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俊知年终的股东会，财务发表了一通他作为财务人员的角度看到的公司问题，尤其指责管理层对于公司的管理欠缺，比如：管理流程、计划性、生产乱、物料浪费高等等，似乎一无是处。 听了财务的一通话后，大家顿时哑口无言，因为财务说的这些问题，确实存在，是事实，人人都见到了，多次提出，也在努力改进，但都收效甚微，无力更改。 既然管理如此之差，俊知如何从08年50万投资到今天资产达到上千万规模，五年翻了20倍，并且俊知做的是机械自动化行业，不是手机等IT行业，这个行业本身的特征就是需要很高的固定资产，而当年只有区区50万，买一台CNC都不够，今年光CNC设备，就投资了400万。 在管理层尴尬的的时候，我接了他的话题，回答了他关于俊知的管理问题。虽然我没有直接参与俊知的管理，但因为之前管理华控，两者规模性质都相似，也曾思考过这类问题。 1、公司规模，对于一个资产只有1KW级别的公司，只能算是微型企业，连小型企业都算不上。 2、公司性质，只有40来人，不属于生产性公司，属于研发性公司。 3、产品情况，市场竞争激烈，需求旺盛且变化快速，但回报较高 我主要从上面三点阐述俊知的管理思路，俊知还是一个微型企业，一个小公司，并且是一个研发性质的小公司，我们无力去做常规产业，只能在大公司的 夹缝 中生存，根据市场 新需求 ，不停的改变自己去 适应需求 ，做出相应的产品来获得赢利，而这些是同行大公司所不愿意做的东西，同行大公司，只会去做量大标准化的产品。这些决定了公司必须具备 快速响应能力 ，不能定太多的条条框框约束自己，比如生产乱，只有在做批量产品的时候，我们才可能不乱，一种设备做几台，根本就没有计划性可言，管理流程也谈不上，生产乱是肯定的，物料的浪费也是高的，这些都是我们当前的定位决定的，若我们今天不乱的话，那就是说今天没有生意了，或者自己变成了大企业了。 俊知财务以前从在生产性大厂出来，希望一切都按规矩做事情，这个国内的财务教育也是如此的，都是针对大厂及政府的需要指定的，但对于中小企业的实际情况，却没有相应的培训。导致过份正规化而脱离实际。举一个很典型的例子，俊知有一个关系不错的大客户，一年生意有几百万的往来，并且付款都挺不错的。但有一次因为一个配件，几百元的东西，财务卡着不发货，非要等对方打款之后发货，结果导致对方老板意见较大，影响了两家关系。财务总想指定一些标准化的东西，他们就按标准化做即可，这样他们也不用承担责任，但实际上，小公司处于弱势，并且中国是一个人情社会，标准化的东西就是没有人情味的东西，而大部分小公司，都是老板直接负责的，所以一个小事情很容易上升到影响两家公司的老板的关系继而影响生意，可谓因小失大。太多的小公司，都试图去建立良好的管理体系，上ERP之类的，但成功者寥寥，就充分的说明了这个问题。 那么作为一个小公司的经营层，应该如何去管理呢，我认为，小公司不应该过多的讲管理，而是讲大局，抓主要的问题，越是主要的，越要让职位高的人来负责，总经理不应该管太多价值不大的东西，甚至应该把那些稳定、发展潜力不大的、流程化的东西独立出去，外包出去，不要让这些稳定的，价值不大的东西影响了自己精力，因为总经理的时间是最宝贵的。各个部门的负责人，在自己能力范围内能做到的，都应该自己决策来执行即可，没必要事事请示总经理，这一是占用了总经理的时间，二是因为自己比总经理更了解，就算是总经理水平比自己高，但毕竟花在这方面的心思少，决策不见得比自己高。各部门负责人更应该有大局观，不能只觉得做好自己的事情，让自己不承担责任即可，而是应该站在公司角度来考虑自己部门与其他部门的协调问题。若只盯着自己部门，最多不会出错，但任何一个部门都要与别的部门协调的，若不看的更高一些，协调就会出现问题，就会影响判断。 小公司，管理层核心的就是要抓大放小，尽可能的降低内耗，充分的发挥个人的主观能动性，做错了没关系，他会自我修正，但关键是灵活把握市场，不要产生大的管理内耗。