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我们有两种方法来驱动供应链，一种是预测，即 预测驱动 ；另一种是订单，即 需求驱动 。需求驱动，看上去风险较小，为很多人所向往，其实未必。 首先， 从严格意义上讲，这世上并没有真正的“实际需求” ，不管是有订单、合同，还是别的方式的承诺，看上去是一方的实际需求，必然是另一方的的预测。比如你买衣服，对商场来说是实际需求，但对你自己来说是预测：你在预测你未来会穿这衣服。但是你知道，你有好多衣服，买来都多少年了，还挂在那里，动也没动过。在消费者力量强大的国家，你会退给商场，结果商场“煮熟的鸭子飞了”，“实际需求”最终不是需求；在消费者处于弱势的国家，你只能承担损失，自认倒霉。但不管怎么样，从供应链的角度来说，整个供应链是失败的，因为这件衣服没有发挥应有的价值，或者因为退货而造成更高的的供应链成本。 在供应链上，代表“实际需求”的订单，其实是势力博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险。 而现实是，弱势一方往往不在最佳的位置来做预测，以及控制相应的风险，最后给供应链带来更高的风险和成本。继续拿服装为例。2013年7月中旬，我访问宁波的一家时装品牌商。那是宁波历史上最热的一天，正赶上这个品牌商的订货会。订什么时候的货？半年后冬季的货。谁在下订单？分销渠道和门店。在天底下最热的这一天，一帮渠道商以及夫妻老婆店，要预测在天底下最冷的那一天，小姑娘们喜欢什么款式、颜色，那跟投硬币有什么区别呢？几十几百个渠道伙伴分别做预测，汇集起来成为品牌商的总需求，与品牌商直接预测全国的总需求相比，预测的准确度会更高吗？当然不会。显然，渠道伙伴不是最合适的做预测的；他们是被迫做预测，根本的原因是相对于品牌商，他们处于弱势地位，被迫承担预测风险。 这里是供应链优化的基本准则：一件事，谁处在最合适的位置做，谁就应该做，否则供应链的总成本会更高。 拿服装供应链来说，渠道被迫做预测，但其预测准确度更低，最后造成更大的库存风险，不但害了自己，也反过来害了品牌商。有一次我访问上海的一个服装品牌商，几十亿的大企业，董事长的头痛事就是渠道库存积压严重，表面上是压了渠道的款，亏了渠道的本，但渠道没有钱进新货，又成了品牌商的问题。这就是为什么服装行业广泛采取订货会，看上去对品牌商风险很小，其实未必，不信你看有几个品牌商在赚钱？掰着手指头也能数过来。整个服装供应链库存高企，套用媒体一句夸张的话讲，就是三年不生产，库存也卖不完。 再说说大型设备制造，另一个典型的“需求驱动”的行业。因为定制化程度高、预测准确度低、供应链周期长，大型设备行业普遍采取订单驱动，设备商“不见兔子不撒鹰”，没有客户订单不生产。客户处于相对弱势地位，就不得不承担预测的风险，给设备商下订单。但是，提前那么久下单，客户有很多考虑不周全，预测准确度当然不高，为后续的配置变更，甚至订单取消埋下伏笔。客户没法及早做预测，等订单下达给设备商时，设备商已经没有足够的时间来响应。这些对设备商来说都是不确定性，而为了应对这些不确定性，他们就不得不设置安全库存，或者安全产能，导致普遍的库存周转率低下、产能利用率低下，从而降低盈利率。比如波音的库存周转率只有1.8次，平均净利率在5%不到；空客的库存周转率为1.9次，平均净利润率只有2%。 所以， 没有真正 “需求驱动”的供应链；所有的供应链都是预测驱动的。 “需求驱动”带来的安全感只是表面现象。它以牺牲供应链上弱势伙伴的利益为代价，表面上保护了强势伙伴，比如链主企业的利益，其实从供应链的整体而言，成本和风险并没有降低。相反，因为让不合适的角色做不合适的事，成本和风险反倒更高。而 要真正解决问题，根本方案是把预测做得更准。 那如何把预测做得更准呢？我们得找到合适的职能做预测，从历史数据出发，由专业判断结束，综合销售和计划的智慧，尽量提高预测的准确度，这里我们不细讲，你可以参考我的供应链管理网站www.scm-blog.com。但是，不管谁做，不管用什么样的方法，到了一定程度，预测准确度就没法继续提高，或者说提高的边际效益很低。因为预测就像投篮，总有些球会投丢。即使这世界上打球最好的乔丹，命中率也不到50%。 所以，所有的预测注定都是错的。为了应对错误的预测带来的风险，人们主要采取两种措施：（1）如果能让别人做，就让别人做，结果是把问题推给弱势职能或合作伙伴；（2）实在没法推给别人，就在预测模型上下功夫，希望能够预测“准”。第一种做法让结果更糟糕，第二种做法的效果有限，因为两者都没有触及预测准确度的根本因素：供应链的响应能力。 我们需要预测，根本原因是供应链的响应能力有限。 打个比方。你早晨起来，洗脸刷牙，水龙头一开，水就源源不断地来了，响应周期为零，所以你就根本不需要提前预测。相反，响应周期越长，我们对预测的依赖程度就越高，也意味着我们得更早地做预测。但问题是，我们越早做预测，预测的准确度就越低。你一下子就看得出，我们走进了死胡同，而这正是问题之所在。 那根本的解决方案呢，就是提高供应链的响应能力，缩短甚至消除响应周期。 响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。 标准化、设计优化程度高的产品好生产，所以生产周期会短。更重要的是，标准化的产品库存风险低，可以先“推”到离需求最近的地方，建成库存，一旦需求来了，“拉”动的时间就很短，响应周期就短 。再就是我们的寻源策略。 比如在价格至上的策略驱动下，我们找最便宜的供应商，而这些便宜供应商的产能利用率一般更高，富裕产能有限，交货周期就长，注定响应速度就不高。当然，响应周期的缩短还有很多方法，也是供应链管理面对的最根本问题之一，篇幅有限，这里不予细讲。 读完这篇小文章后，希望你至少能理解，为什么你在抱怨销售的预测不准时，老到的销售第一反应就是把球踢给你，让你缩短供应链的响应周期。虽然不是每个销售都能讲出个所以然来，但久病成医，他们也大致清楚预测准确度的根源所在。作为供应链关系的主导者，我们不能凭借胳膊粗、拳头大，把问题推给弱势一方——那跟把头埋在沙子里的鸵鸟没啥区别，而是要寻求真正的解决方案，致力于提高供应链的响应速度。 ------------------------------------------------------------------- 2016年5月底、6月初，我来北京、上海、深圳和成都，围绕我的畅销书，第94、95、96、97次推出专题培训，现在开始报名。详细培训大纲，请联系我的助手吴**177 2795 9069 |  info@scm-blog.com 。 培训名称：《采购和供应商管理：一个实践者的角度》 时间地点：上海（5月28日，周六）、深圳（6月4日，周六） 培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类**）            1500元/人（自费，或公司付费3人及以上团体优惠）   培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 时间地点：北京，2016年6月1日，星期三 培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类**）            3700元/人（自费或公司团体2人及以上）   培训名称：《三管齐下改进供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 时间地点：成都，2016年5月19/20日，星期四/五 培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类**）            3700元/人（自费或公司团体2人及以上）   报名详情，请联系我的助手吴**177 2795 9069 |  info@scm-blog.com 。 谢谢。我们培训现场见。   刘宝红 | Bob Liu 畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com） 专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第2版全新出版，领跑畅销榜5年  

经常有人问，如何做好 计划 ？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线： 需求 预测 、 安全库存 和 供应链执行 。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线，这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。 就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“ 从数据开始，由判断结束 ”—— 计划在历史数据的基础上作出预测初稿，搜集销售的反馈（判断），作出适当调整。 在这个流程，计划有数据，因为他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据；销售有判断，因为他们整天跟客户打交道，对未来没发生的事有一定的判断。两者结合，已知的加上未知的，造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的，但结合前后端智慧的这个预测错得最少。在计划流程不畅的企业，  我们看到的正好相反：销售的数据分析能力不足，却被要求提供数据；计划的判断能力不强，却在做判断调整预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致第一道防线形同虚设。 我访问沿海的一个跨国企业，以及内地的一个本土企业，他们的计划人员都说，他们也是“从数据开始，由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来，几十成百行的数据，一股脑儿给销售，由销售作出预测来。我问计划，销售给你们反馈没有？答曰没有。再问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据，从哪里下手呢？帐多不愁，那只好说没什么变化。即使销售给反馈，做了预测，这其实是让销售“从数据开始”（做预测），然后计划来“由判断结束”（调整预测）。你知道，销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道，不是跟数字打交道；计划是没有判断的——相比销售，计划更加远离需求，怎么能做好判断呢？预测的结果自然不好。更多的时候是销售那边走过场，啥意见也不提，最后由计划完全依赖历史数据捣鼓出个预测来，“从数据开始，由数据结束”，预测准确度注定不高，计划和供应链成为受害者，就会逼着销售“提需求”，把需求预测的责任统统推卸到销售头上。销售做预测，你知道的，是典型的“从判断开始，由判断结束”，说白了就是拍脑袋，需求预测的准确度可想而知。  在有些企业，要销售做预测的另一个理由是需求变化太大，计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性，也是企业容易犯的一个错误。我想说的是，虽然看上去业务的复杂度很高，变化很大，其实我们的业务还是有相当的重复性，不然就不可能做到几亿、几十亿、几百亿的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水，卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，虽然他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同一类产品，需求上有一定的可比性。此外，虽然客户一直在变，我们的主要客户也一直就那些。这就注定历史有相当的可重复性，我们能从需求历史学到很多。 过分强调差异，其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理，低估了业务的重复性，完全依赖销售来预测，显然是误导。 对上规模的企业来说，尽管产品种类、型号很多，其中大部分的销量总是相对稳定，可以按照需求历史来预测，不足之处可以由安全库存来应对，不需要销售介入。对于少部分需求变动较大的，需要营销的反馈。但这并不意味着需要所有的销售介入：把这少许产品的需求分解到客户层面，你会发现大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；真正重要的是少量客户，他们的需求占比高，起伏大。这些客户是重点需要管理的，需要找到相应的销售，由他们来仔细核对预测，比如未来三个月会上升20%呢，还是下降30%，以及为什么。这样的产品不多，这样的客户也不多。所以，如果你需要大量的销售介入大量的产品，你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。比如当年我做全球备件计划时，5万多个预测中，最后筛选出不到100个这样的产品/客户组合，分配给成十个主要客户那里，每个客户也就平均十来个。有了具体的产品、具体的客户，而且数量有限，销售才能有的放矢，提供反馈。 作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正重要的。 所谓的计划提供数字，不光光是数字本身，更重要的是分析，通过数据分析，提 炼出最重要的，供销售来提供判断。这样，计划有数据，销售有判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测，尽管仍旧是错的，但错误的程度最低。 这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来执行，这就是销售与运营计划（SOP）的精髓。 所谓的供应链集成，其核心也是让这各个环节围绕同一数字集成。 供应链之所以难以集成，根本原因就是大家的数字都不一样：客户要100个，销售说是120，计划说是140，生产准备了160，采购买了180，供应商按照200来准备产能，这是每个环节都在增加余量，以防不测，但结果呢，这5个数字，至少有4个是错的，最后都形成库存。 需求预测是企业的第一道防线。前端的销售和后端的计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守— —安全库存都是基于一定的需求变动，变动太大时没法应对。 安全库存水位设置本身欠合理的时候，情况就更糟。  安全库存水位取决于需求的不确定性，以及有货率目标（服务水平），有成套的统计模型和数学公式来计算。 计算安全库存也得遵循“从数据开始，由判断结束”的决策模式，即先分析历史需求的模式和不确定性，套用公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整。但是，在很多企业里，安全库存完全是拍脑袋的结果，由计划员根据经验来设定。我跟计划员交谈，一般会问他们对正态分布、服务水平等的理解。很多计划员对这些没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成积压；要么太低，造成短缺。但不管怎样，最后都是以过剩收尾。为什么呢？出现短缺，有货率低，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也不例外，因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏，也只有加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就这么系统地加上去了。对于库存水位设置不合理的， 正是因为计划不懂如何设置安全库存，矫枉过正，库存水位最后都是设置过高。 虽说库存是公司和供应链各种问题的焦点，我们做的每一件事都会影响到库存，但“贡献”最大的，在我看来，却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。 这也是为什么在建制成熟的企业里，库存指标一般都是由计划来背。当然，如果你问计划，那千百万的库存从何而来，答案可想而知是销售预测不准，或者设计变更。销售预测当然是不准的，产品设计当然会变化。等预测准确了，设计也不变更了，这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准，设计经常变更，所以才需要计划来协调，更好地匹配需求和供应，控制库存。在这些企业，计划一般都以受害者的角色出现。但是，不要忘了，计划也是解决方案的一部分。比如需求预测，计划是预测准确度解决方案的一半。再比如说设计变更，为什么会造成大量库存积压？很多时候是因为计划没有能力，或者没有意愿把库存数据及时提供给设计人员。在信息不对称的情况下，设计人员做出了错误的判断。 当然计划也没错：库存问题是由内部客户制造的。道理很简单：价值是设计和销售创造的，问题自然也是他们制造的。如果设计不开发新产品，销售不做新生意，自然就不会有新问题，但这样的企业也就关门了。而区别呢，就是有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分，没责任心的计划只会继续扮演受害者的角色，一再证明内部客户或外部客户干了傻事。这种证明没有多大价值——内外客户做了傻事，不用证明大家也知道，因为结果就放在那里；重要的是认识到内外客户总体上是理性的，他们做傻事，根本原因是因为能力不够，而弥补这能力缺陷，往往得依赖计划。就拿需求预测的准确度低为例，看上去是销售不会做预测（这没错，销售是不会做预测的），其实是因为缺了计划这条腿，少了计划的数据分析。 第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，即供应链执行上了，成了生产和采购的问题。疲于奔命下，生产和供应商的整体日程更加难以控制，进一步影响到对计划的整体执行效果，这就陷入恶性循环。根据我这么多年在众多企业观察到的，企业规模大了，执行能力都不会太差；看上去差，根本原因是计划太差，预测和安全库存两道防线经常性地地失守，严重影响到执行部门。 供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。 根源还是在计划上，对于计划职能薄弱的中型企业尤其如此。

科技创新供应链大讲堂 -- 《供应链计划体系优化与产销协调研讨沙龙》-- 邀  请  函   关于沙龙： 沙龙背景 ：         在经济新常态下，很多企业遭遇到产品品种多、市场需求下滑、销售预测误差大、库存高企、交付困难、缺货上升的窘境。在这种困境下，供应与销售陷入无休止争吵与博弈，但是却对破解困境无能为力。         其实供应链的种种乱象，归根结底还是跟计划体系有关。在复杂多变的市场环境下，对供应链的各块运作进行良好的计划管控非常重要。苹果公司现任CEO提姆•库克指出：“供应链计划是供应链中的方向、准则、舵手”。因此，我们可以说供应链计划作为供应链管理的全局控制和指挥中心，起到了“四两拨千斤”的作用。         3月15日（周日）下午，我们特地从帝都邀请到一位资深供应链专家，大家一起坐下来深入探讨供应链计划体系优化与产销协调。地点就在南山数字文化产业基地，欢迎感兴趣的朋友一起参与。 热门话题 ：供应链计划体系优化 产销协调库存 预测 【建议参加单位】 生产制造企业、供应商、分销商等； 提供EMS/OEM/ODM 等服务的大中型代工企业； 物流公司、供应链公司、保理公司、银行等服务机构。 【建议参加人员】 负责计划、订单履行、采购、物流、销售、生产、供应链运营等岗位的各级管理人员和专家； 其他对活动主题感兴趣的朋友。 讲座主题和大纲： 供应链计划体系优化与产销协调        1)正确认识供应链管理及其核心规律；        2)供应链管理的库存成本观；        3)供应链优化的六种方法及特点；         4)产销协调计划是供应链指挥中枢；         5)一个全景案例：半年降低十亿元库存，缺货大幅度减少；         6)如何破解销售预测误差大的难题；          7)精益产销协调计划模式；          8)企业产销协调计划基本诊断；         9)互动讨论： 活动议程：   13:30-14:00 签到、来宾交换名片   14:00-14:30 分组自我介绍   14:30-16:30 供应链计划体系优化与产销协调 邓为民博士 16:30-16:40 茶     歇   16:40-17:10 圆桌互动讨论   17:10-17:20 抽奖合影留念   备注： 1：所有参会人员请携带足够名片，现场凭名片与沙龙确认函（或确认短信）签到进场。 2：会议期间请遵守参会规定，手机静音或者振动，不可窃窃私语。 活动安排： 主办单位： 深圳市南山区科技创新局 深圳工业总会供应链委员会 承办单位 ：深圳市中兴供应链有限公司 深圳市南山区科技创业服务中心 前海供应链研究院 协办单位： 国际电子商情 媒体支持： 深圳工业网  《深圳工业经济》  创业南山创业之星 时  间： 2015年3月15日（星期日）下午2:00-5:20 地  点:  深圳市南山区数字文化产业基地（南山区科技创业服务中心） 规  模： 40人（公开报名，报名人员需经组委会审核） 演讲嘉宾简介： 邓为民博士 ，供应链管理实战专家，畅销书《掘金供应链_从以产定销到以销定产》作者，长期从事供应链管理与变革推动，对中国本土企业的供应链优化有自己独到见解。曾帮助国内某大型工程设备企业一个项目降低库存十亿元，缺货大幅度减少，且企业对市场响应速度从按月转变到按天，半年即实现；帮助某工程设备企业进行配件供应链优化，十亿元规模的业务年优化效益达三千万，且客户订单响应周期缩短一半、人员时间减少20%，库存减少三分之一，实现对业务全面优化，一年实现；帮助某电力设备企业优化计划体系，年综合优化效益可超亿元，公司净利润可数倍增加；帮助某大型快速消费品企业挖掘五千万供应链优化空间；帮助某男装进行产销协同计划优化，缩短计划编制周期1个月，缩短订单响应时间15天；协助某女装推进快速反应供应链。 参会报名： 本活动以公益性专业交流为目的，与会人员AA制，每人50元。费用用于嘉宾礼品、茶歇等。 报名途径： 编辑短信（ 供应链计划沙龙 + 姓名 + 公司 + 职务 + 手机 + 邮箱 ）发送至18617071319，夏先生（收），也可以微信链接直接报名； 缴费可选择银行转账、微信支付等方式，银行账号见下，微信支付请加微信号xiaguanghao0414； 收到付款后，组委会将发送正式的确认函，会议当天凭确认函（或确认短信）和名片签到。 为了保证出勤率，报名人员需提前付款。如果无法参加，已缴费用可转为下次使用。 本活动对如下范围朋友免费： 供应链委员会的志愿者； 南山科技创业服务中心的合作机构、深圳工业总会的会员企业； 本次活动报名截止日期：2015年3月14日18：00前 银行帐号： 户  名：深圳工业总会供应链集成发展专业委员会 开户行：中国建设银行深圳市蛇口支行 帐  号：4420 1502 8000 5255 4726 欢迎感兴趣的企业或个人提供抽奖物品赞助并宣传自己，物品范围不限，得体即可。有意者请联系王福寿18676683256。 志愿者招募 从事供应链的您，有兴趣参与专业交流平台的建设吗？欢迎加入我们的志愿者队伍。只需投入一小部分业余时间，您将有机会近距离业界大牛，获得丰富的人脉关系，提升自己的专业能力。 供应链委员会志愿者团队分为现场活动组、招生宣传组、商业机会组。您可以根据个人兴趣和专长加入。有意者请加微信coldsword2011联系王福寿博士沟通交流，添加好友注明“供应链委员会志愿者申请”。

2014 中国供应链计划与库存管控论坛 邀请函 China Supply Chain Forum on Planning and Inventory 会议主题： 需求、计划、库存——供应链协同运营 【关于供应链计划与库存管控论坛】         在复杂多变的市场环境下，对供应链的各块运作进行良好的计划管控非常重要，尤其目前企业的市场需求类型日趋多样化，供应链体系愈加复杂，而客户对响应速度要求却在不断加快，打造一个端到端的分层分级计划管控体系至关重要。苹果公司现任CEO提姆·库克指出：“供应链计划是供应链中的方向、准则、舵手”。因此，我们可以说供应链计划作为供应链管理的全局控制和指挥中心，起到了“四两拨千斤”的作用。          中国作为全球最重要的供应链管理中心，聚集了数以万计的企业，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，唯有不断提升供应链运营效率。因此本次论坛将聚焦于供应链计划与库存管控相关主题，如需求预测、SOP产销协同、供应链网络布局与供应链细分、端到端的多级供应链协同、库存控制、高级排产优化等领域。我们将邀请多位来自世界500强的供应链实战专家以及来自咨询公司、高等院校的资深顾问从不同的视角来分享他们的专业经验，并提供一个来宾们充分交流互动的机会，在研讨中领略供应链管理的魅力。          供应链风险经常以库存失衡的方式体现出来，如何规避这种风险呢？上海大学需求链研究院首席顾问、资深SAP专家Ivy 将和大家分享如何通过 需求计划的改善 来从源头上避免供应链中的“软”风险–从“解决”到“预防”。在配置型项目型行业，市场项目的招投标模式给SOP实施带来巨大的挑战，飞利浦照明前亚太区供应链总监Philip将会跟大家分享他们在 SOP 项目实施 上的成功经验。众所周知，供应链的战略规划对运营效率会产生根本性的影响，拥有“供应链优化大师”软件(Supply Chain Guru)的全球知名供应链规划专家LLamasoft中国区首席顾问岳仍鹏将分享如何通过供 应链战略网络布局优化 及 供应链细分 来降低安全库存。对高科技企业来说，面对日益复杂的供应链网络，企业与外部的客户、供应商、EMS工厂、内部工厂、HUB之间的协同，是一项艰巨的任务。E2OPEN的大中华区总监Allen Chuang将跟我们介绍全球知名的高科技企业如何实现端到端的多级供应链协同。库存作为困扰供应链高管的老大难问题，应该如何解决，著名库存专家、前伟创力全球物料总监程晓华先生结合近20年从业经验，解密制造业的 库存控制策略 。生产计划排产直接影响产品出货，广州松下的CIO温段平将介绍他们如何通过 引入 APS 系统 ，缩短产品供应链周期，降低成品和半成品库存，大大提高市场竞争力。 热门话题： 需求预测、SOP产销协同、供应链网络布局与供应链细分、端到端的多级供应链协同 、 库存管控、高级排产优化 活动精彩纷呈，期待您的参与！绝对不虚此行！ 【会议日程】 主持人：张正华博士——百思特咨询集团维赢供应链管理咨询公司首席顾问   时间段 活动 演讲人 8:00-9:00 签到（持确认函签到并交换名片）   9:00-9:10 特邀嘉宾介绍   9:10-9:30 领导致欢迎辞 主办单位领导 9:30-10:20 如何规避供应链中的软风险--需求计划管理实践分享 赵玲女士（Ivy Zhao） 上海大学需求链研究院客座教授和首席顾问 10:20-10:40 茶      歇 10:40-11:30 配置型项目型工业品企业如何执行SOP产销协同流程 Philip Wang           飞利浦照明中国有限公司前亚太区供应链总监, CSCP 11:30-12:20 如何通过供应链战略网络布局优化及供应链细分降低安全库存 岳仍鹏  LLamasoft(智模软件)中国区首席顾问 12:20-14:00 自助午餐 14:00-14:05 下午开场准备 14:05-14:50 高科技企业如何实现端到端的多级供应链协同 Allen Chuang E2OPEN Inc. 大中华区总监 14:50-15:50 制造业库存控制技术与策略 程晓华老师 《制造业库存控制技巧》著作者、TIM全面库存管理咨询首席顾问 15:50-16:35 构筑柔性、高效的生产计划系统，优化企业内部供应链 温段平 广州松下空调器和松下万宝（广州）压缩机有限公司 CIO 16:35-16:50 茶      歇 16:50-17:40 圆桌讨论： 如何打造端到端的供应链计划与库存管控体系 参与嘉宾：程晓华、赵玲、Philip、岳仍鹏、Allen、温段平 主持人：中兴供应链战略规划总监王福寿博士   17:40-18:00 合影留念 18：30-20：30 交流晚宴   温馨提示：最终议程，可能会稍有变化。最终确定后，将及时公布。如有疑问请随时致电组委会。 【参加单位范围】 大中型生产制造企业、EMS厂商、电商企业、商贸企业； 与供应链计划及库存管理相关的软件厂商、咨询公司、高校及其他团体。 【哪些人员应该参加】 主管供应链、销售、客户服务、各大销售片区的副总裁（副总经理）； 负责计划与库存管理、订单履行、SOP、物流、采购、生产、PMC、供应链IT等工作的副总裁、总监、经理及相关领域从业人员； 供应链领域的咨询顾问、讲师、研究人员。 【会议安排】 会议规模 ：150人（公开报名+定向邀请） 主办单位 ：深圳工业总会供应链委员会 上海大学需求链研究院 承办单位 ：深圳市中兴供应链有限公司           前海供应链研究院（筹） 协办单位 ：E2OPEN Inc.              深圳市程晓华企业咨询有限公司                                           LLamasoft Inc (Shanghai)    派程(上海)软件科技有限公司                                     深圳市微优微（VUV）科技有限公司                                    深圳市维赢供应链管理有限公司                支持机构： 国际电子商情                         物流沙龙logclub                                    深圳市博维企业管理咨询有限公司       供应链管理专栏（www.scm-blog.com）                                    深圳市世纪卓越管理咨询有限公司       深圳市鑫阳企业管理咨询有限公司                                    深圳市鼎睿企业管理咨询有限公司                                  （上述排名不分先后）               宣传媒体 ：深圳特区报 深圳新闻网 深圳商报 深圳晚报 万联网  深圳工业网              活动时间 ：2014年7月11日（星期五）               活动地点 ：深圳市福田区深南大道6035号深航国际酒店（五星级）               论坛总负责人 ：王福寿博士  18676683256               合作与赞助机会： 请联系高先生 13925219599 【报名方式】 报名费1800元/人，3人以上（含3人）可享受团体优惠价1500元/人，可开具**。 参会费用包括全天会议坐席1位、茶歇2次，自助午餐1位、晚宴席位1位、会议相关资料1份； 报名途径： 邮件报名：将报名表填写后发送至：xia.guanghao@zte.com.cn  夏先生（收） 短信报名：将报名信息（姓名、公司、职务、邮箱）以短信形式发送至18617071319，夏先生（收） 电话报名：夏先生：0755-26770380 （周一至周五 8:30~18:00） 收到付款后，组委会将发送正式的确认函，会议当天凭确认函和名片签到。 本次活动报名截止日期：2014年7月9日18：00前 缴费帐号： 户  名：深圳市中兴供应链有限公司 开户行：招商银行深圳科技园支行 帐  号：755918186410801 付款时间：为了我们预留席位，请在填写参会回执后3个工作日内完成办理付款。 【上届活动主要参会单位（上海） 】 霍尼韦尔、青岛海信、欧莱雅、伊顿电气、上海大众、阿迪达斯、科莱恩化工、蔡司工业测量技术（上海）有限公司、宇通客车、丝宝股份、无限极、利洁时家化（中国）有限公司、达利（中国）有限公司、派克汉尼汾流体传动产品（上海）有限公司、瓦卢瑞克无缝钢管（常州）有限公司、Actuant实用动力、肯天化工（上海）有限公司、山东世纪阳光纸业集团、浙江传化股份、宁波南车时代传感技术有限公司、江苏林洋电子、上海通领汽车饰件、上海伽伦化妆品有限公司、娇兰佳人集团、奇华顿日用香精香料（上海）有限公司、上海赛路客电子有限公司、浙江宇视科技有限公司等 【本届活动部分拟邀请单位 】 中兴、华为、戴尔、富士康、伟创力、联想、迈瑞、宇龙酷派、杜邦中国、索尼中国、IBM、Intel、Cisco、松下电器、飞利浦、艾默生、赛意法微电子、三星电子、EMC、长安标致雪铁龙、富士施乐、安费诺、欧姆龙、理光、爱普生、创维、康佳、TCL、长城开发科技、环胜电子、兄弟高科技、日立环球存储、惠而浦、美的、格力电器、海尔、海信、三一重工、中联重科、赛诺菲巴斯德、蒙牛、伊利、宇通客车、厦门金龙客车、比亚迪、比克、同洲电子、东聚电子、德龙健伍、山东世纪阳光纸业集团、易方数码、德赛电池、天马微电子、大族激光、莱宝高科、日海通讯、科陆电子、沃尔核材、浩宁达仪表、宇顺电子、日海通讯、富安娜家居、欧菲光科技、万讯自控、瑞凌实业、理邦精密仪器、欣旺达电子、海王集团、桑达电子、恩斯迈电子、南海油脂工业、惠科电子、普联技术、共进电子、新美亚电子、飞亚达、海普瑞药业、兆驰股份、航盛电子、卓翼科技、新宙邦、海能达、聚飞光电、中利科技、德昌电机、云海通讯、许留山、彩虹奥特姆、中德电缆、品胜电子等 注：1：所有参会人员请携带足够名片，持论坛确认函进场。 2：会议期间请遵守参会规定，手机静音或者振动，不可窃窃私语。 3：所有参会人员请着正装出席。

春风送暖入屠苏。在点评完2013年业界十大事件后，不少朋友希望自己在“回首过去”的同时“展望未来”。虽然做预测难，提前公开自己的预测更难，但为了 考验自己对产业发展脉搏的理解，还是不怕“被打脸”，从今年开始每年写一个业界十大预测。（注1：因研究范围，预测仅局限在产业内；2：因产业统计原因， 本次预测暂不包括台湾地区的业界事件。） 一：国家将出台扶持半导体产业新政策，并且成立工作小组专门扶持半导体产业：预估前者可能在上半年出台，而后者可能在第二三季度。 二：地方政府积极跟进半导体产业发展：多个地方政府将出台半导体产业发展规划以及相关招商引资和扶持政策，并且成立相关产业发展基金。而和以往不同的是， 在半导体产业基金和发展规划布局时，政府将会吸取其他产业由政府主导发展导致失败的经验教训，更多借鉴市场化的力量，依靠民间资本与专业化人才来主导。 三：中国企业积极走出去，海外并购增多：半导体领域将会发生多起国际并购案例。 四：半导体产业重受资本关注：国内并购和投融资成功案例增多；并且央企和国企在产业整合上会积极介入。 五：半导体产业再掀上市热潮：预估2014年将会有3-5家半导体公司上市。 六：资本市场对上市半导体公司“前高后低”：上半年预估半导体概念股有较强上涨动力，但下半年会理性回归。 七：半导体产业将会全产业“量”“质”齐升：集成电路设计业产值创新高，预估2014年设计产业产值将会第一次超过100亿美元，达到120亿美元，年增 速会超过25%；制造和封装产业将会在产值和先进工艺上取得“质”的突破；而国产高端半导体设备和关键材料将取得关键性突破，进入国际一流生产线； 八：国际公司更加关注中国市场，加大在中国投资：同时会有国际领先半导体公司改变在中国“独资”思路，将会有国际领先公司和中国公司成立合资公司来拓展中国市场。而“合资”将会成为新的模式 九：企业人事调整密集：多家公司管理层会出现变化。 十：紫光集团继收购展讯后，将会继续在芯片设计领域展开投资和并购。