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“小米”模式工控会到来吗？ 　　首先看到这个题目，你也许会感到无视甚至有些嘲讽！ 　　“小米”模式是什么？工控行业又是什么，完全不是一个星球的！没错，小编也是这样觉得，更何况各位工控的大神们呢？ 　　但是，看完下面这段话，我不禁想继续往下看，看他到底能说出什么门道！ 　　我们是做苦逼工控的，我们当然知道小米的模式，要想一模一样拿到工控行业来，那是行不通的！但是，你好好体会下面这段话： 　　现在跟别人说小米模式时，听到的回答是：我们是做工业品的和消费品不一样； 　　去问做消费品的人，他说：我们是做汽车的和家电不一样； 　　你再去找一个做家电的问，他说但是，我们是做微波炉、电冰箱的和手机不一样； 　　所有人都在解释“但是”，却都忽视了一点：都是产品，都是拿给客户用的，互联网改变的只是客户的行为，改变了客户思考的方式，客户既包括了手机的客户，也包括了自动化的客户。客户变了，我们的商业模式，我们的产品也一定要有些变化。 我们来了解下“小米”模式 首先，我们来看一些数据 　　申明一下，我不是小米的托，也不是米粉，而且我连小米手机都没用过！但是从数字来看，小米这个公司确实很神奇。今年第一季度它的国内出货量达到1040万台，排第三，苹果900万台，第四，现在是三星第一，联想第二，小米第三。2011年30万台、2012年719万台、2013年1870万台，2014年第一季度1040万台，全年计划是6000万台（这要是我的销售额该多好，哈哈）如果能做到，那么基本上可以排到全球出货量前5名。但是雷军今年还想做8000万台，2015年1.2亿台、2016年2亿台，这是个什么节奏？这是和三星、苹果争全球老大的节奏？ 　　再看看公司估值：2010年底2.5亿美金，那个时候还没有出货呢，据说就是拿着已经有了的订单去做的估值，2011年底10亿美金，2012年6月40亿美金，2013年8月100亿美金，2014年超过300亿美金。我们来看看300亿美金是个什么概念？看看大家比较熟悉的这些公司，诺基亚，2013年8月154亿美金，HTC，42亿美金，黑莓53亿美金，西门子2012年7月740亿美金，当然现在是多少，我没有确切的数字，我在网上只查到这个。三菱电机191亿美金，爱默生385亿美金，这是2012年的世界500强的市值报告，在2013年发布的。那么大家看看，小米现在是超过300亿美金，而这些我们非常熟悉的霸主们，拿他们的估值和刚成立5年的小米比一比，你有何感想呢？ 这么疯狂的数据如何做到的？ 　　我们是做苦逼的工控的，我们行业的老大是谁，对！是西门子、ＡＢＢ等。但是小米，一个成立不到5年的公司，现在的市值接近西门子的一半，当然不是西门子不够强大！那这个世界是不是疯了？还是说我们的行业太苦逼了？西门子170年，5年还没到的小米市值就已经接近西门子一半了，为什么？ 　　因为我们进入了一个全新的时代，就是互联网时代，这个时代是一个游戏规则改变的时代，这个时代是一个屌丝逆袭的时代。小米在做手机的时候，和诺基亚相比，那肯定是个屌丝，但他逆袭了，步科和西门子比，也是个屌丝。这个时代给了我们屌丝机会，屌丝逆袭的机会，因为游戏规则改变了。屌丝是最希望闹革命的，希望打土豪，分田地。但闹革命不能用暴力，暴力革命的社会是不会进步的。如果时代在革命，规则在改变，那我们屌丝应该抓住这个机会。 　　大部分人都会说机会不就是电商吗？但是我们工控行业太OUT了，太土了。但是，电商真的已不在新鲜，电商不就是把东西放在互联网上去卖吗？其实，各家的产品都已经放网上卖了，这已经算不上逆袭的机会。 那小米是如何抓住机会逆袭的？ 　　小米的确是电商，但是，他不仅仅是电商。 　　来看看小米玩的是什么：小米模式。这个模式是中欧李善友教授总结的，我认为总结得很好。这是一个从成本到产品到组织三个方面颠覆的模式。 成本：毛利趋零，利润递延 　　毛利趋零以后怎么赚钱，要靠利润的递延，要靠二次打击，雷军说这是BOM定价。那去年几十亿利润哪儿来的？他们解释：BOM定价的A模式，A模式是什么？是远期的BOM定价，利润来自于供应商提供的材料成本下降。雷军却说要改成BOM定价的B模式，B模式是指即期的材料成本定价，如果供应商降价，他也会跟着降价。这叫不让别人活，但是，自己可以活，只能靠二次打击。什么是二次打击？当然！他有MIUI，他还有很多别的产品。 　　所以，未来成本方面的颠覆，可能真的是要靠二次打击，或者靠小费模式，什么叫小费模式？就是做一个产品，做出来多少钱，卖给你多少钱，不赚钱，但是，你看我的产品好不？如果好的话，给点小费吧。 　　我这些天刚刚体会了下小费模式，我们在做一个eViewBox机器人，方便客户在互联网上直接生产订制的纸盒子，但是呢，我需要一个橡皮图章，所有eViewBox纸盒子下面都盖章，然后，我就在网上找到了一个做橡皮图章的，和对方谈了想法，最后确定让他帮刻一个橡皮图章。后面我问他价钱，对方却说，交个朋友吧，不要钱。用了三个星期，不断的交流图章要如何刻，而且他还刻坏了一次，重新又刻，今天上午我收到了，一激动用微信给他发了一个200元的红包，这就叫小费模式，那么，实际上如果他报价的话，说不定还没有200元。 产品：功能刚需，情感必须 　　前几天，有个客户项目做了一年半，好不容易试机了，说一个电机安装孔掉了点漆，然后就退货，不合作了！这叫没有情感，其实双方都付出了一年半的心血才推进到这一步，不合作是双输。 　　现在不要把客户当成上帝，要把客户当成朋友，但这种情况他就不够朋友，为什么他不够朋友？要问问我们自已在开发这个项目的时候把他当朋友了吗？我怀疑是没有，我们没有想过，要在产品里面注入什么感情的因素。而小米是有一批“米粉”拿到手机后就测机，测到bug,“米粉”就会欢天喜地向小米反馈。他不退货，他还挺高兴，这就是情感。 组织：公司变小，社群变大 　　小米现在已经是300个亿的市值了，但你我应该都没碰到过小米公司的销售员，但是，你一定遇到过好多小米手机的销售员，只不过这些人都不是小米公司的。有一次和朋友回家，在路上聊手机，就听她向我推销了一路的小米手机。 　　所以，小米公司人不多，几乎全是做技术的，但他有几十万个是脑残粉，这些脑残粉体现的作用，要比我们的销售员还厉害，拼命地推销，又不拿工资。 　　小米现在除了手机，开始做小米盒子，小米电视，小米路由器，小米充电宝，MIUI、小米兔。大家知道什么是小米兔吗？一种毛绒绒的玩具，2013年卖了50万个小米兔，50万个小米兔相当于淘宝、天猫销售所有毛绒玩具的总和还要多，所以，他还会做什么？会不会做小米工控呢？会不会看上工控这个苦逼的行业？这是我们要关心的。 结合工控行业分析“小米”模式 那么小米模式可以移植到工控行业？ 　　我们是做苦逼工控的，我们知道小米的模式，要想一模一样拿到工控行业来，那是行不通的，但是，也不要对小米这种模式视而不见，现在在外面一说到小米时，听到的回答是，我们是做工业品的和消费品不一样；去问做消费品的人，他说：但是，我们是做汽车的和家电不一样；你再去找一个做家电的问，他说但是，我们是做微波炉、电冰箱的和手机不一样，所有人都在解释“但是”，忽视了一点：都是产品，都是拿给客户用的，互联网改变的是客户的行为，改变了客户思考的方式，客户既包括了手机的客户，也包括了自动化的客户。客户变了，我们的商业模式，我们的产品也一定要有些变化。所以，工控行业既不可能是互联网风暴的安全港，也不可能是小米模式的复制品。 工控行业套用小米模式有哪些问题？ 　　第一：毛利趋零，利润递延，是不是要把变频器免费卖给客户，那么客户再买你的PLC的时候，你就可以多赚钱了，好像不是。如果变频器卖便宜了，PLC卖贵了，他就不买了，去买别家的，如何递延？不是说不可以，我没想到好的办法。还有人说调动情感，冷冰冰的工控产品如何调动情感。互联网少就是多，小就是大，要做核心单品模式，工控行业如何做核心单品模式？在工控行业，要想做大，就必须要做多，工控行业的大公司，全都是产品很多，参观欧姆龙上海工厂，那里做25000个型号的产品。所以只有做多，才会做大，但是，有没有可能建立核心单品模式呢？ 产品标准化，体验多样化，如何解决？ 　　乔布斯的伟大就在于解决了这个问题，这是人类需求的未来发展方向，人类需要多样化的体验，如果要把一个产品做到成本非常低，又必须要标准化的产品，这两点之间如何协调，乔布斯做到了，做一款iPhone，通过APP和更多的公司合作，来达到多样化，让每个人都有不一样的体验。当年福特解决了标准化，但是在多样化方面输给了通用。诺基亚也了解客户需要多样化的体验，所以做了好多型号的产品，但是，丢掉了产品的标准化。互联网给了我们很好的武器，就是你既能解决标准化的问题，又能解决体验多样化的问题。 小米工控的商业模式在哪里？不知道，但是工控社群将会兴起 　　标准产品型的社群：针对成熟型的客户，强调单品、微利、海量，每款产品争取达到很高的销售量，而且，一定追求性价比的极致。媒介是销售经纪人，工控行业将来需要媒介，标准型产品或许不需要专门销售，专门渠道，但缺不了媒介，媒介就是经纪人，什么人可以做经纪人？大家都可以，介绍一个客户拿几个点的提成。大家感兴趣可以加下康斯达的社群（公众微信号）：康斯达自动化 　　为何价格低东西还能好？互联网的颠覆首先是成本结构的颠覆。 　　为何原来100元的标准产品能卖56元而一样盈利？ 　　每个厂家的成本结构都不一样，图上是一个虚拟的成本结构，100元的产品卖到客户手中，材料成本40%，销售与渠道的成本占去22%，库存与应收款3%，市场推广费用占5%，毛利占30%，去除生产研发管理，最后纯利余10%。为何可以变为56元？材料成本35%，这没少多少，便宜绝不能靠偷工减料，只能靠海量降低5%。材料成本少得不多，一定要保证质量，但是，销售与渠道的成本占去22%，库存与应收款3%，市场推广费用占5%，这些都没有了，全部变为销售媒介的6%，毛利占15%，由于是单品，海量生产，管理成本、研发费用极低，所以剩下的利润也是10%左右。这是一个可持续的方法。核心是把这些不必要的成本都还给客户，所以互联网的颠覆首先是成本结构的颠覆。 　　差异产品型社群：小而美的产品与服务，目标：差异型客户，媒介：顾问式销售、经销商、系统集成商、生态圈，如果要做差异的社群，基础就是公司组织形式要革新，传统的组织形式做不了差异型的社群。 　　如果公司能做成创业的社群，是最酷的。什么是创业？做出产品并且有人用，这就是创业。将来会在工控行业看到很多创业型的社群，工控行业不好创业，工控行业需要品牌，需要很好的质量，需要一个完善生产制造体系，这些是工控创业公司一开始很难打造出来的；工控行业也好创业，因为工控行业应用特别多，机会特别多，产品特别多，细分市场特别多。最好的办法就是在大一点的公司内部创业，我们应该把公司做成一个创业的社群组合。 　　最终想谈的，是自由、平等、个性发挥，这就是互联网精神、也是人类的终极精神、也是工控的未来模式。