“国际制造业市场面临挑战，工业4.0可以驱动生产模式和商业模式的转型。”德国博世集团副总裁、负责博世全球工业4.0项目的阿斯曼博士如此解释工业4.0风潮出现的外部背景。
博世在工业4.0方面，确立了双重战略：一方面，将先进技术在工厂生产和管理上加以运用，使博世成为工业4.0领先的实践者和应用者；另一方面，将先进经验提供给市场，保证博世在市场上成为应用方案的供应商。
为此，博世于2013年11月成立工业4.0小组；2015年1月成立互联工业创新项目组，由阿斯曼牵头，目前该项目组拥有来自不同国家和不同领域的100多名专家；外部对接德国工业4.0平台，VDA（德国汽车工业协会）、VDMA（德国机械设备制造业联合会）等。
阿斯曼强调：工业4.0不应只关注生产方面，而应该是整个产品生命周期，也就是说，从产品设计开始，到制造，再到最后的售后服务。而人依然是工业4.0的核心——在未来生产制造过程中，专家可以远程帮助工人，智能化的机器设备也能帮助工人更快地做出决策，生产考核和生产过程将变得透明化。全面的工业4.0解决方案将是博世未来核心竞争力所在——工业传动与控制设备、软件创新、产线规划与组装、各种物联设备与微传感器等等。
如何面对工业4.0过程中的挑战和风险？阿斯曼透露，博世制定了十年战略，前两年鼓励工厂在某些方面创新，并做一些驱动型项目。而未来，不仅在工厂的某个点或者某个环节做改善，还要在整个价值链、整个生产网络中做改善。
“所有专家团队在一起协作，就像一个交响乐团，每个事业部各司其职，提前设计，标准化作业；另一方面，建立现场实时反应机制，又像是爵士乐队，遇到问题快速反应。”阿斯曼形象地描述工业4.0时代下，企业组织结构的调整和变化。
针对博世在工业4.0方面的实践，近日，国务院发展研究中心相关专家学者就相关话题，与阿斯曼做了面对面的对话，以下是对话记录。
问：进入工业4.0，博世如何测算投入产出？
阿斯曼：一些驱动项目，借助于系统可实时监控投入产出比。从目前情况看，呈良性发展，效率提升了10%，库存降低了30%。但有些投入暂时是不考虑产出的，这些投入是为了提升企业核心竞争力，如人才培养、系统搭建等，不能用简单的数据考量；有些投入属立竿见影见效益的，如RFID（无线射频识别技术）辅助人工进行资产清点；有些属长期投资，四五年才见效益，但必须投，因为它们是未来发展方向。
问：工业4.0后，设备、操作系统有了改变，对人力资源结构带来怎样的影响？工厂需要大范围换人吗？
阿斯曼：人员需变更管理，以适应新的岗位需求。我们工厂的工人基本受过高等教育，并非完全从零开始，所以借助企业再培训——内训＋外训，即可完成转换。德国工人有长期教育机制和体系。
问：在实践中，机器、软件可否实现对熟练工人的替代？
阿斯曼：系统软件可以通过识别，从而优化对不同类别工人的选择使用，进而提高整体运行效率，但系统软件或设备不会替代工人本身的技术和作用。
如一台设备发生故障，系统软件可以根据之前存储的大数据，确定请哪位工人来修最合适——或是他离这台设备最近，或是他对这台机器最熟悉、最擅长修理。系统软件这种智能监管，实现了工人与工厂最优化组合，在提升效率的同时，也让工人工作更舒适。
问：在工业4.0过程中，企业组织结构会产生怎样的变化和调整？
阿斯曼：企业组织结构会发生显著变化。在工业4.0下，企业内部讲求团队协作精神，根据实际需求组合团队，专家来自不同地方、不同部门。企业设有国际协作中心，可以聚拢全球各类专家人才，共同协作。
问：进入工业4.0后，企业的核心竞争力究竟是什么？是更强？还是更丰富？
阿斯曼：工业4.0是手段，不是目的。制造企业在进行工业4.0改造时，需完全了解自己的核心优势所在、痛点所在，然后结合软件，因地制宜，用关键技术解决关键问题，扬长避短。所以企业需要发掘自身核心竞争力，思考为何要做4.0？需要在哪些环节做改善？如何改善？做哪些软件编程？做怎样的流程再造？一句话，IT本身不是优势，关键是怎么利用IT。IT在提升企业核心竞争力过程中扮演的角色是：使效率提升成为可能；使提升过程可视化，更容易。
以博世某项改进为例，我们数字工厂的IT工程师与工厂的工程师6次碰头，才最终找到解决方案。我们在“制造业＋IT”过程中，70%的时间用于弄明白核心技术，30%时间做工厂与IT的磨合。
问：工业4.0如何实现上下游的同步化、协同化？
阿斯曼：博世建立了“供应商共同发展项目”，让上游小企业供应商具备数字化动力。以博世丰富的经验，加强对供应商的指导，帮助其提升竞争力，让其提高按时交付的能力。供应商尝到甜头后，会主动推动工业4.0进程。
我们也将客户拉入整个系统。之前，客户的仓库对博世而言，就是个黑匣子——存了多少博世的产品？用了多少？何时用完？我们一无所知。只是被动地等他们用完后，通知我们“可以开票了”。而我们现在建立的电子超市系统，可以获取客户库存的即时信息，避免库存堆积、短缺，及时组织生产，实时交付。
以上种种做法皆源于丰田的精益生产理念，并非新东西。
说到底，工业4.0解决方案需量身定制，从小处入手，无需把摊子铺得很大。中小企业要测算好投入产出比，考虑好分阶段做什么更合适，力争实现小投入，却在短期里得到较好回报。
此外，龙头企业要做好带动工作，引领行业内中小企业协同发展。
问：博世如何看待中国工业4.0的发展？
阿斯曼：中国企业目前水平参差不齐，分别处于2.0、2.5、3.0各个阶段，主要设备利用效率低。基于此，不能冒进，要补课，工厂改造要从2.0到3.0，循序渐进升级到4.0。在升级改造过程中，不同工厂、上下游供应商需要联网。即便改造升级很艰难、很漫长，也仍要坚持，因为如果不进行4.0投资，未来可能会被淘汰出局。
博世在工业4.0方面，确立了双重战略：一方面，将先进技术在工厂生产和管理上加以运用，使博世成为工业4.0领先的实践者和应用者；另一方面，将先进经验提供给市场，保证博世在市场上成为应用方案的供应商。
为此，博世于2013年11月成立工业4.0小组；2015年1月成立互联工业创新项目组，由阿斯曼牵头，目前该项目组拥有来自不同国家和不同领域的100多名专家；外部对接德国工业4.0平台，VDA（德国汽车工业协会）、VDMA（德国机械设备制造业联合会）等。
阿斯曼强调：工业4.0不应只关注生产方面，而应该是整个产品生命周期，也就是说，从产品设计开始，到制造，再到最后的售后服务。而人依然是工业4.0的核心——在未来生产制造过程中，专家可以远程帮助工人，智能化的机器设备也能帮助工人更快地做出决策，生产考核和生产过程将变得透明化。全面的工业4.0解决方案将是博世未来核心竞争力所在——工业传动与控制设备、软件创新、产线规划与组装、各种物联设备与微传感器等等。
如何面对工业4.0过程中的挑战和风险？阿斯曼透露，博世制定了十年战略，前两年鼓励工厂在某些方面创新，并做一些驱动型项目。而未来，不仅在工厂的某个点或者某个环节做改善，还要在整个价值链、整个生产网络中做改善。
“所有专家团队在一起协作，就像一个交响乐团，每个事业部各司其职，提前设计，标准化作业；另一方面，建立现场实时反应机制，又像是爵士乐队，遇到问题快速反应。”阿斯曼形象地描述工业4.0时代下，企业组织结构的调整和变化。
针对博世在工业4.0方面的实践，近日，国务院发展研究中心相关专家学者就相关话题，与阿斯曼做了面对面的对话，以下是对话记录。
问：进入工业4.0，博世如何测算投入产出？
阿斯曼：一些驱动项目，借助于系统可实时监控投入产出比。从目前情况看，呈良性发展，效率提升了10%，库存降低了30%。但有些投入暂时是不考虑产出的，这些投入是为了提升企业核心竞争力，如人才培养、系统搭建等，不能用简单的数据考量；有些投入属立竿见影见效益的，如RFID（无线射频识别技术）辅助人工进行资产清点；有些属长期投资，四五年才见效益，但必须投，因为它们是未来发展方向。
问：工业4.0后，设备、操作系统有了改变，对人力资源结构带来怎样的影响？工厂需要大范围换人吗？
阿斯曼：人员需变更管理，以适应新的岗位需求。我们工厂的工人基本受过高等教育，并非完全从零开始，所以借助企业再培训——内训＋外训，即可完成转换。德国工人有长期教育机制和体系。
问：在实践中，机器、软件可否实现对熟练工人的替代？
阿斯曼：系统软件可以通过识别，从而优化对不同类别工人的选择使用，进而提高整体运行效率，但系统软件或设备不会替代工人本身的技术和作用。
如一台设备发生故障，系统软件可以根据之前存储的大数据，确定请哪位工人来修最合适——或是他离这台设备最近，或是他对这台机器最熟悉、最擅长修理。系统软件这种智能监管，实现了工人与工厂最优化组合，在提升效率的同时，也让工人工作更舒适。
问：在工业4.0过程中，企业组织结构会产生怎样的变化和调整？
阿斯曼：企业组织结构会发生显著变化。在工业4.0下，企业内部讲求团队协作精神，根据实际需求组合团队，专家来自不同地方、不同部门。企业设有国际协作中心，可以聚拢全球各类专家人才，共同协作。
问：进入工业4.0后，企业的核心竞争力究竟是什么？是更强？还是更丰富？
阿斯曼：工业4.0是手段，不是目的。制造企业在进行工业4.0改造时，需完全了解自己的核心优势所在、痛点所在，然后结合软件，因地制宜，用关键技术解决关键问题，扬长避短。所以企业需要发掘自身核心竞争力，思考为何要做4.0？需要在哪些环节做改善？如何改善？做哪些软件编程？做怎样的流程再造？一句话，IT本身不是优势，关键是怎么利用IT。IT在提升企业核心竞争力过程中扮演的角色是：使效率提升成为可能；使提升过程可视化，更容易。
以博世某项改进为例，我们数字工厂的IT工程师与工厂的工程师6次碰头，才最终找到解决方案。我们在“制造业＋IT”过程中，70%的时间用于弄明白核心技术，30%时间做工厂与IT的磨合。
问：工业4.0如何实现上下游的同步化、协同化？
阿斯曼：博世建立了“供应商共同发展项目”，让上游小企业供应商具备数字化动力。以博世丰富的经验，加强对供应商的指导，帮助其提升竞争力，让其提高按时交付的能力。供应商尝到甜头后，会主动推动工业4.0进程。
我们也将客户拉入整个系统。之前，客户的仓库对博世而言，就是个黑匣子——存了多少博世的产品？用了多少？何时用完？我们一无所知。只是被动地等他们用完后，通知我们“可以开票了”。而我们现在建立的电子超市系统，可以获取客户库存的即时信息，避免库存堆积、短缺，及时组织生产，实时交付。
以上种种做法皆源于丰田的精益生产理念，并非新东西。
说到底，工业4.0解决方案需量身定制，从小处入手，无需把摊子铺得很大。中小企业要测算好投入产出比，考虑好分阶段做什么更合适，力争实现小投入，却在短期里得到较好回报。
此外，龙头企业要做好带动工作，引领行业内中小企业协同发展。
问：博世如何看待中国工业4.0的发展？
阿斯曼：中国企业目前水平参差不齐，分别处于2.0、2.5、3.0各个阶段，主要设备利用效率低。基于此，不能冒进，要补课，工厂改造要从2.0到3.0，循序渐进升级到4.0。在升级改造过程中，不同工厂、上下游供应商需要联网。即便改造升级很艰难、很漫长，也仍要坚持，因为如果不进行4.0投资，未来可能会被淘汰出局。
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自做自受 2015-12-7 11:54