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这几年，我写了几百篇小文章，做过几十个培训、讲座，采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问，那为什么你就偏偏不提谈判呢？ 不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判 。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反，最多的谈判是发生在家里，有孩子的朋友想必有同感。 而且越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是文明社会的重大标志 。最近二百多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。这些年，我在北美管理员工、管理全球供应链，深刻体会到这是北美管理风格的一大特点，对鼓励创新、增强团队精神的意义重大。 不提谈判，是因为不屑市面上的“谈判技巧” 。光靠那些所谓的 " 谈判技巧 " ，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把速度做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响 10% 左右的总成本，因为在市场竞争相对充分的情况下，供应商的正常利润大致在几个点到 10% 上下。你用完所有的 " 谈判技巧 " ，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。 有些老板总是担心供应商赚太多，其实如果供应商不赚钱，他们才该更担心才是 。第二个层次是优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。这大致影响 20% 的总成本，光靠谈判没法得到，需要技术层面的解决方案，例如推广精益生产，需要生产工程师来协助；开发电子商务系统，离不开 IT 的支持。那剩下的 70% 呢？这就得从产品设计上找答案。这也是降本的第三个层次，即通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是由设计决定的，例如用什么材料、采用什么规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。 当然你可以说，降本的三个层次都离不开谈判技巧，因为有人的地方就有谈判。但是，你可不能让所谓的 " 谈判技巧 " 成为你唯一的一把锤子。降价谈判与其说是解决成本问题，不如说是转移问题到供应商。 市面上的 " 谈判技巧 " 可以让你空手套白狼，利润转移的游戏偶尔为之尚可，重复多了效用就大打折扣。而这些 " 谈判技巧 " 对于说服内部部门，让工程师帮助简化供应商的生产流程、让设计人员简化设计和适当降低技术规格，效果几乎为零 。也就是说， 所谓的 " 谈判技巧 " 不是解决 90% 的成本问题的最佳工具 。 真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力 。这对解决内部矛盾尤为重要。他们相信除了你赢我输、我赢你输外，一定有第三条路，即双赢。他们是一流的领袖，是妥协的高手，也是寻找第三条路的高手。所以， 谈判不光是技巧，更多的是领袖的境界和解决问题的能力 。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的 " 谈判技巧 " 只能对付些低层次的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高领导能力上下功夫。武林高手手中无剑，心中有剑，他们的境界已经超越手段和工具。一流的谈判者也是。高手奔无形而弃有形，十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力；芸芸众生正好相反，寄希望于那些谈判技巧速成班，欲速则不达。  

谈判在我们的生活中无处不在。而做 SOURCING 的 ，要和内部外部不同职能，不同性格的人打交道，谈判更是家常便饭。谈的多了，常会遇到一些把谈判当成是大专辩论比赛的人。有时候，真的让你哭笑不得。 这些人，常常认为谈判就是耍嘴皮，练口才的事情。只要口才好，就能在谈判中在上风。估计他们是历史小说看多了，把商务谈判当成是五代十国谋士雄辩天下的场景，追求的是 凭三寸不烂之舌可以不战而屈人之兵。所以在谈判中往往是口若悬河滔滔不绝，直说得山河变色，日月无光，基本上让你开不了口。或则一拥而上，七嘴八舌，唾沫横飞，用口水把对手淹没在人民战争的汪洋大海中。这样的情形结果可想而知，谈判往往没有共识。达不成共识的谈判，就是失败的谈判。 谈判不是大专辩论赛，不是要一方输一方赢。在商务谈判中，参与的双方不应该是对手，而应该是合作伙伴。进行谈判的目的是一起商量怎么把双方要做的事情以合适的方式一起办了。谈判不是最终目的，谈判只是合作的开始。谈判更不是要屈人之兵，而是要用人之兵。抱着这样的态度来谈判，才可能谈出结果，达成共识。 所以我在谈判中，开始总是寻找双方的共同点，确定一个双方都想达到的目标。所谓，道不同，不相与谋。如果道同了，自然就会相与谋了。例如价格谈判，作为客户，想要低的价钱，作为供应商，想要高的价钱。一高一低，表面看起来很矛盾，其实不然。因为供应商的销售业绩 = 客户的采购金额。双方要做的就是要寻找一个大家都能接受的价格，来把客户的采购额转化成供应商的销售额。这个寻找的过程，是通过谈判来实现。所以在谈判的过程中，双方不是对手，而变成了寻找共同价格的合作者。 有了共同的革命目标，大家就是革命**了 J 。剩下的事情就好办了，不过是些实务操作罢了。比如，谈判前的准备工作。对需要采购的零部件市场供应状况的分析，对供应商的生产状况的了解，对自身采购状况的分析（包括采购预算，采购总量，自己的采购额占供应商销售额的多少，未来采购量的增长情况，有没有其他新项目的引入。。。），会议参与者的挑选，会议议程的拟定等。 谈判过程中的引导和控制。预先要画好考试范围，即在一个既定的合作框架内来谈，而不是海阔天空的瞎谈。这样才会有效率，有针对性。从而避免自己听故事，或被对方带去游花园。 谈判中争议的处理。既然这个世界上没有两片相同的树叶，所以不同的人就会产生不同的想法。这是很正常的事情。要让看法分歧的人达到一致的理解，就需要有效的沟通。在谈判中怎样才是有效的沟通？我认为三点很关键：一是摆事实，二是讲道理，三是换个角度看看。摆什么事实，讲什么道理？在 supply chain management 里面，经常遇到的就是质量，交付，成本等方面的问题，这些大多和供应商的营运状况相关，所以事实就是基于其生产的实际情况，道理就是基于数据的分析和推断，用数据来说话。换个角度就是从对方的立场看看，了解一下事情如果这样做会给对方带来怎样的影响。那么考虑下一步的行动时就会全面一些。 为了让谈判过程更加顺利，还有一些技巧的运用。例如多听少说；战略目标要明确，战术运用要灵活；适当运用情绪， emotion is power ，所谓晓之于理，动之于情。 谈判桌上，什么样的人都会遇到，什么样的情况都可能发生。所以自己要有原则。如果对方不熟业务，纯粹胡搅蛮缠，或则根本就只是个传声筒，没有决定权，甚至只是派来应付一下的人物，那么不谈也罢。这就不要浪费你的时间和我的时间了。回去再通过其他的渠道，寻找合适的人来谈。   以上只是自己的一些心得体会。关于谈判的话题，展开来还可以谈很多。如果大家还有更好的经验，欢迎分享。