原创 采购员入门（好文转载）

『采购员入门』之供应商评选


（一）成立评选小组
供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。


（二）决定评审的项目
由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括：
1．一般经营情况
（1）公司成立的历史。
（2）负责人的资历。
（3）登记资本额。
（4）员工人数。
（5）主要客户。
（6）财务状况。
（7）营业证照。


2．供应能力
（1）生产设备是否新颖。
（2）生产能力是否已充分利用。
（3）厂房空间是否足够。
（4）工厂地点是否邻近买方。


3．技术能力
（1）技术是自行开发或依赖外界。
（2）有无与国际知名机构技术合作。
（3）现有产品或试制样品之技术评估。
（4）技术人员人数及教育程度。


4．管理制度之绩效
（1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何？
（2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。
（3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。
（4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。


5．品质能力
（1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？
（2）有无品质管制手册。
（3）是否订有品质保证的作业方案。
（4）有无政府机构的评鉴等级。
（三）设定评审项目之权数

即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是1（100%）。
然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。
评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进行评定的工作。



供应商资格评分表
公司名称：   
电    话：
地    址：
评审状况
    （    ）初审（    ）追查（    ）改进（    ）核准（    ）不合格
审查

①    评分表
评核项目    配分    审  查  小  组    分数
        工程    品管    采购   
1    一般经营状况    15    ×0.2    ×0.2    ×0.6   
2    制造能力    20    ×0.4    ×0.4    ×0.2   
3    技术能力    20    ×0.5    ×0.3    ×0.2   
4    管理制度绩效    15    ×0.3    ×0.3    ×0.4   
5    品管能力（成品）    20    ×0.3    ×0.4    ×0.3   
6    品管能力（原料）    10    ×0.3    ×0.4    ×0.3   
        100    总      分   

注：1 每一评核项目均予适当配分
2 除非另有规定,否则总分在60分以下视为不合格供应商
②    一般评语
采购部门评审：
工程部门评审：
品管部门评审：

（四）合格厂商之分类分级
合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。
通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。

『采购员入门』之询价


询价通常可分为下列两种方式：

1．口头询价
由采购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。
口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的物品应以双方经常交易，且规格简单、标准化者为宜。
2．书面询价
鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差异，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准化的产品，应采用书面询价为宜。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。
询价单的参考格式如下：

询价单/报价单
NO：——0310
品种    规格    结算规格    等级    数量    单价    金额
    mm    mm        m2    元/m2    元
    980×103×16.5    920×92×15    A           
    1900×103×16.5    1820×92×15    A            


    980×103×17    920×92×15    A           
    1900×103×17    1820×92×15    A            


说明：                       
   一、报价须知                   
    1、 交货期限：订购后       天内交清。           
    2、 交货地点：工厂仓库。               
    3、 结算价格：含税价
    4、 付款方法：交货验收合格后付款。           
    5、 订购方法：签订一年期合同，每月20日下达下月订单。   
   二、报价期限                   
           报价单请于         年     月     日以前惠予报价以便洽购。


单位：XXXXXXXXXX业有限公司供应部               单位：
地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX           地址：
电话：XXXXXXXXX                            电话：
传真：XXXXXXXXXX                           传真：
负责人签字（盖章）：                           负责人签字（盖章）：
年    月     日                                 年    月   日

『采购员入门』之报价


（一）报价的基础
一般而言，供应商的报价可根据三种基础来推行：

1．成本加成法
指供应商的报价是以其提供物品或劳务所必须投入的成本总额（包括材料成本、器具损耗、人员费用、运销费用、管理费用以及税金等），加计预期的利润成数而订定。此一定价方式，即俗称的“将本就利”。但是卖方削价求售时，它的订价可能只吸收一部分成本而非全部成本。


2．市价法
指价格系以供需双方的关系而订定。当卖方市场价格趋高时，供应商可能获取暴利，只要一个愿、打一个愿挨，交易仍然顺利成立；反之，买方市场货品滞销时，供应商也会血本无归。由于供需情况变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落。
（二）报价的种类
供应商的报价依付款方式不同，可分为下列几种：
1．    到厂价与出厂价
①到厂价
系指供应商的报价，负责将物品送达买方的工厂或指定地点，其间所发生的各项费用概由卖方承担。
②出厂价
系指卖方的报价不包括运送责任，即由买方雇用运输工具，前往卖方的制造厂提货。此种情形通常出现在买方拥有运输工具或卖方加计的运费偏高时，或当卖方市场时，供应商不再提供免费的运送服务。
2．现金价与期票价
①现金价
以现金之方式支付货款。
②期票价
买方以延期付款的方式来采购物品。通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价中。


3．现货价与合约价
①现货价
指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签定买卖合约，亦以完成交易后即告终止。在众多的采购项目中，采用现货交易的方式最频繁；买卖双方按交易当时行情进行，不必承担预立契约或价格可能发生巨幅波动的风险或困扰。
②合约价
指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，此一合约价格涵盖的期间依契约而定，短者几个月，长者一两年。由于价格议定在先，经常造成与时价或现货价的差异，使买卖时发生利害冲突。因此，合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。


4．定价与实价
①定价
指物品标示之价格。若商场的习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实际出售的价格，但有些商场仍然流行“讨价还价”的习惯，例如某些老式的商场或一般的艺品店等，常使不知道内情的外地人吃亏上当。当然，使用牌价在某些行业却有正常的理由。当买方叫货时，卖方则以调整折扣率来反应时价，亦无需提供新的报价单给买方。所以牌价只是名目价格，而非真实价格。

②实价
是指买方实际上所支付的代价。特别是卖方为了达到促销的目的，经常会提供各种优惠
的条件给买方，例如数量折扣，免息延期付款，免费运送与安装等，这些优待都会使买方真
实的总成本降低。


（三）报价的方式
一般而言，供应商在接获采购部门的询价后，应在买方约定的期限内提出报价。若以报价的方式而言，可分为：
1．口头报价
此即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容，报价之物品则以买卖双方常交易、规格简单且不易产生错误者为宜。此种报价方式系基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间。
2．书面报价
供应商以自备的报价单或采购部门的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给采购部门；但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公共拆封比价。
报价单的表格形式见询价单

『采购员入门』之成本分析


（一）成本分析之工作内容
成本分析系指就供应商所提报的成本估计，逐项作审查及评估，以求证成本的合理性与适当性。通常，成本估计中应包括下列的项目：
1．工程或制造的方法。
2．所需的特殊工具、设备。
3．直接及间接材料成本。
4．直接及间接人工成本。
5．制造费用或外包费用。
6．管销费用及税捐、利润。
换言之，成本分析也就是查证前述各项资料的虚实，这包含了两项工作：
1．会计查核工作：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料的真实性。
2．技术分析：系指对供应商的成本资料，就技术观点所作出的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率及材料损耗等，此时采购部门需要技术人员的协助。



（二）成本分析之运用
采购人员要求进行成本分析，通常以下列情形最为常见：
1．底价制定困难。
2．无法确定供应商的报价是否合理。
3．采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作。
4．运用制式的成本分析表，可以提高议价的效率。
至于，采购人员如何增进自己从事成本分析的能力的呢？下列是可以加强的途径：
1．利用自己的工作经验。
2．和厂商学习（了解他们的制程）
3．建立简单的制度如成本计算公式等。
4．养成分析成本、比价和议价的观念。



（三）成本分析表

XX厂家成本分析表

项目    XXXXXXX厂
(年产量3万m2)    XXXXXXX厂
(年产量10万m2）
    （元/m2）    （元/m2）
原料(XX)    27.45    63.24
辅料（XXX）    1.80    5.00
燃料动力（煤、电、水）    1.50    2.00
人工工资    11.50    8.20
制造费    修理费    1.00    1.00
    折旧费    3.00    2.65
管理费    3.00    1.50
财务费    0.40    1.90
林业规费    15.50    2.00
税收        11.00
成本合计    65.15    98.49

『采购员入门』之价格分析

就采购人员而言，低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，它解决“量”的问题。至于“质”的问题，也就是各供应商报价单的内容，采购人员必须先加以分析、审查、比较，才能达到公平竞争的基础，即所谓“拿苹果比苹果”。


（一）价格分析的效益
事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。
将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价及比价工作，而不会发生“拿苹果和橘子比”的错误。


（二）培养采购人员成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失。
价格分析是一种参考资料，采购人员和厂商谈价一定尽力，不给厂商暴利，但也不给它们亏本，以合理的利润，相辅相成。采购主管可以拿分析资料来查核采购人员订购的价格是否合理。

『采购员入门』之议价技巧 之一


一．采购谈判的“规划”

采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：
（一）预测
好的预测包含下列几项：
1．尽早由供应商处得到协助
供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。
2．使用量预测
收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。
3．掌握特殊重大事件
如能掌握有关**、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。
4．注意价格趋势：
（1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。
（2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。
（二）学习谈判模式
从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。
1．容易得到的资讯
（1）谈判及价格的历史资料
a．找出供应商谈判技巧的倾向。
b．供应商处理上次谈判的方式。
（2）产品与服务的历史资料
价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。
（3）稽核结果
从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。
（4）最高指导原则
挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。
（5）供应商的营运状况
从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战不殆。
（6）谁有权决定价格
收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格）
（7）掌握关键原料或关键因素

运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则）
（8）利用供应商的情报网络
可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。
2．不易得到的资讯
（1）寻求更多的供应来源（包括海外）
即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。
（2）有用的成本、价格资料与分析
良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。
（3）供应商的估价系统
化整为零——从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。
（4）限制供应商的谈判能力
a．提供对方愈少的资讯愈好。
b．尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。
(5)了解供应商的利润目标及价格底线
需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。
（三）．分析
1．如何建立报价系统
利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。
2．如何比价
（1）价格分析
相同成分或规格比较其价格或服务。
（2）成本分析
将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。
3．找出决定价格的主要因素
是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。
4．价格的上涨如何影响供应商的边际利润
供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反应成本的增加（常有灌水现象）。
5．实际与合理的价格是多少？
6．对付价格上涨的最好对策
重要的是方法与时机的掌握——最好有专家的协助。
（四）谈判策略
1．涨价时让销售人员当面提出
通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。
2．双重退避
当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。
3．不要马上谈到正题
如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。

4．声东击西
先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。
5．不要轻易给卖方第一次相对的好处
当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。

『采购员入门』之议价技巧 之二

二．采购优劣势之分析
采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：
（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大
（二）供应商产能的成长超过买方需求的成长
（三）供应厂商产能利用率偏低
（四）卖方最终产品的获利率高
（五）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源
（六）物料成本占产品售价的比率低
（七）断料停工损失成本轻
（八）买方自制能力高，而自制成本低
（九）采用新来源的成本低
（十）买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单
观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。



三．议价技巧之一 —— 当买方占优势时
（一）借刀杀人
通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。
一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。
“借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。
（二）过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。
（三）化整为零
采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。
（四）压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。
总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。



四．议价技巧之二——当买卖双方势均力敌时
在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种：
（一）欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方应该设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会要求买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即要求买方酌予加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，卖方极可能同意买方的低价要求。
（二）差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最好的方
式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。

五．议价技巧之三——当买方处于劣势时
兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：
（一）迂回战术
由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能奏功。
（二）直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。
（三）哀兵姿态
在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作藉口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。
（四）釜底抽薪
为了避免卖方处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
六．议价技巧之四——当供应商要提高价格时
由于外在环境的快速变迁，如国际****、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往造成供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如下：
（一）直接议价协商
即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达到降低价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。
1．面临售价的提高，采购人员仍以原价订购
当卖方提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
2．采购人员直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而要求对方降价。
3．不干拉倒
此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不
失为一个好的议价技巧，此法使用于：
（1）当采购人员不想再讨价还价时。
（2）当议价结果已达到买方可以接受的价格上限。
在上述二情形下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。
4．要求说明提高售价原因
供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄……等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求卖方降价的机会。
（二）间接议价技巧
在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。我们可用下列三种技巧来进行协商。
1．议价时不要急于进入主题
在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。
2．运用“低姿势”
在议价协商时，对卖方所提之价格，尽量表示困难，多说“唉！”“没办法！”等等字眼，以低姿势博取对方同情。
3．尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触
面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议价。以下列举三项议价协商技巧：
1．在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用
当卖方决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应该放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如操作机器训练。在一般的交易中，卖方通常将训练成本加于售价中，因此常使买方忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有训练成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。
2．善用“妥协”技巧
在卖方价格居高不下时，买方若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采取妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能但妥协技巧的使用须注意下列：
（1）一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
（2）妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
（3）即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。
（4）记录每次妥协的地方，以供参考。
3．利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感
在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取我方权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理，动之以情，绳之于法”。


二．    议价技巧之五——杀价绝招六式
一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多：
（一）第一招是“咄咄逼人、开低走高”
即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖？”
（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”
价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。
（三）第三招是“疲劳轰炸、死缠不放”
即考验耐力，不断唇*舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。
（四）第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”
即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。
（五）第五招是“装穷、博人同情”
譬如，逛珠宝店时，可以这样说：“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好谈了。
（六）第六招是“施以哄功、做媒”
即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。