原创 做项目的得失

   我最近的情绪略有些低落，暂时呢还没走出爷爷过世的情绪之中。这里聊点项目的事情，我现在在做的这个项目，其实是非常奇怪和非典型的案例。真正的开始，大概是在去年06～07月之间了，不知不觉已然一年了，具体的时间轴，我还需要回顾之前的邮件&文档来梳理出来。这里谈一些问题和经验：

1.无尽的变动

  整个大项目的PM是个光头，以前是做HVAC系统的。有时候，你真正相处你才能体会到美国中年混子的特点，傲慢、自大、多变和健忘。这位大叔的最大的问 题，其实是搞不清楚PM和Chief Engineer的区别，而且将非典型作为挡箭牌，开始了随心所欲的指挥。你和谈安全的时候，他和你谈预算；你和他谈预算的时候，他和你谈 Feature；你和他谈Feature的时候，他和你谈时间点；你和他谈时间点的时候，他和你谈弹性。

  我面临的最大的问题是，没做几个东西，但是要求是变来变去的。其过程是如下的：

        1）定义了一个一定需要完成的功能

        2）经过讨论在A模块上实现功能

        3）书写功能和产品规范

        4）找供应商进行交流

        5）对A模块进行报价

        6）提交报价单

        7）发现太贵，超过X00万元

        8）答复没钱

        9）替代方案

   在这个项目里面，我现在算是负责5个部件，2个部件是现成的无需更改；2个部件需要局部更改；还有一个目前还不确定。

2.模糊的界限

  在这个非典型的项目里面，是没有System Engineer的，这个可怕的结果就是，在我所在的大的系统架构里面，是天生需要各个部件工程师打太极的。你既可以把功能放置在A里面，也可以放置在B 里面，而且同时需要和其他大系统如车身电子和HVAC进行协调。这个过程就变成了：

    1）部件工程师各自交流问题和分享材料

    2）某个部件工程师发现自己部件和其他部件不兼容问题

    3）提出问题至各自的工程经理

    4）开大会，各自陈述

    5）书写Meeting Minutes，等待下一次开会

   周而复始这样进行半死循环状态，虽说不至于一点前进的状态也没有，但是这个过**的是非常痛苦的，最主要是没人拍板也没人负责人。

3.随时调高的期望值

   就像前面说所的那样，项目开始，最大的约束是预算+时间点，既然这两点一定要满足，那就只能筛选一些相对成熟有相关产品的供应商了。好死不死，由于第一点的原因，大量的时间被浪费在了这些过程之上。问 题在于，刚开始时候，为了激励各个组的工程师满足预算和时间点的要求，“天才”的PM，想到了用人力来取代质量。理由也很简单，限定的数量，限定的区域， 可以通过人力来满足。悲催的是，这个许诺，到现在被毫不留情的推翻了。美国混子的逻辑在于，做完了拍拍屁股回美国了，留下我们焦头烂额了。

4.勇于任事的问题

   我性子其实不算是急脾气。上次曾经写过一篇文章《平心静气》，现在自己再读，可以认为是一篇置气的文章。  不过也确实是这样，如同第2点所说的那样。没有系统工程师的调度和协调，某个责任人的不作为，就会导致其他的部件的不确定性。如同上次那样，用激进的手 段，得出的结果也不是很好。后面还有一个小故事，就是测试台架的事情，谁提谁负责，作为提出者就陷入了从无到有的台架工作了。其实最为不幸的，是我们组参与这个项目的人员结构有着很大的问题。2位经理+1工程师的组合，作为螺丝钉的我，不仅要面对一个什么都想管的直属老板，还有一个只负责参会，其他诸事不管的经理同事，有时候欲哭无泪。

   谈谈我的心里活动：

a）初期内心很不接受，甚至有段时间有改换门庭的想法和举动。想找前美国老板换点事情做；也试过找以前的德国老板直接换工作了，无奈有些事情并不是自己想，就能有变化的。

b）既然已经在坑里面了，还是与人为善，多干点事情就干点事情；多负点责任就负点责任。

c）如果后面还有这样的节目/故事发生，还是需要有一些规划和管理的。纯粹靠技术混饭吃，在国内似乎大部分情况下行不通。通过这次非典型项目的情况，其实 也了解到，大部分项目都是“非典型”和充满变数的。项目管理，作为工程师还是需要有深刻的理解，这样比较容易在领头的不给力的情况下，生存下去。

d）国内的供应商，真的是很靠不住的。谁用谁知道，如果从自己的角度，没办法抓住一些关键性的问题和细节，后果会很严重的。所以从多个方面，从供应商的角度梳理常见的问题，从产品角度制定相对简洁的关键问题清单还是非常有必要的。

    面对不完美的现实，还是需要尽全力去做事和做人啊。人失去了很宝贵的东西，才会懂得珍惜。亲人的离去，背后的实质就是时间的流逝，我已经长大了。