标签: 电磁兼容设计

业界主流公司电磁兼容设计开发流程 （ 赛盛工程技术研究院整理 ） 目前业界一些电子设备公司在产品研发过程中，没有重点考虑电磁兼容设计，而是等到产品研发出来后，进行相关的电磁兼容测试，才暴露电磁兼容问题，甚至在产品应用过程中出现干扰问题，才进行产品整改。由于前期没有考虑，产品电磁兼容整改很多方面受到限制，同时由于不能从源头解决问题，使得产品只能通过结构以及电缆方面解决，导致产品解决难度加大，解决问题成本很高，甚至不能解决。 那么如何在企业内部建立一套完善 EMC 设计流程，使得电磁兼容性能的好坏完全不取决于个别开发人员的素质和经验，而且开发出来的产品电磁兼容性能没有一致性的保证，顺利的通过测试与验证。通过国内大量的实践经验表明，对于产品的电磁兼容性问题，必须从产品初期以及设计阶段重点考虑。 企业建立一套严格的电磁兼容设计开发流程，这套开发设计流程必须依托企业的整个研发体系流程。业界主流公司整个研发体系遵循 IPD 开发流程（或者类似于 IPD 流程）， IPD （ Integrated Product Development ）流程是由 IBM 提出来的一套集成产品开发流程，非常适合于复杂的大型开发项目，尤其涉及到软硬件结合的项目。 IPD 从整个产品角度出发，流程综合考虑了从系统工程、研发（硬件、软件、结构工业设计、测试、资料开发等）、制造、财务到市场、采购、技术支援等所有流程，这是一个端到端的流程。在 IPD 流程中总共划分了六个阶段（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和 生命周期 阶段），四个个决策评审点（概念阶段决策评审点、计划阶段决策评审点、可获得性决策评审点和生命周期终止决策评审点）以及六个技术评审点。 IPD 流程是一个阶段性模型，具有瀑布模型的影子。该模型通过使用全面而又复杂的流程来把一个庞大而又复杂的系统进行分解并降低风险。一定程度上，该模型是通过流程成本来提高整个产品的质量并获得市场的占有。   电磁兼容组织架构   IPD 中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。 其中跨部门团队组织包含产品开发团队（ PDT ），属于项目执行层。 PDT 都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支持等不同资源部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。其中研发部门中电磁兼容设计部以及电磁兼容测试认证部门属于资源部门，通常属于研发中试部。 EMC 设计部属于资源线部门存在，进行自身的技术研究与开发，参与 PDT 进行产品的电磁兼容设计，但 PDT 会在产品生命周期结束时解散！因此 PDT 是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。 PDT 产品线与资源线关系如下图所示： 电磁兼容开发流程   IPD 产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不仅仅是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。电磁兼容部门参与整个 IPD 开发流程的各个阶段，并在各个阶段输出各类方案，文档，并参与评审。电磁兼容部门参与 IPD 研发主要评审节点如下：   电磁兼容部门工程师在 IPD 评审节点主要的输出的文档、相关参考规范、责任人如下：    

      春节假期，看了本思维导图宝典（东尼.博赞），感觉不错，推荐大家看一看。无论是项目管理还是知识体系的构建，甚至思维的表达及引导，都能发挥出很好的效果。特别是在自己思维的小火花忽现的时候，拿起手机就能把“瞬间”记录到“体系”中来。利用假期我也整理了一份自己的电学体系知识构架，仅仅是针对电学相关联的构架，所以各分支不慎详细和全面，并且末梢之间其实有交叉互联的内容，以后会慢慢补上，不过目前还是能看得出点眉目的，分享给大家。       工程师朋友们，看着这份思维导图，寻找下有没有自己的“技术关注点”，或者如果没有，这个“点”该添加到哪个位置？思考着自己还可以有哪些可以去扩展的？反问自己有哪些已经成为自己设计中的拦路虎了呢？       分享与讨论，可以使之更完善！