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市 zhi管理机器人，就是人的思维和逻辑集成的一套精准无误的代码，架设在服务器之上，采用调取交Yi所API的方式，24小时进行吵coin工作。 自动刷|量机器人的特点： 1、机器人不需要休息，二十四小时进行，中途不会中断，会根据既定好的程序进行，无需时刻看着和手动操作。 2、机器智能分配，按照设定好的程序，机器人智能分配进D的条件，不同的测略风格有不同的交Yi，可以根据需求指定。 3、操作简单，填写信息后即可启动。 自动刷量机器人拥有多种多样交Yi测略，从“传统”到“激进派+”，考虑不一样的种类。设定后，机器人将智能化分派每一次的标准。 自动刷量机器人适用上一百多个一起运作，全自动检测报介深度和测算，随时观测系统交yi标准，确保实行的及时性。 为什么选择量|化机器人？ 其一，相对于传统的做法，量化交Yi做一次几分钟可以得到结果，它的效率是传统的几百倍。 其二，对于人工来说，如此大的验证量显然是难以完成的，但是量化交Yi却可以又快又准的进行。并且量化交Yi还可以利用统计学和数学的原理客观的给出结果，如年化收易率以及夏普比率等等。 其三，对于量化交 Yi而言，它可以利用计算进行全场的实时目丁pan，可以不错过任何机会，大幅度提升收yi。

技术支持能力是代理商的必备能力 半导体代理商是做分销服务的通路环节，本业核心性质是服务。服务水平有高有低，没有技术服务一定高不了，这已是不争的现状与共识。大到艾睿、安富利、大联大，小到一般贸易商，一般都有相当数量与水平的 FAE 甚至 AE 来做到为客户提供技术支持服务。而且稍微正规一点儿的代理商的 FAE 与业务的比例都在 1 ： 2 以上，高的达到 1 ： 1 ，足以说明代理商中技术服务的重要程度。 技术服务与市场销售岗位差异大 但是，有了 FAE 就认为具备了技术服务能力是远远不够的，代理商的管理应该具备 FAE 技术评价与判断能力才能说有条件具备技术服务能力。然而，通路商的核心业务是销售服务，一切管理都是以销售服务为中心的，技术服务也是服从销售服务的一个组成部分。销售与技术两者从岗位属性到思维特征上都有着很大的差异，放在一个组织中进行管理永远是个难题。 销售部分岗位分市场与业务（ Marketing/Sales ），一个面向原厂、一个面向客户。两者可以说基本上都是物流主题下的人的关系，前者更偏物流、后者更偏人际。技术岗位则主要面向产品技术，每天思考的主题都是产品规格与技术参数甚至方案技术架构问题。从统计上看，工程师技术水平与岗位专业性越高，他们与自己人或客户甚至原厂打交道的技能越弱，人际润滑度越差，与业务人员的岗位反差越大，这已是行业的基本现状。 技术人力的管理是代理商的难题 因此一个代理商公司中这三种岗位的协调管理一直是个不小的问题。既要做好销售岗位的管理又要保证技术服务的水平是件跨度非常大的工程，显而易见其难度要大过开发企业中的技术管理，也难过贸易企业中的业务管理。后两者在管理形态上都还大体上算是岗位相对单纯的类型，管理制度简单容易执行，制度效率高。相反，代理商公司三种岗位，两大不同情商类型的工种放在一个管理组织中用一套制度管理确实非常不容易。 在下观察过几大欧美同行，他们对这个课题也都没什么高招。因此，在工程师管理上西方销售企业真的没比我们高多少，我们真的可以自信一次。那么难点具体在哪里呢？ 技术服务不易量化 标准化、规范化绩效考核管理是企业管理的大势所趋。对于一个销售主导型的企业，市场、业务人员的绩效考核单拿企业的四大指标（销售额、毛利、库存、应收）进行数据处理就能基本上框定出个**不离十。不仅如此，成熟的代理商基本上都有了 MRP/ERP/CRM 等数据管理平台，各种更加细节的客户数据、销售数据都可信手拈来，提炼出各种细化的经营指标数据为考核所用，这在工程技术管理人眼里那真是怎一个“爽”字了得！ 反观工程技术尤其是技术服务管理，能量化的东西实在太少了。工程师们对客户的支持服务无论从服务质量到满意性再到服务难度与强度都很难量化。不仅如此，工程师技术能力历来不易定量，他们对自己产品的理解深刻程度很难量化、甚至于他们与客户发生争执，很多销售、市场的主管们对涉及技术的争议连孰是孰非大多无力判别，更不用说管好了。因此，很难找出相应的数据对 FAE 们进行绩效考核，技术服务比技术开发还要难量化、难管理，这是半导体代理商行业的一大特点。 不易量化不代表不可量化 “凡墙都是门”，你容易别人也容易，一手再好的牌不认真去打也会输成滑铁卢。市场、业务人员的数据考核多是结果导向，执行起来看似容易，一样也有不少代理商表现并不好。再难的事只要花精力钻进去，就多少会找到些办法。 技术岗位没有这么容易的数据，不容易根据销售数据结果来衡量他们的工作，但也有相应的半成品数据来间接表达他们的部分结果。如 FAE 与业务人员一起推广或 Design-In 的成功项目达成 Biz-Win ， FAE 会得到相应的一些奖励等等，这些方法已在欧美代理商同行中被玩得很熟，是技术管理中结果导向的一个典型方法。但他们能做到的也就仅此而已， FAE 服务态度表现就没有什么量化的办法来考核了。 技术管理哪些内容可以量化？如何量化？ 其实技术人员的很多日常工作的过程都有机会进行阶段绩效考核，也就是说一些过程细节也能“抓出原始数据再加工” 成绩效数据进行考核。比如： 工程师的每天的工作能不能分解、归类成对客户的技术服务、产品方案等的拜访推广、方案制做的开发过程、 Debug 的调试过程、客户诉怨处理、原厂培训、参展学习等过程与类别呢？ 这些事件、过程能不能都转化成报告或记录来标准化呢？报告能不能都规定出标准的报告格式呢？这些报告能不能看出工作态度、工作质量、服务效果、工程师的进步、能力的提高呢？ 我们能不能按这些分类定出评判标准由主管按要求标准对每位工程人员、每次事件进行评判呢？然后我们能不能在阶段期末汇总后进行评比，奖勤罚懒，完成绩效考核呢？ 答案是肯定的，兄弟我尝试了，也收到些效果了。 至于评判标准的细节，第一，每个管理者各有自己的行事方式与评判标准，不合适生搬硬套，我的方法不一定适合别人；第二，兄弟我都把自己最核心的思路都端出来了，你要真的有心你定能领会，再多讲已没有意义。而且，比我方法更有效、更精妙的相信应该大有人在。 能够量化，考核就顺理成章了。细化考核、强化执行同样也是大有文章可做的，希望此文能抛砖引玉使大家有所收获。