行为与消耗行为分析,并根据产品需求行为曲线,判断产品生命周期,建议MPS loadingDP的工作接口就是PMGAM以及生产计划组、物料计划组。

-        CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题,可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题,我决定由Jane挑头,专门负责MPmaterials planning, 物料计划工作,具体来讲就是做好CTB,并及时预警物料短缺,同时根据物料分类建议采购与库存策略,其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。

-        至于采购部,则是根据不同的commodity分成4块,由现在的4个采购经理分别负责,主要职责则是很清楚的 - 执行来自MP的物料计划以及PO actions,并且不允许像以前那样自己对交货计划做出判断;对于物料计划的合理性问题,可以提出自己的反馈意见,但必须绝对无条件执行,除非反对有效。

-        今天是第一次开关于PO actions的会议,我也就不难为大家了,自己回去好好看看这个报告,结果是令人触目惊心的,有的需求GAPGAP=要求的交货日期-供应商承诺的交货日期)是几百天!这到底是人为错误还是真的就是这样?请你们回去后逐条逐条地看一下,需要确认的就赶紧确认,需要纠正的就赶紧纠正,下次review, 我可能就没有这么好脾气了。

-         组织结构大体决定后,召集所有人开了个staff meeting(员工大会),同时宣布了SBMMPM(物料项目管理,负责成本、PPV、主数据维护等的)的领导人名单,整个佛山物料部就算是重新成立了-按照我定义的模式。

-        成立大会开始之前一天,我就Sam打了个电话,我说您是否参加我们的会议?时间是第二天下午两点,在德国厅,他当时在深圳工厂,答应的很好,sure, sure(一定,一定)! 结果到了当天下午155分了,我还没有看到他的人影,就亲自打电话给他,他说还在蛇口假日酒店呢!我有点上火了,我说那您到底是否能够来参加我们的会议呢?一屋子人在等着您呢!他说sorry, sorry,你们继续吧!

-        TMD!我最讨厌的就是这种人!当时 sure sure的说地很肯定,事到临头,又TMD sorry sorry的说来不了! 从那以后,我一听到他说 sure sure的,我就满身起鸡皮疙瘩,不寒而栗。

-        周五决定MPS的时候,又跟老板Sam以及那帮混蛋PM干了一架!

-        争论的焦点还是那个怪胎的销售预测,800K, 500K, 500K …那个。我还是坚持不能这么放,因为这不但不利于解决物料短缺问题,反而只能让事情更加糟糕,这是稍微有点供应链常识的人都可以看得出来的,但Sam跟那帮PM非坚持这么做不可,而我则是坚决不同意,我说明明连产能都只有800K的一般左右,况且还有几颗关键的mosfet根本就不可能拽进来,我们为什么要放这么多??我坚持顶多放450K。这个时候有个PM说了,John,你们的人在你没有来之前一直在follow我们的销售预测啊,而且这个800K也放了好几个月了,你突然改成400K,那不是会产生很多的push out 吗?我说对啊,该push out就得push out啊!

-        Sam一听,那怎么行呢!怎么可以push out啊!我说为什么不可以啊?用不了就得push out啊!当然,对于那些critical (关键的)物料,我们要考虑手工过滤,不会真正的push out ,但手工过滤要耗费大量的人力、时间的,不到万不得已,我们不会那么做。对于那几颗关键的物料,我们已经在系统里面设置了缓冲库存,您要求下risk order的那几个料,我们可以手工过滤,没有问题的。

-        他说如果这样的话,倒是可以接受。

-        我趁机说,是否可以这样呢?我一月份的800K分别放在其他几个月,如,1234月份各放400K,后续几个月,直接放300K

-        这时,那个高级PM说,那样会缺料的!

-        我说为什么?

-        他说客户有时候一个月的实际需求会大于400K的。

-        我说我问过你的,你没有这方面的数据,我让我的人统计过了,客户去年一年多来,每个周从我们的HUB里面实际叫料大约5080K左右,也就是在平均每月200K300K间,我放400K已经很多了,但考虑到VMI而且我们也有产能,前4个月多放点儿,后续放300K是没有问题的。他说那万一客户明年的需求大大地超出这个200300K的需求呢?我说那是可能的,但万一客户的需求还不如今年呢?即使超出这个需求又能如何呢?那你会产生物料短缺啊,他似乎很懂行地说。

-        我说不会的,尽管我不敢保证100%地不缺料,如出现天灾人祸等等,但是99%的情况下我是敢保证没有问题的。他说那你只load 400KMPS,而如果客户的需求是500K呢,譬如说?那你就会缺100K的物料啊!你到时候怎么解决啊?他理直气壮地问我。

-        我说不好意思啊,我是典型的山东人,说话很直接的,语言表达能力又有限,我说了,您别生气啊!

-        他说您说吧,我不介意的。

-        那好,我说,您刚才的算法看起来很有道理,但从供应链管理角度,那被看作是“猪的公式”。

-        他说你骂人嘛!

-        我说你看,我说了嘛,你说你不介意的。

-        他说好好好,我不介意,但你能告诉我们为什么吗?

-        我说你知道我干供应链管理有多长时间了吗?

-        他说听说您干了很长时间了,怎么了?

-        我说到现在为止,我整整做了15年的供应链管理工作了,自认为有点体会,但我怎么可能把我15年的体会一两句话就跟你说明白了呢?他说那您就简单点说嘛。

-        我说了, 我说,您那是“猪的公式”啊。

-        您还在骂人,他说。

-        没有,我说,我是在对牛弹琴!

-        你看你看,您一会儿骂我们是猪,这会儿我们又成牛了!但您还是没有给我们解释啊?! 

-        我解释不了,我说过了,我表达能力有限。

-        Sam说,那就这样吧,你1234月呢各放600K,剩下的每个月放200K,就这么办吧!

-        我靠!我心里想,这简直是“蠢猪的公式”!

-        我说您这样还是个大问题啊!

-        他说什么问题?

-        我说,您看啊,这4个月的MPS远远大于我们的产能,导致的问题就是我们一方面可能会爆仓,另一方面我们可能还需要push out,何苦呢??!

-        他说我不管什么爆仓不爆仓,那是物流管理的事情,我只管料!Push out你也不要搞,你那是EMS行业的做法,我们是ODM

-        我说Sam, 我尽可能用比较平静的语气说话,这跟EMSODM有什么关系呢?这充其量是一个MRP的基本逻辑嘛!

-        他说你不要跟我提什么MRPMRP就是给EMS这种行业设计的嘛!

-        我靠!开天辟地第一次听说MRP是专门为EMS行业设计的!

-        我无话可说了!

-        当你碰到一个猪老板的时候,你只有两个选择,你要么把猪杀了-跳槽离开,你要么把自己也变成猪-继续留下跟着猪干。

-        我当时真想说,猪,我不干了!

-        但是,回头一想,不行啊,可能还需要在这里忍辱负重地当几天猪啊,毕竟,再过两个月就是春节了,上哪儿找工作去?把猪杀了是痛快,但谁能跟钱过不去啊?再个说了,这头猪也不一定能在这里干多长时间啊,Selex别的不敢说,VP换的是最勤了,跟走马灯似的,保不准哪天他老人家先被干掉呢!

-        这事儿还真让我给猜着了,不到3个月,Sam的老板,也就是我们这个事业部的总裁Greg就被悄没声地拿掉了,Sam也紧跟着消失了 - 这是后话,我们先放着不提。

-        接下来的一个周,Sam还是呆在广东,一天深圳的,一天佛山的,没个定数。

-        有一天他突然跟我说,要请我吃饭,而且是单独请,我就答应了,还以为他老人家有什么大事呢。

-        饭菜还没有上来,Sam就说,John,你了解Jane吗?

-        我说不就是现在负责物料计划的那个女人吗?

-        他说对对对,就是她。

-        我说她怎么了?

-        他说你感觉她怎么样啊?

-        我说没什么感觉啊,我刚来才一个周呢,如果说非得说一下感觉,我说这个人似乎并不是很明白她在干什么。

-        SamNO, NO, 她很好。

-        怎么说?我问。

-        Sam说她工作非常努力,而且态度非常好。

-        我说那又怎么样呢?

-        她工资很低的,你应该给她double(翻倍)一下。

-        什么?double一下?我很吃惊地看着Sam

-        他说是的,应该这样。

-        我说除了工作卖力、态度好之外,还有别的理由吗?譬如说业绩方面有什么突出的?

-        他说那我还不知道,但我听Lily(一个美籍华人,似乎是Sam的助理之类的)说这个Jane确实不错。

-        我说我回去看看吧,而且这个事情也需要HR的参与。

-        他说,不用,你直接给她长工资好了,而且还要把她从助理经理升职为经理。

-        我说不是公司刚刚在7月份全球统一调整过工资吗?怎么现在又要给她长?那既然她那么优秀,7月份的时候干嘛了?

-        Sam说,那个时候我还不管这块嘛,你知道那个时候Alex是我们的老板。

-        我没有吱声,但心理想,老子打工这么多年,也TMD从来没有人给我double过啊!

-        Sam看我不吱声,光闷头喝啤酒,就说,当然了,这个事情还是你说得算嘛,你才是她的老板嘛!

-        我说我看看吧。

-        Sam专门请我吃饭,原来就是为了这鸟事!

-        第二天我就约了那个叫Jane的到我办公室谈谈。

-        我上去就直奔主题。

-        我说 Jane,为什么Sam要给你double 工资,而且还要给你升职?

-        Jane脸一红,说我也不知道啊,老板,然后马上就问我,您是怎么知道他要给我长工资的啊?

-        他直接跟我说的,我说。

-        那您会给我长吗?Jane 有点兴奋了,脸通红。

-        如果我不给你长呢?我看着她的两只眼睛。

-        那我就会走,离开Selex,她说。

-        我说你可不要冲动啊,Jane,冲动可是老虎呢!

-        她说我不冲动啊,老板,我早就想好了,您不但要给我长工资,而且如果您给我长的不满意,我还是要走!

-        我说怎么样你才会满意啊?

-        Double嘛,她说。

-        我说你是不是外面拿到offer (报价、新的工资机会)了?

-        她说是的,是拿到offer了。

-        我说好啊,这很好,说明你还是个人才嘛!既然这样,你就拿来吧!

-        拿什么啊,老板? 是我一个朋友开的公司,他说如果我过去的话,就给我现在双倍的工资,而且是个经理职位。

-        我说我没有问你要这个啊,我让你拿来的是辞职单啊!

未完待续

作者程晓华(John Cheng),全面库存管理(TIM)咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,个人专著:《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》,邮箱:johnchengbj@126.com微信:cmocheng , TIM订阅号:itootd

作者: 程晓华1, 来源:面包板社区

链接: https://mbb.eet-china.com/blog/uid-me-3852637.html

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文章评论1条评论)

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雪山飞狐007 2020-4-2 14:36

啊!!

程总不仅精通供应链,也深谙办公室政治啊!!太牛太牛了!!

我说以前自己怎么老是被坑呢!(原来是被学生思维害了,只追求事情的合理与科学,完全不看周围形势 ~~
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