原创 缺乏经营能力的技术精英是企业管理的大障碍

2007-12-30 10:27 1638 6 6 分类: EDA/ IP/ 设计与制造

昨天晚上,一位大学同学打电话请教关于职业方向的问题,就是要不要离职,我简单问了下他的近况,他谈到和老总的思路不合拍,老总安排了一位负责技术的副总,他是负责技术的总工,是技术的大拿,但自己的技术思路经常得不到实施,副总在行政上具有权力,他特别担心自己会成为“倪光南”,最终在和经营者的博弈中败下阵来。与其未来企业发展好了出局,倒不如现在就开溜,起码没那么多的伤心,以免养大的孩子不管自己叫妈了。他希望要么自己任技术副总的角色,技术行政事务说了算,要要自己去开公司去。


我突然意识到,似乎周围的朋友还有挺多属于这种情况的,于是就有了深夜不寐,挑灯写下此文的冲动和灵感。总的感觉就是本文的标题“缺乏经营能力的技术精英是企业管理的大障碍”。


技术精英,是企业技术的大拿,企业的老总必须要用、要维护、要安抚的人。不然企业损失太大,但这类人较普遍的情况是技术过硬,人情经营世故不是很精通,沟通技巧不是很圆滑高明。最要命的是有弱点还不自知,每个人都有自己的思想,技术精英丝毫不例外,但关键是他的经营思想不是真正的符合企业经营规律的思想,表现在具体问题上就是雇用不合适的技术人员、任命不合适的经理、做出技术上无懈可击但不符合经营利益和经营节奏的决策、选不合适的供应商和协作单位、产品设计不符合定位,当企业老总不让技术精英说了算的时候,技术精英经常的处理方式“我不干了”,他们有非常明显的长处,也有非常明显的短处,但他们拿长处和短处打包与老总博弈,你不得不用我的长处的话,就必须也得用我的短处,不让短处发挥作用,我说了不算,心灵受伤害,我的长处你也不要用了,经常搞得企业经营者左右为难。多少家技术型企业从创业阶段一路走来后,都要经历一次解决这个问题的过程。我周围的企业里此问题的出现比例不低于80%


我在此不是仅仅想描述这个现象,而是借机探讨出一个解决此类问题的方法。


第一个方法是说给技术精英们听的,我们立足社会之所以成事,必然是团结在一个核心的人物周围,合理分工,在核心的带领下,各司其职,各展所长,精诚合作,最终辉煌。如果您想达到这个目标,就理智一点,先看自己是否是具有核心经营思维和才能的人,如果是,那就站出来,振臂一呼,应者云集,自己既是技术大拿又是经营者,不爽的问题迎刃而解了。但如果振臂一呼,应者未云集,那就要审视自己了,其实您可能根本就不是合格的经营者,就不要再高估自己了,踏实下来,寻找一个能让自己服气的经营者,拥戴他为核心,但要说服自己学着服从,不要妄图以技术的长处博弈,来发挥自己的短处(自认为很长实际很短的短处)。这一点很难做到的。包括我自己。所以很多的技术尖子最后没能成就一番事业,就是没认清自己这一点,有些人认清了但没说服自己。


第二个方法是说给经营者听的,经营者要学点技术管理,发生这种博弈局面的大多数情况是一把手是非技术出身,对技术有着本能的尊敬和崇拜感,对技术管理自认就是外行。如果把技术管理做好了,就有效的规避了技术大拿,让这种冲突没机会形成。解决的方法是组织机构的设置技巧。这需要结合实际情况设计,没有普遍的真理。


调岗也是一个不错的策略,技术精英一般都有个毛病,喜欢接触新事物,喜欢被恭维被重视,给他弄到个高高的新事物的负责岗位上去,让他自己美去就行了。或者让他去做外行的事。


再一个方法就是企业经营者研究点攻心之道,虽然自己不懂,但能让技术精英自愿张嘴发表意见,即使不采纳也不会让他们难受,这对企业经营者有了太高的要求,希望企业老总们能自己悟透学会。


别让技术精英掌权,萨达姆和毛主席都坚持了这一点,一定要听取专家的意见,但一定不要让专家决策。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />


我的观点和两位基本相同,经营思路来自于商业哲学,技术是个工具,掌握工具的人只有掌握了正确的商业思维和管理思维,才可以介入决策,否则只会把事搞得一团糟,糟了之后还觉得是别人的问题。


不过读到这篇文章的企业经营者们又会多了一种解决这个问题的办法,就是装作无意地向从事技术管理的精英们推荐下我的博客,“有个博客,有些关于研发管理的文章,看看会有帮助”,让他们无意中去读到这篇文章,自己参透自己,实现认识自我,和平演变,兵不血刃的合理解决技术大拿硬要说了算的问题。


实在不好办得,也可以请我去和技术精英交个朋友,我帮您侧面做做工作,毕竟哥们也曾经是这样的人。

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