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认知是最近几年来互联网比较热门的词语，在所谓创业导师傅盛和知识导师罗振宇的传播下变得尤为盛行，但是认知在医学上和心理学上的概念是完全不一致的，在此文是阐述的是心理学概念上的认知问题。 在抖音，快手等短视频兴起之后，“认知”开始泛滥到每一个角落，很多莫名其妙的培训人员开始贩卖认知焦虑，包括抖音直播的卖水果腊肠的的都会时不时带上一句“认知能力”，很多金句开始流传，比如“你不能赚到超出你认知的钱”“认知决定上限,努力决定下限”云云。各种大师，导师，大V开始把认知开始神化，并顶礼膜拜，其实更多的是为了自身利益贩卖知识付费理念的合理化，更可恶的是在传销组织中很多下三滥的培训人员开始利用“认知”去洗脑很多底层的劳动者，在保险、美容和所谓生物科技的直销课程里面，完全泛滥成灾。而短视频更是加深了自我辨别能力不强的学生，年轻人和老年人的错误思维，做一个独立思考的人来看待认知能力显得更加重要。 我们来简单的看待认知的错误和不足的常态和困境。 其一是愚昧、无知，这是最顶级的认知错误。 比如，绿豆包治百病； 比如，殉葬祈福求平安； 比如，屈原是韩国人等等； 其二是认知偏差，这是最常见最为普遍的认知问题，是 社会知觉中常见的刻板印象、晕轮效应等均为某种形式的知觉偏差。 比如以貌取人； 比如首次效应； 其实就是大部分人容易为历史的经验、个人的局限性所对事物和事情形成认知上的误区。 中国革命事情常说的“经验主义”“教条主义”“本本主义”； 管理学上常见“思维定势”“路径依赖”“刻舟求剑”“守株待兔”“墨守陈规”“固步自封”，都是非常 常见的认知误区，都是需要去纠正的。 其三就是认知局限，这个也是最为隐秘、最为晦涩的认知不足。 比如，坐进观天，井底之蛙，很多短视频会以此来论述个人眼界和个人认知的局限性， 确实底层劳动者会面临认识和见识能力不足，因为受教育水平，接触和看到的事情不足，俞敏洪 还在短视频里面讲述了他和同村伙伴因为是否去过上海的事情引发的人生选择和人生结局，似乎 刘强东也是年轻时期去上海，影响了其行为，当然这个不是决定性的因素。 这些都是显性的认识问题，很多人一看一读就会明白的认知局限，其实并未有多大的灾害。 更多的是因为时代环境，社会发展和个人性格所引发的隐藏的认知不足。 比如从人多力量大到计划生育，再到现在鼓励生育，中国的经济发展和社会发展所处的阶段 不一样，无论是专家还是决策者都会被当时所处的环境所蒙蔽，最终得出一些有局限性的判断。 由此可见，认知是随着社会和经济发展不断更新和升级的，需要与时俱进。 伟人，有远见卓识的人才会突破时代和环境的障碍，才会给人类、社会、国家和民族 或者企业带来更有益处的决策。 企业的领导者和创始人，比如乔布斯，韦尔奇，郭士纳都会有自己的局限，但是在其 在位的时期，对于企业发展所作出的决策和选择可以给其企业带来最大的发展效应，也足可以 印证其能力的卓越。 而作为企业掌舵人，其思维的局限性、个人认知需要远远超越身边的下属和周围的人， 才可以牵引企业走向长远，走向未来，而不是和大部分员工一样，简单的局限于眼前的个性 问题，或许现在看到的顶峰只是别人的起步，如果要把企业做到一定的高度，就需要有超越 一般人更远的认知能力，而认知只是一个起步能力。 认知是意识，思维，更多是方向性的东西，可以是世界观，但是更多是方法论的范畴， 正确的方法论确实对于改变世界和改变社会有很大作用，但是需要真正的改变世界，还需要 实践去落地，去执行到位，才会真正的让认知发挥其巨大的作用。 我们可以相信认知的力量和作用，但是绝对不能迷信认知的作用。 像各种论坛和会议上大咖们动不动就是认知，我们可以点头，但是不能当成真理背诵。 做一个独立思考的人，不要因循守旧和固步自封，不唯书，不唯上。

在企业管理的实践中，管理者的决策是决定企业成功和健康发展的关键事件。 那管理者应该基于什么来决策，依据什么样的方法，流程和制度来决策才是最有效的决策呢？ 当然，没有标准答案，管理决策也没有万能钥匙，但是决策还是有需要避免和预防的风险和错误。 尤其是在中小企业管理过程中，企业的创始人或者负责人需要非常关注一些容易产生高风险的误区。 中小企业在发展的过程中，高度依赖公司创始人的经验，决断和行动，而这些历史过程中积累的经验和自信，在企业成长过后，会成为企业发展的障碍和毒瘤。 企业初创时，创始人的有惊无险的第一桶金，让企业开始成立； 企业成长过程的初期风险，创始人通过天时地利人和最终解决了困难，会进一步加深其个人的自信和对经验的依赖； 不是认为个人的经验一定存在错误，但是人性的弱点决定了单个人的独自路径依赖，会给组织发展带来未知的的风险，于是股份公司就需要董事会，股东大会来限制创始人和公司负责人个人的权力。 而在中国的管理实践中，董事会和股东大会对于创始人和公司负责人的决策有一定的限制作用，但是在国企或者大量的威权型企业中往往起不到监督作用，一把手思维独断专行的管理决策，给企业带来了巨大的管理风险。 管理经验，往往是基于常识型的思维，基于过去发生的单个管理事件和管理行为，而管理经验的适用性往往是特定的时间，场景和阶段，过度的相信和依赖过去取得成功的经验和路径，往往会限制决策者的思维，缺乏系统性和全面性，无法考虑到新的情形下的管理环境，新形势下面临的新的风险，机械和教条的照搬历史经验，会给企业带来巨大的管理风险和困境。 比如GE杰克韦尔奇的管理经验，在21世纪初何等牛逼，而今到伊梅尔特继承，到今年GE即将一分为三； 1994年，吉姆柯林斯的《good to great》里面的很多所谓伟大的企业，摩托罗拉，惠普，GE，SONY 都是面临着发展巨大的危机，历史上成功经验的总结，只是参考性，而非决策的核心依据。 科学管理，专业管理和系统化的管理方法，流程化、制度化和机制化的管理决策模式，可以从更广和更深的层次上避免决策者个人经验在决策过程中起到的决定性作用，盲目的类比，借鉴个人生活和工作中的一些CASE，思维方式等有限的能力，更科学的利用和借鉴团队和科学的方法决策，降低管理决策的风险，提高管理决策的成功率。 我们在管理实践中，可以看到很多的企业在盲目多元化，急剧扩张的过程里面，往往是决策者的权力失去有效的监督，决策高度依赖个人，比如海航集团的陈峰，还有一些正面临巨大风险的企业就举例说明了。 管理者过去给企业带来成功的经验并不一定能给未来企业带来成功，成功的DNA不是唯一不变的，也没有万能钥匙，总是拿昨天的故事来重复今天的管理，肯定会有不适应的过程。 富士康从EMS代工转型，历时20年，品牌主义，高科技等等都遭遇前所未有的困境； 顺丰集团，跨界电商和零售，物流赋能电商，电商成功了吗，零售成功了吗？ 腾讯做微信和QQ一举成为社交的龙头，但是短视频他怎么学都干不过抖音，微视的结局很好吗？ 阿里做电商在国内是绝对龙头，但是在支付宝和淘宝做社交，结果如何，有目共睹？ 还有很多企业不只是学自己过去经验，还盲目照搬其他龙头企业，尤其近年学华为的管理在制造业和科技界盛行，完全没有理解华为发展和管理的过程和环境，一味的狼性，一味的加班，一味的强调付出，其最终只会给自己的企业带来巨大负面和不适应。 过去的成功方式和经验只能代表您在过去和某些领域的成功，而不代表现在和其他场景的成功。 成功的经验不够辉煌和耀眼吗？但对于新的形势和业务有什么借鉴了，并不一定能取得成功。 我们过去小，小米加步枪，老大看得到兄弟的所作所为，身先士卒，以一敌百； 现在企业变大了，飞机加航母，你连曾经身边的兄弟都看不到，更无法看到底层的士兵，还需要大刀开路吗？ 游击战不合适，就要阵地战，就要运动战，就要步炮协同，海陆空一体作战，就需要大兵团纵深作战。 还需要独手搏斗，身先士卒去干执行吗？ 人民解放军在解放战争后期如果坚持游击战战法，还能取得中国革命胜利吗？ 还不是依据形势，实事求是，运动战加大兵团作战，有效的歼灭敌人。 迷信过去成功的经验，沉溺于过去的小圈子决策，只会断送企业良好发展道路。 决策者的盲目自大、墨守陈规、思维僵化、抱残守缺和固步自封，最终会葬身企业的发展大好前景。 只有与时俱进，与环境共发展，开放进取，接受新思维和科学管理方式，才是企业管理和决策者应有的思维。

很多时候，我们发现原有的知识或者观点，很有可能错误。尤其是当徘徊于错误与正确之间的时候。如果这个时候我们还认为自己的观点是正确的，那么我们寻找证明正确的时候，就会选择性的屏蔽了有可能证明其错误的材料。 于是当我们寻找了一段时间后发现我们看到的都是证明其正确的材料。 因为我们在选择材料的时候，无意识的选择了一条路，而这条路上有的都是证明我们已有观点正确的材料。 那么我们就会强化已有的观点，而这是很有可能我们已经丧失了证明其错误的机会。 而证明其错误的材料可能就在临近的那条路上，但是由于我们选择性看见，于是那些对于我们而言就是不存在。   虽然它们客观存在，但是于我们的“客观”上不存在。 很多时候，存在的我们不一定能够发现，我们不能发现的，不代表不存在。 认知，都是有一定的边界。对于已有的观点，甚至于使用的方法，在旧有的边界内是合适的，但是如果一旦，边界被打破，我们能够做的很可能是去维护原有的边界而阻止原有的边界被打破。但是，事情总是会变化，没有改变不了的边界。无论是边界，大了小了，对于改变后的认知边界，唯有去否定原有认知边界内的，认知；重塑在新的认知边界内的认知，这样我们才会在新的边界内存在。也同时，才会获取新的信息。   无论是好还是坏，这里边最难的是，否认原有正确的认知是错误的，重塑新的认知。其困难程度，相当于久未运动的人，突然要去完成一个10000米的长跑竞赛。

杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”企业的文化是选人的首要条件。 但文化认同了不等于执行了，执行文化和文化的执行，这两个概念是不一样的，也就是说在文化执行方面是硬的，但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力，强调执行观念就是一种文化，这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件，要是没有这些，什么都做不成。二、文化的执行，对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。实际上就是一手硬，一手软，执行的文化是硬的，文化的执行是软的，就是软件的执行，也是硬，柔中有刚性。 认知与执行 写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。 我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。 实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！ 执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。 其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。 三种认知及执行后果 执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？有人在听指令的时候“选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。 认知误区一：A=B 领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。 认知误区二：A B 大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。 认知误区三：AB 所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。 最后总结一下执行的困惑，有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题，他的命令推行不下去，推行的命令不检查，甚至含含糊糊，本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力，影响力的建立，是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致，步调统一，只有这样，才能建立一个畅通的、强大的执行文化。