产品经理需要的核心能力是什么？
产品经理的核心能力是商业洞察、产品规划与设计、项目管理。
有朋友问，可不可以只有其中1项或2项，不是3项都具备？
菩提认为每项都要及格，不然不及格的那项会拖死自己，也会拖死项目。木桶的短板原理在这里是很好的体现。当然可以在3项都及格的基础上，某1项或2项特别突出。
也有人问，同时有这3项能力，要求太高，很多产品经理不具备这样的能力，甚至每一项都不及格，但发展的也挺好。
的确如此，这3项能力中有1项就不容易。
产品经理的能力与职场发展的好坏，也不是充分必要条件。职场是一个多维因素的组合。
但既然是对自己有要求的产品经理，想成就自己，想做出让自己骄傲的产品，就要同时具备这3项能力。
3项核心能力的关系是什么？
商业洞察、产品规划与设计、项目管理，这3项能力之间互相关联，尤其产品规划与设计、项目管理都依赖商业洞察。商业洞察也是3项中最难、最核心的。
1.商业洞察力
随着面对的产品域变化，从初阶的功能设计、到中阶的业务设计、到高阶的商业模式设计，对产品经理的商业洞察力的要求越来越高。
商业洞察的关键是发现问题、定义问题，透过现象看本质，判断问题的轻重缓急，而后解决问题。发现问题、定义问题远比解决问题难。
菩提认识的朋友中，商业洞察力最好的是销售和金融从业者：
1）销售，销售对人性、利益的把握总能恰到好处，他们见的人多、经验老道，会说的天花烂醉，也会直指人心，尤其对最终签单负责的销售，商业洞察力不会太差。如果不知道产品的需求是什么，客户的痛点在哪，那就不妨让自己先做这个产品的销售。
2）金融从业者，金融从业者天天跟钱打交道，嗅觉灵敏，同时理性、务实，比较少YY，看问题也多看本质。
当然销售和金融从业人员里，也有鱼目混珠的，不见得人人都很厉害，但顶级的销售、金融从业者，商业洞察力一定好。
2.产品规划与设计
产品规划与设计是根据对商业的理解，将产品系统化、功能化，根据业务、客户&行业、资源等情况，综合确定产品规划、路线、节奏、优先级、并且完成功能设计。
产品规划与设计是把需求变成产品规划和详细的方案，并和老板们、协同团队沟通达成一致，最终提交给研发团队进行开发的过程。
产品规划与设计很大程度上，承接了对商业的理解，对环境的判断，而后再叠加逻辑思维的能力，所以产品规划&设计是商业洞察、逻辑思维能力的组合，叠加了PPT能力、基础工具的应用等。
3.项目管理
项目管理包括在产品方案输出前、中、后，和各方就产品价值和实现方案、节奏达成一致，产品方案输出后，确保按计划保质保量的推进，并根据上线后的用户反馈，持续推进优化，直到拿到结果。
项目管理偏重对心力、体力的考验。
如果商业洞察、产品规划&设计能力过硬，会很自然的帮项目管理加分，因为从业务、到交互、到开发、测试的每个环节，大家会主动为靠谱的产品经理加分，项目管理自然容易的多。商业洞察靠谱，产品设计就会靠谱，就会减少需求变更，项目管理自然就容易。
但项目管理依然千头万绪、事无巨细，产品经理需要关注整体计划、节奏、关键点，IPD咨询不但要做到自己掌握项目进度和风险，还要让项目组成员自驱，让大家主动关注、推进项目进度和风险，团结一切可以团结的力量，是项目管理的原则。
对产品经理核心能力的小结：
产品经理的核心能力是商业洞察、产品规划与设计、项目管理。
商业洞察能力最重要，也最难，产品规划与设计依赖商业洞察和逻辑能力及其他底层基础能力，项目管理依赖商业洞察、产品规划与设计。
后面3篇将分别讲如何培养商业洞察力、产品规划与设计、项目管理能力，是产品经理最最重要的内核。
1.项目管理的目标
项目管理的基线目标：保证项目质量、项目进度。项目质量、项目进度是项目管理的双因子。如果不能保质、按期完成，项目管理就是失败的。
项目管理的高阶目标：与大家建立良好的合作关系，团结一切可以团结的力量，奔向同一个目标。产品经理与业务、技术的合作很多时候是长期的，并且会形成口碑，在一次次项目合作中，和大家建立良好的合作关系，会为以后的项目助力良多。所以，项目管理不只是单一项目导向下，保证单一项目的成功，更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。
在菩提的诸多项目合作中，三生有幸，遇到了时刻会站在用户&产品视角上想问题的开发负责人。
我们曾遇到很多不得不的技术项目，比如数据库迁移、系统迁移。这类项目，产品经理不太愿意碰，因为迁移项目一来，就意味长达半年甚至更长的时间不能上商业需求，迁移本身不直接带来商业产出，迁移项目又往往牵一发动全身，非常复杂，容易出错。
此时，优秀的开发负责人会主动帮产品想，在迁移过程中有哪些历史问题可以顺带手解决，哪些新的需求可以快速在迁移中穿插着做。
有的产品遇到迁移，可能真的半年不能动，菩提的产品总会有些惊喜，就是因为有优秀、主动、靠谱的合作伙伴。这样的合作关系建立是因为在一次次项目合作中，建立了很深的信任关系，大家对产品节奏、目标一致。信任关系集腋成裘，这是长期的项目管理范畴。
人靠谱了，事情就不会有太大问题。菩提建议大家做项目管理，尽量往高阶目标走：和大家建立良好的合作关系，团结一切可以团结的力量。
2.项目管理的原则
1）团结一切可以团结的力量
IPD咨询产品经理需要协同的方方面面太多，靠自己一个人不免还是会百密一疏。如果每个环节的同学能主动上心，自驱推动来完成项目，对产品经理来说不只是省心，也会分解掉很多自己没有注意的点，而且合作非常愉快。通常来说，这样的团队，在需求评审完成后，产品经理马上可以进入下一个需求。
同时，这样的项目团队有凝聚力，有一定的对抗风险的能力，比如资源不足、外部竞争，项目组会自发去解决这些问题。
团结一切可以团结的力量，凝聚人心，自然能干事。这需要大家有共同的目标、共同的利益，同时也要有互相成就、利他的精神。
很多年前，有位大佬讲过，先成就别人，再成就自己。团队管理、项目管理都是如此。一个人可以走的更快，一群人可以走的更远。
2）小步迭代，快速奔跑。
确定的先做，不确定的先放一放。
一方面，业务、开发、设计都能快速动起来，动起来了，产品就可以滚雪球，不断得到用户、市场反馈，IPD咨询进而优化产品。同时，在迭代的过程中去把不确定的问题搞清楚，给自己时间窗口。
不要老想着一口吃成胖子，一上项目就憋大招，不憋大招好像都对不起自己的智商，所以一提需求就是10几个页面。排山倒海之势或许可以吓吓刚入行的同学们，但菩提真心不喜欢这种憋大招的产品经理。
憋大招，一方面往往意味着产品经理抓不住重点，产品从来不以量取胜，以价值取胜；另一方面这种憋大招，往往意味着产品经理欠缺思考深度，做出来的东西往往要返工，返工这事害人害己。
确定的先做，不确定的想清楚了再做。Less is more。
3.项目管理的常用方法
1)制定详细&责任到人的项目计划
梳理项目流程，并确定每个节点、每个领域的负责人、明确Checklist和时间计划。
菩提之前写过2篇文章，大家可以参考，相信对项目管理、项目流程会有更详细、完整的了解：
2)给自己找个好的技术负责人。
好的技术负责人和不好的技术负责人，对项目来说是天壤之别。
好体现在主动、靠谱、沟通能力强、商业判断力强，能满足前3点就很好了，在商业判断上不要有过分的要求，因为主动、靠谱、沟通能力会补足商业判断。如果能遇到4项都有的技术负责人，就谢天谢地吧。
有人会问，IPD咨询技术负责人难道还能挑，不是被指定的吗？风物长宜放眼量，很多东西会动态变化，人和人之间的合作有的是一次性的，有的是半年，有的是1年，有的可能未来某天又江湖再遇了。信任的建立如同集腋成裘。
3)必要情况下，建立项目日会、周会机制。
根据项目实际情况来确定项目碰头机制，但不要把会开成形式主义。
同时，有了日会、周会、月会，随时有问题，依然要及时解决，别积压，项目管理的问题，往往一环扣一环。
4)必要时，采用逆向管理机制-反串讲。
遇到超级大项目的时候，需求实在太复杂，又很多新手，需求讲了一遍又一遍，也不知道大家到底理解了没。怎么办？反串讲，在需求评审完后，让技术同学反串讲需求。
菩提经理过产品经理们写PRD（产品需求说明书）跟写书一样的时光，一期项目内容，动不动就是大几十页，参加项目评审的开发有三四十号人，评审往往要一整天，甚至几天。一场、两场讲完，实在难以判断，大家到底get了多少内容，然后我们就采用了反串讲的方式。
让开发来讲，他们理解的需求有哪些内容，关键点是什么，来过一轮后，效果好很多。
5)项目review不可少
项目review是大家拉平了一个视角看问题的场景，把中间的问题彻底暴露出来，把大家对业务、技术思考不成熟的地方暴露出来，把那些小九九也暴露出来，阳光照进来，下次合作会更好。
还是那句话，产品经理和每位同学的合作不是一次性的，江湖常见才是常态，既然是长期合作关系，大家尽量把问题掰扯清楚。
菩提曾经坚持拉着2个开发(那个项目只有2个开发)做项目review。开发GG们没有经历过这种review，被这仪式感搞的有点懵，觉得小题大做。结果大家还是review了一个大白板，都心甘情愿的领了问题回去。Review完，大家再一起吃一顿火锅，没什么问题一顿火锅解决不了的。
下次项目合作的时候，2个开发GG就是自己人了，产品经理就可以放心多了。
对项目管理的小结：
项目管理是长期工作，不只是单一项目导向下，保证单一项目的成功，更是围绕项目成员的长期合作关系的培养。
项目管理的目的：保证项目质量、项目进度
项目管理的原则：团结一切可以团结的力量，小步迭代、快速奔跑
项目管理的常见方法：
1）制定详细&责任到人的项目计划
2）给自己物色好的技术负责人
3）建立必要的日/周会机制
4）必要的项目逆向管理机制
5）项目review不可少
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