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​近期，华为Mate60 Pro手机上市，这款手机搭载了华为自研的麒麟9000s芯片，支持卫星通话，因此引发了市场广泛热议。面对一片叫好声，国纳科技酱却认为，似乎过度了，华为这款手机已经被炒作成为"国货之光"，以前熟悉影子又出来了，这是要“捧杀”华为吗？ 近日，一哥们网购了一部华为Mate60 Pro手机，上午到手之后他楼上楼下到处炫耀，不停夸赞它是国产手机的骄傲、中国人的骄傲，似乎不买一部这款手机都不配做中国人了。但是，意外发生了，下午他就开始抱怨这部手机似乎存在“问题”，并没有大家所说的那么完美。不得不承认这部手机外观非常漂亮，配置虽不是最好的，但是在被打压之下还能有这样的成绩也是相当不错的，但在使用过程中却出现了杂音。 这哥们说，当他把手机放在耳边时，能隐约但是清晰的听到一个词不断的重复：“遥遥领先，遥遥领先，遥遥领先……”这显然干扰到他的生活了，然后他在想，这是否意味着这部手机是次品呢？他只是想用一部手机而已，为什么总是有这样的杂音？ 其实，不少网友也反映了类似的问题，这已经不再是个别现象，而是这批产品共同存在的通病，到处都能看到这款手机被宣称为中国人的骄傲，似乎这款手机一出来，我们之前面临的问题都消失了，美国肠子都要悔青了。国纳科技酱认为，这样炒作意义何在？对于上述哥们的“遭遇”，我很是同情，"遥遥领先"这一杂音可以休矣，这既影响了用户的实际体验，也会“捧杀”华为。 不得不承认，在美国的封锁下，华为这些年的确不容易。如今能突破重围，造出装备自研芯片的手机，是一件值得称赞的事情，笔者这里为华为点赞：可以说他是我们电子行业领域当之无愧的典范。但是在夸赞之余，我们不能就此昏了头脑，自以为我们已经天下无敌，遥遥领先了。 我们都知道科技的进步，从来都不是一蹴而就的事情，我们如此，华为亦是如此。虽然取得了一些进步，但与国外的差距还是明显的：顶尖的光刻机，最新制程的芯片，尖端的医疗检测设备，专业软件系统…… 所以，还是请大家冷静一下，要知道革命还未成功，同志还需努力！这里不是说华为这款手机不值得入手，实际上国纳科技酱认为，在满足我们要求的情况下，完全可以入手，但是过程中我们需要理性。国纳科技酱也相信，华为也会赞同本文观点，华为需要的是大家更多的耐心和信任，而不是期待过高，一个劲“捧杀”之。大家对此怎么看呢？欢迎留言讨论。 我是国纳科技酱，百家匠心计划科普创作者；苏州市纳米新材料协会前理事、西建大无锡校友会副会长；新材料/空净领域实践20年。 重要声明：此处所发表的文章是作者国纳科技酱原创作品，版权归国纳科技酱所拥有，图片来自互联网，如有侵权联系删除。

           浙江卫视的好声音刚结束，华为麦芒手   机 的广告就趁热打铁把 帕尔哈提 等歌手 搬   了 出 来，广告以青春为主题，确是采用黑白   图像，很有上世纪民国年代革命青年的味道   。音乐作为沟通世界的语言影响力巨大，很   多时候音乐的力量大到很多人无法想象的程   度。          华为手机关注好声音再次提醒很多技术   型企 业， 500强的优势是营销不是技术。    

　　余承东拿出即将上市的蓝宝石版的P7，过分热情的招呼记者“用刀划一划”，来验证下是否会产生划痕，现场没有刀。他又语出惊人说，那戴金表没有，可以试试。   　　 拘谨和克制，似乎和这个人无缘   　　余承东相当得意使用了蓝宝石的P7——这种昂贵的材料因为传言将要用在新一代的苹果手机上而备受关注，华为率先使用了它，这是华为技术能力和品牌价值的证明。以前，追赶苹果、三星的目标似乎只是“余大嘴”口出狂言，现在，这种可能性变大了。   　　余承东的底气在于，华为去年上市的旗舰机P6在全球突破400万的销量。 这是华为第一次在高端机型取得如此巨大的成功。在2500元以上的价格区间，国产手机有如此成绩也相当难得。凭着这个成绩，余承东在去年的干部考核中得了管理层认可。他终于暂时坐稳了华为消费者BG CEO的位子。   　 　今年将是手机产业相当关键的一年。在全球市场，由于创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的三星开始显出颓势，如果出现拐点将在安卓机市场出现巨大的 市场空间；同时，4G也在成为巨大的机会窗。余承东认为华为能够抓住这个机会：过去一年，华为智能机在全球份额从5%上升到6.9%，继续缩小与前两位的 差距；欧洲开始取得突破；在今年上半年，华为在南非、拉美等国家的智能手机市场份额开始超过三星。   　 　余承东野心勃勃，为新一代旗舰P7订下了1000万的销售目标。这个数字在业界未有反响，大家已经对于余承东的目标不以为然：去年P6上市他的目标也是 1000万。有人打趣，1000万，这应该取代大嘴成为余承东的新绰号。玩笑归玩笑，在华为终端内部对于P7的预期在六七百万台，即使达成这个目标，也是 一个相当不错的成绩。   　　 余承东从来不会因为吹牛皮觉得汗颜，也不会为没有达成目标觉得难堪，被问起时，他脸色不变，回答的说辞是：我们求其上，得其中。 余承东吹牛的毛病早已有之，在华为无线部门时，就被部门同事戏称“CHO”（首席忽悠官），有时他也被集团高层或玩笑或认真的斥责：余承东，你又吹牛。   　　 余承东是一边吹牛一边打仗。他一直是打攻坚战的能手，否则在以战功论英雄的华为，他不能走到今天。 即使是华为消费者BG这个烫手山芋，如果哪一次没有达到内部的考核指标，他也早被下课离开了。   　　他不停的重复一个不切实际的目标，是给团队以明确方向。华为内部对于是否做高端机有过巨大分歧，习惯走运营商定制路线的内部团队，批评余承东“好大喜功”。而且，在刚刚涉足高端机型时，由于经验不足，频频出错，余承东甚至受到抵制。现在，他能够直面那些指谪了。   　　余承东仍然面临着巨大的困难。在国内市场上，凭借着低价红米的畅销，小米正在快速增长；同时，运营商低端机定制还占据着大量内部资源；华为还缺少完善的线下渠道以及品牌建设能力。   　　 更本质的，作为一家B2B品牌下的B2C业务，余承东在享用品牌知名度以及平台大量资源的同时，也仍有重重枷锁。他还需要更多的内部斡旋和平衡。   　　问题的解决，从当前看，保证旗舰机P7热销是第一步。   　　 一款旗舰机型的诞生   　　在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。 在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。 有 些高层的观点认为，手机实际是已经PC化了，那应该遵循PC的产业规律：加强供应链管理，追求降低成本和提高效率。在华为内部看待终端还有这种心态，“没 有做过消费者BG的人肯定会认为做手机非常简单。因为单纯从算法的难度讲，做运营商市场产品的算法量都是上千万级别，还有管控的复杂度，从技术角度讲这肯 定是难于做手机的。”   　　更何况， 从立项高端机型P1开始，华为就在补交各种学费：莫名其妙的广告创意，没有留足渠道利润空间，市场乱价，选错元器件……，华为有些区域市场最后拒绝销售华为的高端机型。 到了P6，余承东说这款机器2013年在中国区占据了7成的利润来源，没有人相信他，直到看到年度市场报告。余承东说，到现在，他要面对的最后堡垒终于突破了。   　　负责P6产品的华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦说，做P6，是抱着置之死地而后生的决心。   　　“手机都会有几家主力的结构件供应商，然后它再有十多家二级供应商，二级供应商还可能再委托出去，整个流程很长。如果要保证质量，就要尽可能将所有的供应商都关注到。”   　 　在高端机型，任何一点突破难度都是巨大的。P6的后盖要挑战0.3毫米的厚度，因为太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盘就会透出痕迹来。“业界一般厚度 都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35难度都没那么大，而且手机是要批量量产的才有价值，一般要保证良品率达到60%到70%时才能保证百万量级生 产的正常良品率。但在很长时间内，良品率只有20%左右。这个过程中经常感觉坚持不下来，想放弃。”揭锦锦说。   　　华为的手机也是依托在大平台上，要符合华为已有诸多的生产流程。这其中的有些流程节点不是受华为终端控制。“不是我说了不算，余总说了也不算。”   　　“华为有个蓝军的传统。针对消费者BG，华为专门成立了制造SBG。它拥有很大的权利，比如一些质量标准的控制，最终发货的决策，都是它的人来操作。从机制上我管控不到它，我只能去协商。”   　　“我必须得有折腾能力。快速的把这事升级到最高层，大家坐在一起把这问题解决掉。当然不可能把所有的问题都交给最高层决策，我必须得靠自己的智慧去摆平。”   　　“每个人立场不同，大家不一定能够完全理解这个事情。我们在很多具体的问题上一定会有分歧。”   　　 揭锦锦大概有过这样的噩梦：上市时间已经宣布了，场地租好了，邀请函发出了，广告铺天盖地，到了发布会那一天，产品还没生产出来。   　　现实也差不多，P6在6月18号发布上市，直到将近五月底，揭锦锦才拿到签样，手机才真正进入量产阶段。   　 　即使付出如此多努力，揭锦锦团队对于P6能否取得成功仍然不敢报太多期望。毕竟已经失败太多次。所以，在P6上市半年后，发生了大规模的断货。“我们一 开始备货有300万台。市场反响会怎样，要不要追加生产，在刚开始销售的初期是很难判断的，但是一些强势的合作伙伴必须要提前几个月下单，他要锁定自己的 产能。”揭锦锦说。   　　P6之前华为没有一款高端机器达到过300万的销量，所以在追加订货时，华为出现了偏差。   　　操盘手机的难度，很大程度是体现在供应链、交付以及市场竞争环境的复杂。“如果我错过一个合适的时间点，那么我几百万台的备货可能就立马转换成库存。”   　　但是，依托华为的平台。也给P6带来了优势。由于P6采用了华为的麒麟芯片，所以选在了竞品上市空档期的6月发布，而其他产品由于基本采用高通的平台，大多集中在了9月发布。这3个月的市场空窗期使华为P6抢的了先机。   　　 一个组织的新生   　　揭锦锦到终端三年多。到现在，华为终端经过几次轮换，已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。 在余承东接手华为终端初期，他处境艰难难，曾经抱怨：部门墙严重，有些干部水平低，但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。   　　但是，做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。   　　余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任，并且这些人有能力对此负责。   　　揭锦锦是他找的那种人，所以“双方基本上沟通很顺畅”。“我喜欢拍板，我承担责任。一旦实施了，我就不管任何规矩，不管这事是谁来负责，不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管，产品做不出来，一切都白搭。”   　 　说到底，揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商，揭锦锦选了一家小的供应商。“在最初选择的时候，它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程，才 发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。”这在当时是一个比较严重要被问责的问题，但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。   　　 余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织，仍然是依附在华为的大平台上。这个平台，供给终端大量资源的同时，也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真，但正如华为内部讲话所提到的， “一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。” 他一直清楚该怎样妥协，妥协到什么程度。有些妥协是必要的，这也是为终端发展争取更大空间的方法。   　　比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚，在他任上，诺基亚中国区创造了著名的“FD模式”（省级直控分销），这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰，在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。   　　2013年7月，赵科林加入华为，当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望，放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道（即消费者线下零售市场），余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。   　　赵科林在今年5月选择了离开。“赵科林的级别，是不够配车的。你很难想象，一个在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的，作为一个外来的人，想做的事情推动不了，调动不了资源，肯定是非常难受的。”一位华为终端员工表示。   　　“Colin（赵科林）非常优秀，但是一个外国人，要和一帮中国人打交道是很难的，而且你是做B2C生意，那些中国人是做B2B生意，他经常会认为你是错的。”   　　“华为终端的组织调整是和华为大平台（即以电信设备和服务为主的运营商BG）绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败，因为要触犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就会变成先烈。”余承东说。   　　 战斗   　　余承东从来不是个按常理出牌的人。   　　当年在华为无线部门时，余承东要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。这将在技术上承担巨大风险，而且成本高很多，做出来可能很多指标也不能达标。所有人都在质疑余承东的决定。   　　余承东坚持要做，就一个理由：我要不这么做，怎么超过爱立信？你告诉我有没有其他办法，没有？没有就按我说的办。   　　最终，他做成了。   　　余承东相信很多事情能做成，这可能是他从小的英雄情结，革命浪漫主义情怀作祟。开始会有声音说他吹牛，好大喜功。他很少为此苦恼，当事情做成了，声音就止歇了。   　 　“很多目标，不管是余总还是雷军做小米，我觉得他们是真信。如果真信仰这事，可能就不算吹牛。你真信这件事你就会想着这件事，就会真想着事情是什么样 子，到最后就真把事情做出来。这可能就是梦想的力量。”华为消费者BG营销副总裁邵洋说。余承东的信心，能扫平一切障碍。“不行”这个词在余承东字典里不 代表结束。他善于找到同盟军，另辟蹊径，把事情推展下去。   　　“他做事可能很少讲逻辑。如果讲逻辑的话，我们做过的很多事情想都不要想，这不是最重要的素质，但是他有方向感。”邵洋说， 华为人的主管，最重要的是六个字“有仗打”“打胜仗”，特别怕的是“一将无能累死三军”。“做事情无论怎样都会累，最怕的是累了还无效，这才是员工最痛苦的。华为的优秀管理者都是方向感很好的人，能够带着团队走到要去的地方。”   　　如今，余承东带着华为从运营商代工品牌一步一步走出一小块天地，经历了多次失败的尝试，华为树立了中高端的品牌形象。   　　但是到目前为止，华为并未从技术的窠臼中逃出生天，即使P6，当时也是打着全球最薄的手机的旗号。如果说有些品牌是技术和营销并重，有些长于营销，那华为无疑仍然长在技术。   　 　余承东对消费品和艺术的认知，也没有多少长进。说起来，他还是得说回在欧洲做市场的那几年，帮人代买奢侈品给他的启蒙。“Gucci，G-U-C-C- I是吧，我当年连这也不认识。”到目前为止，虽然余承东说自己偏好的是顶级西装品牌杰尼亚。但遗憾的是，他身上的杰尼亚西服从未和他有机的融为一体过。   　　从骨子里，他还是个工程师，相比其他厂商，他有技术上的优越感。在尚未找到更优的解决方案之前，他曾经在UI上花过一些心思。   　　但现在明显他志不在此了：他说UI不过是些花花草草，随意的装修。到最后真正有竞争力的是在大数据和云计算。           来源: 中国企业家(北京)

在过去的一年，华为因其突然开始高调的终端战略获得了市场上极高的曝光率，但也遭到了不少质疑。这是一份来自熟悉华为的人士对华为近距离观察后的供 稿，专业的数据和诸多可能被忽视的事实，一片恳切之词溢于言表，不妨一读，在他们看来，华为为什么做不成手机？以下为作者全文：       近十年来，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长，而在此期间，全球信息产业无论用户规模，还是业务应用发展都发展迅猛，全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿，移动终端市场前景一片光明。   据称，2011年华为运营商业务首次出现负增长，基于此背景，华为突破了其专注电信设备领域的誓言，开始发力移动终端业务。根据华为2011年年报 数据显示，正在快速增长的终端业务已成为拉动该公司收入增长的主要驱动力之一。华为在2012年的手机出货量预计将超过1亿部，其中包括6000万部智能 手机，在未来五年内，华为预计在消费者终端领域的销售额将从目前的70亿美元增长到300亿美元，终端业务将成为华为的重要收入来源。   应该说，华为大举进军移动终端领域，是一个符合逻辑的选择。而且，成立于2003年的华为终端公司（承接华为包括手机在内的终端业务，以下简称“华 为终端”），初衷是为华为电信设备销售做配套。但不经意间，华为终端手机的出货量已是中国手机制造厂商中三甲之列，这似乎也证明了华为做手机有着得天独厚 的优势。   然而，华为真的能在终端业务中能复制其在电信设备业务领域的巨大成功吗？据笔者观察，华为在手机领域取得成功的可能性为零！理由主要如下：   一） 华为终端公司如作为一个独立的公司来看，存在许多与生俱来的功能缺陷，亟须建设，而华为内部已无一个创新公司成长应具备的环境；   华为终端2011年全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，其中智能手机同比实现快速增长，发货量超过2000万台，同比增长500%，2011年华为终端利润估计在20亿人民币左右。   这是一个靓丽的成绩单。67亿美金的销售额，华为终端做为华为的一个子公司，足以列入中国电子公司前20强，华为在终端领域似乎大有可为。然而，如 果从华为手机业务的业务模式来分析，却会得出不一样的结论，华为终端公司成立的目的，是为其电信设备销售做配套。其业务销售路径主要为：华为终端——华为 集团——全球运营商客户。   行业里的人应该都明白，做为大客户的运营商一般非常强势，华为不可能通过其电信设备销售过程的附加手机业务挣钱。在此背景下，华为手机业务的操作应 该是，华为终端以正常的价格销售给华为集团，而华为集团则将手机以低价或直接赠送给客户。换句话说，华为终端盈利，是以华为集团在此业务中亏损为代价的， 从整个产业链的角度，华为的整个终端业务甚至很可能是亏损的。   由上可知，在华为集团浓荫的庇护下，华为终端的成长，完全脱离了市场，华为终端一不需考虑自己的客户，二不需考虑市场，三不需考虑渠道，四不需考虑 生产（生产外包），犹如身处温室，华为终端悄然长大成人。问题是，其形体虽已成人，其骨骼却未必。脱离了这个温室环境，华为终端无法独立地自己养活自己。   事实上，从2011年开始，华为终端已逐步开始自建渠道，准备在更广阔的市场上，与各大手机制造商开始正面较量。然而，功能、制度上的先天不足，将 是其致命的短板。在华为高速发展时期，为尽快建立与之配套的管理体制，以IBM为师，提出“穿美国鞋，不打补丁”，华为在业务高速发展的同时，有了一套现 成的管理体系可以参照以及照搬，这让华为在管理上避免了许多弯路。华为集团下所有子公司，包括华为终端公司，其组织架构、业务流程、管理流程都直接复制 IBM的一套   华为对IBM的大规模学习带来的一个直接影响是，华为目前的管理体系已是一个相对保守的管理体制，适合一个管理、业务均已成熟的大型公司。华为自己也宣称，公司不鼓励大规模创新，事实上，华为目前的企业文化也不再允许大规模的创新了。   而华为终端公司，其设计功能、渠道功能、营销功能、市场功能等诸多功能模块都尚未健全，如一个初生的婴儿，亟待发育，需通过大规模的试错、推倒、重 建来完成这一切，但不幸的是，华为终端的企业文化、管理制度、业务流程、奖惩制度等等制度，却已进入壮年，不仅霸道强势，而且保守官僚，两者不可调和的矛 盾，将使得华为终端无法脱胎换骨，最终完成其历史使命。   华为终端亮丽的报表，欺骗了外人，遗憾的是，似乎同时也误导了华为的管理层。华为的手机业务，如果脱离了运营商的渠道，脱离了华为电信设备业务的补 贴，其实毫无竞争力可言，然而，华为高层似乎已被华为终端大规模的出货量所蒙蔽，认为华为手机业务形势一片大好，进而做出加大终端业务投入的决定，可谓是 押错了宝，这对整个华为集团而言，可能是一个影响深远的战略失误。   手机品牌竞争一向可用惨烈来形容。华为如今开始在手机业务布局，投巨资，打造品牌，自建渠道，然而，华为终端做为一无技术、设计积累，二无渠道优势，三对市场需求一无所知的屌丝公司，一上来就直接与市场上久经沙场的老手捉对厮杀，结局可想而知。   二）华为人没有做手机的基因   华为以狼性文化著称于世，狼性文化包括高压、纪律、服从、团队精神、不达目的绝不罢休等等特质。   从某个角度说，既然是狼性，其特质就必然包含了许多非人性的要素。在这种文化特质下工作，有个性的人会比较痛苦，如无养家糊口压力，往往选择出走。 与此同时，在强势的狼性文化下，适应这种文化的人留存下来，并逐渐构成了华为人的主体。这群人往往有着许多相同的特质。也使得狼性文化，做为一个基因，深 深植入了华为的公司基因中。电信设备业务与终端手机业务的区别在于：   在电信设备领域，客户其实有限，全球各大电信运营商，几张A4纸就能列完，客户需求相对明确，如功能更强大，价格更便宜。在这种情况下，华为的狼性 有了充分的发挥，一旦认准目标，可以把事情做到极致。而在手机业务领域，华为面对的是数以亿计的消费者，华为根本就不知道这些消费者的需求是什么。一如黑 暗中的大海，华为根本就不知道*口往哪个方向摆。   这是两种截然不同的业务，以前华为赖以成功的各种基因、特质、制度已经不管用了。在电信设备领域，华为曾打过一场游击战，通过农村包围城市，成功超 越了摩托罗拉、北电、阿朗、诺西等国际大咖。然而，世易时移，在信息战的今天，导致华为过去成功的种种经验、人才、制度，或许将成为华为终端未来成功的阻 碍。手机做为时尚消费品，或许永远只能通过城市，辐射农村。华为当年靠“农村包围城市”，赢得了电信设备市场。这一幕不会重复在手机业务领域上演了。   2013年新年伊始，华为终端在北美举办高端新品发布会，发布会中，终端董事长余承东兴奋地演示自己的手机不怕水，不怕摔…，让我们想起了中国80 年代经常看到的电视广告模式，如，一辆推土机，压过一床席梦思。可以看出，华为终端管理层对营销的理解还停留在非常初级的阶段，他们根本就不知道自己潜在 消费者的需求是什么。60年代生人，也许希望自己的手机结实耐用，九十年代生人，对手机期望的最大需求，早就不是什么结实耐用了。如此幼稚的思维方式及营 销手段让人觉得华为还活着上个世纪。   从华为员工构成来看，大部分人来自农村，这些人聪明，能吃苦，为达目的决不罢休，非常珍惜华为的工作。做为一个群体，农村人更加忠诚、踏实、能吃苦，正是这群人，组成了华为的海外开拓先锋队，超强的吃苦能力以及生存能力，为华为电信设备海外拓展立下了赫赫战功。   然而，毋庸讳言，一个人的出身背景，直接影响其人生观、价值观。而其人生观，价值观，将直接影响他对产品的理解。60、70年代生人，假如再加上出 生中国农村，往往实用主义者多，完美主义者少。华为可能可以造出世界功能最强大的手机、世界最便宜的手机、世界最不怕摔的手机，世界最不怕水的手机。但 是，华为可能永远也造不出消费者最想要的手机，在华为人的基因里，多的是责任、集体、纪律，少的是个性、人性以及**。曾听华为朋友说起过一个笑话，“在 非洲，几个华为人把房东在庭院放养的宠物乌龟给炖汤喝了，气得房东坚决要把他们赶走。”华为人之实用主义可见一斑。   理科生、高强度工作、高压政策、无美学素养，热衷办公室政治，试想一下，由具备上述特质的人群所设计、开发的手机，多少显得有些无趣。   总之，在强势的企业文化下，华为人对手机的理解与消费者（或人性）理解存在着不可逾越的障碍，即便有天才恰好理解了这些东西，也没有用，华为固有的种种条条框框、制度、流程，将会让他碰得头破血流。这也注定了华为永远也无法在手机领域达到更高的高度。   三）以狼性文化为首的华为文化已完成其历史使命，时至今日，狼性文化已经腐朽，无法再孕育出华为下一段辉煌。   依靠狼性文化，华为才有了现在的高度，曾经为华为拔城攻寨的那拨人，现已走向各级管理岗位，这也为他们的管理打下了强烈的狼性文化的烙印。然而，当狼性文化不再是针对竞争对手，不再是针对客户，而是针对自己的同事的时候，狼性文化负面的效应也是惊人的。   例如，高压管理，人性压抑；过分强调集体，而忽略了个性发展；过分强调规章制度而忽略了创造性；当狼性文化一致对外时，可能会展现惊人的战斗力，但 当狼性文化在企业内部蔓延时，则体现为派系倾轧、人人自危并好斗、部门墙厚重，玩弄公司政治、官僚化严重、办公室变角斗场等等。   种种现实表明，华为已不复当年创业公司之勇，不解决上述问题，而加大终端产业的投入，华为终端业务就似一剂毒药，业务做得越大，其对华为整个集团的毒性就会越大。最后，当华为终端一败涂地的时候，华为终端业务反过来会影响华为的其他业务，甚至拖垮华为。   与华为大举布局终端业务相应成趣的是，业界老大爱立信已终止终端业务，退而深耕电信专业服务。像一部跌宕起伏的武侠小说，武林盟主在将被击败的前 夜，突然金盆洗手，闭关修炼，十年后，天下江湖由谁主宰谁人可知？电信设备业界的第一名与第二名在企业战略上的一退一进，显得尤为意味深长。也许，不经意 间，未来十年世界电信设备商的竞争格局亦将由此翻开波诡云谲的一页。   我们不妨拭目以待！

首先，我想声明一下，我题目中说的“干不过”并不是指销量，因为以华为的渠道庞大和低价机型繁多，其手机销量已经为千万级别。而小米尚在百万级别。 我所说的“干不过”，更多所指的其Ascend系列和小米的对比，其话题性，受众欢迎度等等。 华为手机最近声势浩大，Ascend P1上市典礼更是群总云集，载歌载舞，不知道的人还以为是华为春晚。 既然如此热闹，我们这些玩机之人，忍不住要将华为手机和时下的话题手机小米做一翻比较。 如果你期待这篇文章又是一番手机性能跑分大比拼，那对不起要失望了。 因为我个人认为，在P1和小米这个级别的手机，性能已不是最重要的因素。 P1干不过小米，不在技术，而在定位和文化！ 在对比华为和小米手机之前，先问大家一个问题：你们认为星巴克卖的是咖啡么？ 网上有个帖子说过，星巴克买的不是咖啡，而是服务。可我认为不止，星巴克卖的不但是服务，更是一种感觉，一种高雅轻松，悠闲舒适的感觉。所以，同样味道的咖啡，在星巴克可以卖40元，在麦当劳只卖15元。 其实在手机方面也是如此，同样性能的手机，现在争取客户的渠道和方法不再是靠硬件有多强，而是围绕着手机方面的文化作用有多大。   现在2千元左右的手机，尤其是Android手机，其实都已经硬件性能过剩，除非跑大型3D游戏。可又有多少人在手机上玩大型3D游戏呢？ 一味比拼硬件对销售会有帮助，但帮助不大。我个人认为，只要能顺畅得跑起GPS导航软件的手机，就已经属于够用级别。其它的硬件上的性能提高属于冗余部分，有当然好，没有也影响不大。 下面，我从定价，文化，宣传渠道等3个方面将华为和小米做一些比较。 1. 定价方面 小米的定价1999，华为手机中定价与其相当的是荣耀系列，大概市场价1800，都是CPU为1.5G左右的手机. 从参数比较上看不同点主要是小米为双核，内存1GB，而华为HONOR8860为单核机，内存512M。以100元的差价，消费者会选择谁？我想能掏1800元的人不会差那100元，所以大多会多掏100元选择小米手机。 如果用Ascend P1来对比，它这个2999的定价就比小米贵了不少。但同样是1.5G的双核CPU和1GB内存，使用起来性能其实相差不大。当然P1可能薄一些，“性感”一些。问题是国人要真想追求“性感”手机的话，为什么买你，为什么不买苹果?   想象一下一个美女在夜店掏出来一个华为手机，然后其它人清一色苹果，你觉得她会心里觉得好受么？所以，她为什么要买P1去追求所谓的“性感”？另外，性不性感不是你自己说的，是要由群众意识决定的。 小米的1999元定价实在非常高明！在同价格级别的手机性能无出其右。所以这也是为什么它一上市就能如此轰动！个人感觉这个价格造成的轰动效应和话题传播可是比华为手机载歌载舞的上市典礼有效的多。 而且，现在买智能手机的人，大多为白领人士或者技术人士，而这些人现在的城市平均收入大概为4000～6000左右，再加上日益高昂的物价，给手机的预算实际上不多。而2000元大概就是一个心理上的坎，2000元以下，会比较轻松就能购买，而2500元或以上，可能就要好好考虑一番了。 华为手机的上市典礼只是参加典礼的人爽了，用户和消费者没啥感觉，所以上市了就上了，没多少人知道。 所以，在定价方面，华为手机输了一筹。 余下的比较，请待此文第二篇。