tag 标签: 产品设计

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    2020-11-21 09:57
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    如何给一个小狗夜灯建模
    论坛坛友 一篇小猫夜灯建模,记忆精湛,成品精良。看得我心潮澎湃,于是乎萌生我也要学习建模的想法,说干就干。不信你们看 先附上原文链接: https://mbb.eet-china.com/blog/3854317-417931.html 先照猫画虎,划出一个外壳来。 生成一个实体 侧视看一下 修改倒角,美观第一。(前方高能预警。。。。) 忘了把中间抠出来了。改改就行。 哒哒哒哒哒 成了。 截面一看,咋是实芯的啊,这不是弄了个砖头吗,女票还不得拍死我 小改一下,问题不大。 OK了 总共耗时3分半,累死我了。然后弄个基准面出来,看看。 画个托台的截面,为了省事,其实不能这么做,因为尺寸不对头哈。 再看下,能过得去就行。 等下 哪里来的舌头,是嘲讽吗???哦,原来是,旋转搞得鬼,不要慌。切掉就行了。 侧视画个旋转切除,咔嚓一下不用愁,老衲洗头用飘柔。 切掉就行。 一千个人眼里有一千两哈雷摩托,所以我家的狗狗就长这个样子。 然后在画个精修小尾巴,专业人士,有备而来。 再画俩小耳朵,支棱起来。 最后画个小灯泡,注意啊,红点 是点睛之笔,意味着能参加德国红点奖。 打完收工。
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    2019-5-31 10:37
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    做电子也有一段时间,慢慢的积累了一些经验。电子总归是产品中的一部分,脱离产品的电子只有实验室的意义。至于电子在产品中的重要性,这个会因产品而异,但大体上给人的感觉是,产品正常使用时,电子是属于润物细无声的存在;产品不能正常使用时,电子是万夫所指的存在。那么在产品设计中,电子是怎样设计实现呢? 先来看看电子设计。简单来说就是一个电机加上一块线路板,接上电源线。完了。就这么多,没有了。大部分人对于电子的看法基本上是这个样子,当然,这么看也没有错。只是,对于电子人来说,这种看法太粗线条,这种方式做出来来的电子也基本上是无法使用的。那么进一步来看,电子就是直流有刷电机,加上控制部分,加上电源部分,再加上各种连接线。这个样子基本上能做出个能动的东西了,可以完成基本的功能。但是,硬要说这个是产品的电子部分就有点勉强了,这个只能是实验室里的功能验证电子。如果在这个基础上再进一步,电子是直流有刷电机(型号,功率,转速,电压等),加上加上控制部分(具体的控制方案),加上电源部分(带有各种防护措施),再加上各种连接线。这样的电子基本上就成了产品的电子部分,有了完整的功能,有了一定程度的保护,这也是相当一部分市场中产品的电子所处于的状态。但是,这样也有好多的问题,当然这些问题也许跟功能并没有直接的关系。 接着来看看合作。在做产品过程中合作是不可避免的,因为考虑产品的上市周期,为了最快速的卖向市场,产品设计时往往是团队合作。当然并不否认一个人搞定一个产品(外观、结构、硬件、软件等)的大牛的存在,只是我们通常能见到的全能型人才往往是全不能。回到合作,其实是在做电子时需要考虑团队中其它人的配合,这里包括软件与硬件、软件与外观、外观与结构、外观与硬件、结构与硬件等等,只要是产品中所涉及的部分都存在交集的可能。具体的可能为电机固定架,电机驱动散热片的固定与通风,按键实现方式,传感器的安装方式等等。这些交集的部分一般在设计之初就应该考虑,而实施与验证则会放在原理验证之后。这时候团队的能力就会得以体现,就如人们常说的1+1?2,这里的?可以是等于、小于或大于。具体是什么由团队中各个部分的合作能力决定的。那之前参与的一个项目举例。项目组有软件、硬件、结构三人,外观外包。项目是一个水循环系统,进行恒温控制。在项目进入量产转化的时候出现分歧,分歧点在测温装置的安装方式上。测温装置一直是用卡子固定于循环回路中与热源直接触的金属外壳上;而现在结构人要求把测温装置于环路中,直接测试水温。分析下两种方案,第一种方案用卡子固定,因为是对外壳温度的检测,其与水温在确定时刻会有一个温度差(恒温之前),一旦进入恒温,可以认为这个温度差小到足以忽略。从系统角度分析,这是个时滞系统,本身的延时已经非常大了,外壳温度与水温的差另可以看做是系统延时的一个小的组成部分,这对控制精度并无影响,而在前期的调试中也确认了这个结果;第二种方案是直接测试水温,这对于系统测温来说无疑是好的,因为无论如何也想要减少对系统的不良影响。问题是实现,如果想要直接测试水温,那么测温装必须进入循环回路,也就是说要对管路进行破口,再密封。如果有好的可实施方案,第二种方案比第一种方案理想。可是实现方案是增加三通,且测温装的外形配合三通改变。6个测试装置,需要增加6个三通,在管路中增加的开口数为18个,这不仅增加的装配时的难,也大大增加了循环回路漏水的风险。所以第二方案虽然理论上说优于第一方案,但第二方案的实现明显存在大的缺点,故无法通过项目讨论。但由于结构人的坚持,以及其它种种因素,项目仍以第二种方案实施,结果是可以预测的悲剧收场。在这个例子中团队是一个明显的1+1<2的团队,具有典型的合作力缺失的特征。 然后再来看看审美。这是一个做产品一定绕不开的话题,也是一个一定有相当多的人跳过坑的话题。为什么说是个坑?因为在很多产品设计之初往往是没有项目立项书之类的明确的项目目标,仅仅是boss的一家之言“嗯,只完成这个功能就好了,外观先不考虑”之类云云,而一旦项目完成,就有“这个不太好看啊”的说法。审美,一般意义是产品的外观,广义来说,是产品整体上带给用户的体验。外观再精巧好看,久了也会有审美疲劳,且体验却可以无限对美的审视。那审美跟电子有什么关系?两个层面。首先是外观,好看的外观一般都会有好看的led或显示屏,这些实现是离不开电子的;再就是体验,同样的显示屏或是感应按键,用起来舒服不舒服,这是需要电子人有一颗美的心来实现。举例来说,产品正在运行的时候实然电机不转了,接下来考虑两个场景。场景1,电机不转了,用户查看产品,跟正常运行没有什么差别,用户茫然不知所措;场景2,电机不转了,用户听到有指示音,再看到显示屏上提示说“系统暂停,请移开手柄继续。”,手柄明明在手里啊,看看手柄架,哦,刚才不小心把毛巾放到手柄架上了,把毛巾拿开,电机正常转动。这两种情况下用户的体验差异是巨大的,用户对产品的好感度也会有大大的不同,这就形成了客户对产品的审美。产品拥有好看的外观,同时又拥有良好的体验,这是对电子人审美的综合考验。 以上都做好了,也决不能说一个产品是一个好的产品,因为她缺少了一个极其关键的因素:成本。产品是用来赢利的,如果一个产品非常好,非常好看,功能非常完善,用户体验非常好,只是成本太高,根本卖不出去,或是仅有少数人能用,那就得问,是不是可以为公司创造最大价值?是的话无可厚非。但那只是少数产品,大部分商业产品是做不到的,所以以合理的成本实现预定的功能,再加上合适的体验与适应的外观就成了一个好的产品所不要或缺的几个因素。仍以前面合作中的例子来说,第一种方案与第二种方案对比。第一种方案在做固定架时,顺带做几个卡子,成本几块钱,后期的人工成本+固定螺丝是正常损耗;第二种方案更换测温装置,加6个三通,成本在100+,工艺上增加了对三通的密封,后期的人工成本是正常损耗(当然时间增加了),同时增大了漏水的风险,而对系统的性能上并没有明显的改善。这个成本的增加是不值得的。 而这些还没有提及国家强制性的认证(不同行业要求不同),以及出口的话需要其它的国际上认可的其它国家的认证。这些都是做产品时需要综合考虑的。 综上,产品设计是技术、合作、审美与成本平衡考虑得出的结果,缺失任何一项都会给产品带来巨大的缺陷而最终导致产品失败。作为电子人,要把电子设计的技能磨练到极致,同时也要了解产品其它相关的部分,让自己的审美也能有达到一定的水平。当然并不是全部都学好,那很可能会是鼯鼠;而是要先有所长,然后力所能及再涉及其它。大道至简,一个好的产品一定是简单而美好的。
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    2015-10-27 21:46
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    我们讲的集成供应链,一般是围绕 订单 的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为这样的企业,在导入集成供应链的时候,集成的第一层次也是在订单层面。这种集成的好处呢,就是在客户订单层次有了清晰的责任机制,由一个部门(供应链部门)从头到尾负责,避免传统上各职能“铁路警察,各管一段”的局面,减少了职能之间的推诿、扯皮。同时,集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司,没有集成供应链时,采购常常让供应商加急快运,因为花的钱是物流部门的;集成供应链后,采购和物流都归属供应链部,无谓的加急运输就少多了。 但是,订单层面对总成本的影响相对很小,因为百分之七八十的成本是设计阶段决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本,供应链需要上升到 产品层面 。这样,供应链的关注点从订单上升到产品,供应链成为公司的三大核心职能之一:营销制定需求、设计整出图纸和规范、供应链以合适的成本和速度生产出来。从前面的论述中我们知道,供应链是设计和营销的腿,一方面推进设计优化,确保产品在设计出来的时候就是成本低、容易造;另一方面与销售更好地对接,匹配需求和供应,降低库存和总成本。 在订单层次,供应链的优化手段主要是增进 连接 :从客服到计划到生产控制到采购,再到供应商,通过信息系统和流程密切连接起来,促进产品流、信息流和资金流的有效流动,以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里,订单是管理的焦点,系统和流程是载体。 在产品层次,供应链管理的主要手段是改善 关系 ,即理顺供应链与设计、营销的关系,促进三大职能之间的协作;供应链理顺与供应商的关系,让供应商更加愿意介入新产品开发——想想看,如果一个料号是多个供应商在做,哪个优秀的供应商愿意贡献自己的知识产权,通过采购方传播给自己的竞争对手? 连接的目标是 效率 ,即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜,这是解决 能不能够 的问题;关系的目标是 效益 ,即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系,以及公司与供应商的关系,让相互之间的合作更加有效,这是解决 愿不愿意 的问题。总的来说,公司也罢,供应链也罢,任何问题其实都是两个问题:愿不愿意、能不能够。 对于大公司来说,愿不愿意的问题远远比能不能够更难解决。很多问题,表面上是不知如何去解决(能不能够的问题),其实是不愿意去解决(愿不愿意的问题)。大公司了,虽然说资源总是有限,但还是要钱有钱,要人有人,只要有意愿去解决,资源投入了,总能找到更好的解决方案,或者说至少比以前做得好。 进一步讲,订单层面的供应链更多的是供应链职能内部的优化,企业一般会通过 组织措施 (比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理)、 流程措施 (比如围绕客户订单的端对端的流程优化)、 系统措施 (比如 ERP 与电子商务系统)来实现。可以说,这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化,而成就也主要体现在订单层面,不管是系统优化还是流程优化,企业已经形成成套的做法。而产品层面的优化呢则有限地多,这涉及到更多的职能与职能的协作,业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发( IPD )、集成供应链( ISC )是公司层面的两大主干流程,是企业试图达到产品层面优化的正式举措。但是,这两大流程,不管是在美国还是中国,都还有很长的路要走。 在国内,华为算是最早尝试这两大流程的,据说当年花费 1 亿美元的代价,相当于当时一年的净利润,从九十年代后期开始,师从 IBM ,引进这两条主干流程。这为华为从 100 亿成长到 2500 亿的规模奠定了基础。但到了今天,发展到如今规模,要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了,电信设备、企业业务和终端手机业务各不相同;业务量从 2500 亿继续上升,如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求,就是个大问题。这就是说,这时候的华为得更上层楼,供应链得更加着力产品层面,而非订单层面,即围绕产品特性,打建合适的供应链能力,实现产品层面的优化。 这在很多行业都有共性,尤其是经过二三十年的快速发展后,企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域,安踏在 2015 年达到百亿规模,成了这个行业的领头羊,面临的就是同样的问题。在品牌上,企业在原来中低端的安踏品牌基础上,增加了高端的斐乐,再发展到儿童品牌;在业务模式上,企业从原来的加盟和直营发展到电商,在加上众多的体育活动赞助项目,业务的复杂度大增。而未来发展呢,当安踏每年生产 4000 万、 7000 万、 1 亿双鞋的时候,供应链该达到什么样的水平,以支持业务的发展呢? 这都是些很有战略意义的话题,不管是中国还是美国,都没有形成统一的做法。但有一点是共同的,那就是 供应链得从订单上升到产品层面,从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化 。围绕产品,供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上,就是协助研发来优化设计,确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造;在集成供应链上,就是给合适的产品配置合适的供应链。这在能力上对供应链提出更高的要求,让供应链跨越订单层次的操作事务,上升到产品层面的关系管理。 在具体的能力建设上,企业得有基本的流程和系统,比如集成产品开发、集成供应链流程,同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情,你很难完全用系统、流程来解决。比如说,沃尔玛可以用初中毕业生,配以严格的系统和流程,就能把货从仓库搬上货架,在订单层面实现最低成本,但这些人没有能力去做关系层面的事,比如维护供应商关系。对于制造型企业来说,供应链得加强两类人的力量:其一是 技术力量 ,比如供应商工程师,来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计,以优化产品设计;其二是 领袖力量 ,比如高素质、经验丰富的供应链经理,在需求端能够有效管理内外客户的需求,在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。 如果说北美企业这二三十年的发展,很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性,并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间,完整地经历了这一过程,能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时,企业的供应链以采购员、质检员和计划员层次为主力;转型完成后,供应链的中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升,保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效,从而实现产品层面的优化。 当供应链的关注对象上升到产品层面时,供应链便能影响更高层次的决策, 比如外包。关注产品层面给供应链更多的控制,能够更好地理解业务是怎么运作的。围绕产品,企业要么是自己生产,要么是让供应商来做。过去二三十年来,外包是北美企业应对重资产的重要手段;未来二三十年,中国企业也要面临这一问题,因为重资产走到了群途末路,投资回报率太低是本土企业一大问题。这也给供应链更好的机会,影响公司层面的决策。 2009 年,我到青岛海尔,由于生产回报太低,海尔开始外包转型——轻资产主要是大企业在考量。 2015 年前后,我访问珠江三角洲的一些中小型企业,清楚地感受到,外包已经成为这些中小型企业的重要考量:一方面自己有工厂,重资产,低回报,但相对好管理;一方面有供应商,轻资产,高回报,但相对难管理。而这问题的答案也在供应链管理上:企业管控供应链的能力越强,就越倾向于通过市场来获取资源,这也让供应链上升到公司的战略层面。 华为这样的公司设立了首席供应官,与首席技术官、首席财务官、首席营销官并驾齐驱,也反映了供应链的战略地位的提升,在外包还是自制和关键资源的获取上影响到公司的 战略优化 ,为企业增加更多的价值。
  • 热度 14
    2014-3-30 23:30
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      我们“无线充电圈”主编前几天的一篇文章“无线充电行业,呼唤惊艳的产品”引来无数“圈友”针对产品设计的大讨论。   原文链接: http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5OTA2MDIxMw==mid=200110599idx=1sn=64cfc8e355f130c0e1633fb760a7e17f#rd   本文就是其中一位无线充电行业的高手与主编的过招。从FOD、防水到结构设计,从功能重要性的排序到成本分析,有分歧有欣赏,争锋相对,碰撞出了不少火花。   我们把他们的对话摘录下来,分享给“圈友”,无论是产品设计、技术研发,还是市场定位都应该有一些帮助。   考虑到隐私,头像做了处理,但内容绝对真实。   由于格式及图片的问题,我们修改了不下10次,如果依然感觉读起来不舒服,可以点击图片阅读。      
  • 热度 13
    2014-2-15 10:22
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      ——微厨创新随笔之烤筒如何实现“1+12”       一个新产品从无形到有形,从纸面到实体,需要进行多次修改提升,有时需做减法,减掉多余的无用零件,缩短工艺流程;有时需做加法,添加细微部件,便可收到“1+12”的效果,增强人性化体验。     在太阳微厨的研发过程中,我们就进行了很多次加减法修改,今天单讲加法。     当我们最初采用全玻璃真空管作为太阳微厨的集热管时,面临一个很大的问题,就是绝对不能够让水滴接触全玻璃管,否则很容易炸管,因为水滴遇上几百度的高温会产生极大地冷热冲击,导致全玻璃真空管的破裂。     “不接触水滴?需要加上保护筒”, 大家很快接受了这个提议。看似很简单,但实现起来确有难度,保护筒的改进不是那么一帆风顺的,形状、结构上的改进不下千百次。因为安全筒与玻璃管之间必须留有空间,不能太紧,否则热涨也会让玻璃管破裂;又不能太松,因为太松的话说明空间利用不够,而且还容易脱落,造成意外。这个度该怎样的衡量?     为了达到安全筒与真空管百分之百不接触,我们还需做“加法”。研发小组第一时间想到的是套上铁环,上中下各一个,简称安全架,但是测试效果不是很好,还是容易造成接触。后来大家采用在保护筒上设置卡子的结构,这样保护筒外面突出的几个卡子既可以避免其与玻璃管的接触,而且卡子与安全筒成为一体。减少了许多道工序,这样的效果让大家很是欣慰。     但改善还远远没有结束,为了杜绝水滴进入玻璃管中,大家对安全筒上部的改造也是精益求精,让它呈卷状翻出边挂在玻璃管上,既美观又安全,一举两得。      
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