标签: 德国制造

2008年雷曼兄弟引发的金融风暴让美国人感到了害怕，整个国家的经济危机让人联想到了1933年，失业率高达10%，美国人意识到了 高度依赖金融服务业，互联网等带来的巨大弊端，2009年奥巴马开始着重去探索美国制造的未来和在国家经济和国家创新中的地位。 经过麻省理工学院学院一年多的调查和研究，最终促成了美国的政策出台，2011年6月24日，“美国先进制造业伙伴项目”（AMP）宣布启动1.0， 这个阶段是由大型龙头企业和部分大学参与，国家经济委员会，美国国防部，能源部，国家标准技术研究院，国家科学基金，制造和工业技术办公室 在上层财政和政策领域给与策略和指导，AMP 1.0标志着美国重视制造业的开始。2014年10月的AMP 2.0报告，推动成立了美国制造研究所，意味着 美国的制造业政策开始有实质性的产出。 美国国家工程院在2015年发布了《为美国创造价值》，其中值得深刻借鉴的观点是：在生产全过程引入数字技术和传感器技术，意味着工作性质的 变革，而且生产价值的企业会创造结合服务、分销和生产的复合型工作，将制造业视为价值沙漏的一部分，意味着理解制造业中真正的工作不能紧急着眼于 生产过程，而是要放眼于依赖它的整个价值链。 由此，美国对于制造业和创新上升到全新的局面，学习德国弗劳恩霍夫研究所的经验，国家范围内成立了相应的制造研究所：数字化制造和涉及创新研究所， 先进复合材料制造创新研究所、美国集成光子制造研究所、智能制造创新研究所、先进再生制造研究所、先进机器人制造研究所，具体的功能除了技术研究， 人才培训，虚拟工厂，产业技术输出等等，当然研究所资金联邦政府只提供5年，联邦政府会出钱购买先进技术，但是后期发展需要研究所自行寻找大企业 资金和 自我生产技术。 因为发现了德国的中小企业是技术创新的源泉，同时美国还在制造业初创公司和中小企业创新上进行了策略研究，包括初创企业的技术如何获得量产资金， 如何创越创业死亡时间窗，就是创新裂隙，中小企业的新技术新思想，有没有机会变成真正的产品的能力。通过大型基金和大型企业，大学的创新园圃，回旋 加速器，技术桥和引擎，将制造商和创业公司结合等等方法引入解决创业企业的创新问题。最后还在教育政策向德国学习双重教育的方案。 2018年，特朗普政府发布了 发布了《先进 制造 领导力战略》,标志着美国制造业回归进入了第二个战略阶段，美国政府未来会更加重视制造业在经济中的 地位，未来的国家政策，外交政策，外贸政策都会更加向制造业倾斜。 2018年以后我们看到的，苹果供应链转移，华为制裁，实体清单，不可靠清单，所有外交政策都是内政的延续。 大部分国民对于美国人的制造业认识都是很小，包括铁锈带，汽车干不过日本，制造业落后等等，其实这些都是非常片面的。 我们把在中国看到的劳动密集型产业，高速运转的工厂，人潮汹涌的会展看成了制造业的全部。其实不然，高度自动化的工厂， 智能化的物流，尖端的实验室，超强的供应链管理系统和方案，领先的关键材料制造和元器件创新策略，这些跟我们想象铺天盖地 的流水线，几十万人的工业园区，富士康和华硕级的招聘普通工人。2018年美国制造依旧产生2.33万亿元产值，占国民生产的11%， 中国产值4万亿美元，占比29.4%。 未来中国和美国在高端制造的交锋会更加密集，双方会在关键领域产生争端越来越多，中国的高精专新政策和小巨人政策，也是 欧美学习的结果，各种创新园区，孵化器形式上是产生效应了，看看广州黄埔、松山湖和南山科技园的制造研究院，也似乎感觉到了 政策层面的学习模仿。中美的制造禀赋确实差异很大：中国的长处是制造体系和供应链完整、日夜不停的工作和高速运转、模仿和 低成本快速量产的能力；美国的长处是在前沿的产品研发能力、关键器件和零件的设计和开发能力和和融资创新模式。 未来双方要争夺的更多是美国的长处，美国人也希望占据中国的优势，将台积电，富士康，三星等制造产能引入美国，实在不行， 不在中国就可以了，去东南亚，南亚和中美洲。 再次回想2019年美国特朗普的脱钩和制造业回归，意义大不一样，美国制造的回归不是所有产能的回归，而是美国制造供应链的安全 保障，核心的、重要的和必须的产能需要可控，安全，美国制造的领先地位和领先优势需要稳定确保，与之相关的制造业创新领先也是 需要得到确保，而非简单的工厂迁移回美国。 看看深圳，广州开始嫌弃制造业，东莞和佛山却紧随而至，其实我们的制造业并未强大的不需要低端制造的地步，而是房地产、金融 和互联网等所谓的暴利产业稀释了城市去做制造业的意愿，而且制造业所带来的环境成本确实给地方城府的治理带来巨大的难题。看看 珠三角 大量存量写字楼空置，大量的创业园区无人，还在拆迁旧村，建设写字楼，产业园区，有点发怵。 中国不能等到美国2008年的状况再去回首制造业的重要性，东莞尤其可以去回旋，回到制造业第二春，高端制造。

  德国人对“德国制造”充满了骄傲和自豪，对德国产品的高品质充满了自信。可是谁能想到，一百多年前，“德国制造”曾是假冒伪劣的标志，是刻在德国人额头上的耻辱印记呢？ 十八世纪，英国通过工业革命，成为世界科技的排头兵。而与此同时，德国却还是个经济落后的农业国，其科学技术和工业生产能力与英国相比，相差至少半个世纪。德国人为了甩掉贫穷落后的帽子，积极向英国学习。但德国人采取的“学习方式”，却让英国人恼怒不已，甚至痛骂德国人是“无耻之尤”，并采取立法措施，对德国人的“学习”予以痛击。 原来，德国人的“学习方式”就是剽窃技术、假冒仿造。十九世纪上半页，德国企业一方面派出工业间谍，通过各种手段窃取英国的核心技术，一方面派出学徒员工，到英伦半岛进行所谓的“旅游学习”，然后顺手牵羊，把英国的好产品带回德国，进行假冒仿造。 德国的钢铁大王克虏伯，当年曾品着威士忌、抽着雪茄，风度翩翩地出入于英国伦敦工商界，深受欢迎。但后来，被英国情报机构发现，原来他是“工业间谍”。他刺探到英国钢铁制造的最新生产流程和核心技术，回德国后，加以运用，开创出了著名的克虏伯大炮。 当时的德国，工人工资极低，工作时间被资本家无限延长，因而商品成本非常低廉，其价格在世界上具有很强的竞争力。德国人把从英国“偷”来的样品，仿制生产，然后，又当作廉价处理商品，倾销到英国本土及殖民地。在当时，德国产品就是“价廉货次”代名词。 为了以次充好，一些德国企业便盗用他人的品牌标记，生产假冒伪劣产品。一个最典型的例子是：当时，英国谢菲尔德公司生产的剪刀和道具以其优质的品质在市场上具有很高的声誉。德国索林根城的刀具剪子制造商便假冒这个品牌，把自己仿制的产品打上“谢菲尔德”的标记出口国外。虽然看上去跟英国产品相似，但德国厂商使用的制作材料是低劣价廉的铸铁，完全不同于英国产品使用的质优价昂的铸钢。 德国产品以其低廉的价格大行其道，让英国人感到威胁。后来居然盗用英国的品牌，假冒伪劣，让英国人忍无可忍。他们一边痛斥德国人的无耻行径和卑劣手段，一边发起抵制德国货运动。 1887年，英国国会通过《商品法》，勒令所有进入英国和其殖民地的产品一律必须打上“德国制造”的印章。英国人认为，“德国制造”就是假冒伪劣、价廉货次；“德国制造”就是刻在德国人额头上的耻辱印记。 德意志民族有着极强的民族自尊心。英国人的抵制和立法以及“德国制造”的耻辱印记，让德国人开始彻底自我反省。 可以说，1887年，是“德国制造”的一个分水岭。从那时开始，大多数德国企业开始把“用质量去竞争”定为首要目标，在设计上大力创新，在质量上严格把关。实现了从假冒伪劣向质优创新的根本转变。 十年之后，英国人惊讶地发现，德国商品在他们的生活中已是必不可少，而且质量可靠，价廉物美。从服装、钟表、相机、家具、啤酒、香水铅笔、玩具、钢琴、水泥、药物制品、玻璃制品、钢铁制品、切削刀具一直到武器和**，“德国制造”均属质量上乘。 曾经假冒英国品牌的德国索林根刀具剪子制造商，生产出了著名的德国双立人刀具。今天，这个品牌已行销全球，享誉世界。 从1887年到今天，“德国制造”走过了125年的历程。 质量可靠、经久耐用、供货及时、高度的改革创新能力和成熟的生产工艺流程，这一切，都成为“德国制造”的丰富内涵。德国人用自己的努力，洗刷掉了“商业秘密窃贼”和“假冒伪劣者”的恶名，曾让德国人蒙羞的“德国制造”，如今已变成了让德国人骄傲的金字招牌。 历史总有惊人的相识之处。今天的“中国制造”，与当年的“德国制造”有很多相似之处。德国人用了100多年的时间，完成了华丽的转变。相信勤劳勇敢的中国人，用不了多长时间，定能让“中国制造”实现质的飞跃。

来自德国制造的光环和对中国制造的担忧，已将工业4.0化为业内人士的的一种心理框架：对全新技术升级的迷恋与渴望。这看上去像是一个局，或许也是一种罪，即使罪抑或并不是工业4.0本身。然而它既然如此广泛地成为我们的心理因素，各种警惕的板子，就不得不打在它的头上。 1、颠倒甲方与乙方关系 德国供应商一时间应该被好奇而好问的中国制造业，整地摸不着自己的头脑。 中国买家恨不得前去争抢德国供应商的口袋，翻看各种工业4.0的解决方案。一边翻找，一边心甘情愿地供奉他们是我们的老师。 而德国人只要一开口说点工业4.0那点事，我们的舆论立刻会众口一声地说，“原汁原味的工业4.0”。德国人也没有完全搞明白的事情，到我们国家来布道，我们本来大可以交流的心态学习。德国工程院院士孔翰宁，被称之为工业4.0教父。且不说工业4.0的理论有多重来源，更重要的是，他做为SAP的高官曾经在SAP任职二十年。他的背后，一直都有SAP的身影。就这样，一个披着带有鲜明供应商印记的大袍子布道者，为什么要称之为“教父”？ 在炙手可热的大背景下，工业4.0将甲方与乙方的关系，颠覆成了师徒关系。供应商一夜之间都变成了精神导师。 去年10月份德国巴符州政府的一百多人企业代表团到中国北京等地巡回推广。巴符州是德国制造业的1/3，制造能力很强。但在陈述工业4.0理念时，一时也是蹩脚无边。一个传感器公司在20页左右的PPT中，头几页都是对工业4.0的解读——不乏无知的认识。这是德国专业技术人员的失态。直到后面纯技术环节，这位演讲者总算回归了他的技术理性。 德国的制造很好，但不代表他们每个人都可以来告诉我们怎么做工业4.0。这是一个对他们同样生疏的工业升级。 更可气的是，还有一些意大利供应商也跟着浑水摸鱼，带着几个早已存在的全自动包装机、注塑机等，也跑到中国来兜售工业4.0的解决方案。 德国工业、德国制造精神都是我们的导师。但我们因工业4.0而将供应商供奉为救星，花冤钱的一定是我们自己。 2、工业4.0以一种无所不包的大篮子主义，干扰了专业分工 工业4.0成为一面万能的红十字会旗帜，所有的人都可以膜拜它的济世意义。然而这一次，它呼唤了无数心志不同的业者，聚集在大旗之下，各说各话。过去几十年中国工业从来没有受到这么重视。结果投资人来了，媒体人来了，专家来了，外国供应商来了，还有可怕的工业4.0成功的案例也来了。 这严重地干扰了扰乱了专业的严谨和分工秩序，混淆了各自需要深耕的疆土。大家都在极力地让自己的专业能力显得宽大，以便能罩得住用户的期望。实际上我们能理解的事情，一定只是一小块。现在需要推崇专业分工，中国工业技术的发展现状，大多数企业现在没有解决专业精细的分工要求。 我们各自守住自己的专业线，做点小事情，做好小事情，中国的制造业就可以变得更好。 现在中国工业一家亲，全部都是工业4.0之友。它成为一种可以自由进入陌生国家的护照，似乎拥有它，就使得我们拥有了跳出边界的能力。 3、工业4.0的热浪汹涌，工匠精神更加遥不可及 一直有人在呼喊“工匠精神”，好像中国的工业搞不好，就是因为我们的工程师缺乏工匠精神。 这是一个浅薄而自私的口号。它把责任推给了别人，推给了一线工程师，而忽略了这是整个社会相互作用的结果。 工匠精神是工业之花，它必须生活在温良肥沃的土壤里。匠艺活动是一种缓慢的积累，因而本身也是特别的脆弱。因为匠艺活动就是以缓慢的学习和长久的习惯为基础。 而在最近几十年，现在到处都是能挣快钱的时代，这绝不是产生工匠精神的土壤。工厂老板等不及工程师匠艺精神的开花结果，社会也等不的工厂匠艺精神的精雕细做。这意味着，工匠精神所需要的痴迷，不再能得到回报。这就摧毁了工匠精神所必须经过的煎熬。 而工业4.0似乎展示了可以点石成金的魔法。似乎只要朝拜全球数字化工厂，只要用全新的自动化设备，一切都迎刃而解。遭此下去，工匠精神，将再次不受待见。舶来的机器与设备，将继续摧残着中国不成气候的工匠精神——如果说还有的话。 4、人人热衷于搞示范工程，轻工厂基层 在各地政府的鼓励下，智能制造的示范工程迫不及待地出炉。而企业则急于从政府手里扣到钱，进行大戏开演。 说实在的，对于没有数字化思维的企业，把钱给他们，只能让他们更舒服地死在新的道路上。如果把示范都变成了自动化、机器人升级设备而无法深刻理解这次数字技术革命的根本，就是断掉了自己走向未来的最后一次机会，就是堵死了升级之路。 工业4.0大讲智能工厂的分层构造，却很少好谈论工厂本身的卓越要素。精益制造、成组技术、DFSS（面向设计的的六西格玛）等大量基本管理思维被忽视。 工业4.0热衷于谈智能产品， 很少谈论BOM（即产品结构及物料清单）。有着一线工厂实践经验的人都知道，企业得BOM者得天下。如何有效管理好BOM，有效管理好流程，是评价一个企业真正的标准。国际标准、行业标准、作业指导书，都需要模型化、流程化和标准化，这才是走向未来升级的跟跟。而知识模型化，才会有数据的流动，大数据分析才会有了真正的价值。 然而，工业4.0不谈这些。这些笨重的功夫，因此不会出现在示范工程的要求之中。 5、重立刻实施，轻基础转化 工业4.0神奇的魔力在于，国人过于热诚地相信，工业升级的答案，似乎就是在此刻。似乎供应商拍拍随身带的皮箱子，立马就可以翻出道具，现场施展魔法。 不能不说，我们的工业从业者有些过于轻信了。迫不及待的媒体，没有表现出应有的批判和严谨。 即使受到现场立刻实施的诱惑，严谨的德国人还算是持重地提醒德国中小企业者：工业4.0至少要10~15年。 至少10～15年。 这是一个成熟企业家成长所需要的时间，也是产学研转化所需要的时间。美国对此作了深思熟虑的判断，为了更好地填补科研与科技生产力之间的鸿沟，美国制造业真正的国家振兴的策略是，实现对科研能力的转化。 美国提出了NNMI国家网络制造业创新（national network manufacturing innovation），从2014年开始，陆陆续续地在全国设立了十五个这样的制造业创新中心，核心焦点就是解决科研能力的转化。 美国NNMI设立的制造业创新中心，包括数字化制造，3D打印，混合动力，光电子集成，革命性纤维等，基本都是以大学为主体，拉动企业、科研院所集体参与，成为极具效率的产学研平台。 美国是一个典型的实用主义至上的国家。NMI可以说是不多不少地切中了制造业升级的要害，既没有德国工业4.0当下浮夸的喧哗（这对德国真是个讽刺），也绝非毫无雄壮之志。基础科研能力的转化，是这次升级真正的最大引擎，是CPS世界中最为真实的物理进展。中国制造，真的不能忽略美国这个深挖壕沟的国家战略。 当时，德国也不光是只有4.0概念。德国也在强调基础的转化：Autonomik、It’s OWL就是德国正在悄然推进的国家级战略项目。 可惜，这些项目都被工业4.0自身的光环，遮掩住了。 还好，中国还有工业强基这样极具战略眼光的布局，可惜这些对基础工艺、基础材料的关注，似乎都上不了台面，被远远地耍在后面。工厂的管理者，像那些痴迷于棉花糖的孩子们，眼巴巴地看着远方来的客人那神奇的转炉，眼睛里充满着渴望。棉花糖立刻就有，是工业4.0中最具迷惑力的假象。 6、质量作为国情的最大切口不在工业4.0清单中 当我们把所有的焦点，都集中在工业4.0神奇的智能产品和智能工厂的时候，我们会忘记生产过程中的一个最为重要的环节：质量控制。 日本质量大师戴明的质量控制理论，可不是简单的质量标准问题，它的故事要复杂得多。这使得日本制造，彻底走完了质量的全部旅程。日本经济在二战后的成功，以及同期德国的“经济奇迹”，这两个经济体已经用高质量的产品抢占到了利基市场。其中有些产品质优价廉，如日本的汽车和电子工业；有的则质优价昂，比如德国的机械。随着这些利基市场的扩张，英美企业的质量标准相形见拙。 工业4.0不可以干扰我们对质量的关注。谈论质量必须成为一种表明身份的工具：和其他人相比，我或者我们工作更主动、更卖力和更积极。 相比戴明的全面质量控制理论，不客气地说，工业4.0反倒是一种香水有毒的邀请：大学生别有用意地舞会，邀请着那些容易上当的高中生。 我们在看到德美全面进行制造业升级的时候，必须弄清楚自己的路并未有走完。中国制造2025有着自己迥然不同的心事。 7、大笔专项资金被工业4.0引到另外一条设备升级的路上 政府为中国的智能制造，配备了1+X专项配套资金。每一个体量够大的种子选手，都跃跃欲试地急于从政府手中拿走这些大笔的资金。而这些资金如此进入企业的方式，则需要大加考量。工业4.0最容易掉进去的坑，就是“设备升级陷阱”。 我们对技术做了太多的错误的解读和求助。这里面既有别用深意的误导，也有来自对政府专项资金的渴望。机器换人，就是这是追求全自动化工厂的一个逻辑上的必然延续，对中国却不免是个大坑。且不说，这些工业机器人最为丰厚的利润，都拱手让给日本、德国、瑞典等机器人强国。重要的是，产能过剩，是机器换人根本无法解决的问题；另外一个问题，则是具有灾难性的社会影响。这些被机器人替代掉的工人去了哪里？我们是在用解决一个问题的方式，来制造另外一个麻烦吗？ 我们需要回到这次工业升级的起点来看，中国制造2025的目标，与工业4.0的问题不一样，不能用工业4.0的设备升级思路，来引导政府资金的支配。 8、人才的培养被漠视 德国工业从来没有忽视人才的培养。在德国工业4.0白皮书中，郑重其事地推荐了人才教育作为根基。德国颇为精巧地设计了学院立方体Academic Cube的概念，就是为了强调人才教育的高校、企业、政府的联动，成为这次推动工业4.0发展的根本力量。 在工业互联网中，新型人才的培养被同样寄予厚望。除了传统的机械、电气工程技能，需要全新的跨学科的技术、分析和领导人才。GE特别强了下一代工程学、数据科学家、用户界面专家等适应工业互联网的工作岗位，需要制定专属的教育计划，来培养“数据人才”。所有的知识基础，就需要从上游的教育系统抓起。 我们的从业者、媒体或是解读者，会漫不经心地抹掉这段记录。实际上，在德国工业4.0整个战略中，教育部一直深驻其中。 德国人说了做了，我们却似乎没有看到。将此归结到“工业4.0十宗罪”似乎有失公允。然而，当工业4.0由于其过于耀眼的技术光芒，而使得人才培养的话题被边缘化。我们也难免不得不做次怨妇，一并嗔怪。 9、全民患上过度解读症 在这样一个充满渴望的年代，任何人如果不能评论工业4.0，似乎就是一个落伍于时代的受害者。于是每人都不得不担心自己是否缺少维生素。大家都口中念念有词CPS，挥舞着工业4.0的钙片盒，好像大口嚼着善存片，就解决了自己的钙量不足的问题。 全民都患有解读焦虑症，神奇地解决方案满天飞；然后就是实施过程中的你追我赶的抢跑症。 这很容易将强国之路，以工业4.0的名义，变成概念堆砌之路、采购之路，把大把的资金用于扶持国外制造业的繁荣。解读过度，为此开出来的药房，难免就像是杜|冷|丁，短期止痛太管用了，但毕竟容易中|毒|上|瘾。 美国工业互联网提供了一个全民参与的好路子。那就是鼓励企业间发展TestBed测试床，逐步推进工厂内部互联网的创新。 这是一个非常好的局部创新从而推进全局发展的很好的实践方法。 我们不需要扯着嗓子拔高，我们需要蹲下来扎深——深扎下去那种憋得满脸通红的样子，不解读也罢。 10、工业技术体系的节奏再次被打乱 如果没有工业4.0突然横刀插入，我们或许会选择遵从日本制造、德国制造的早期发展之路，从质量入手，一边打磨我们的产品，一边磨练我们的的工业从业者，过渡到一个强大的制造业。 然而工业4.0所代表的全球资源配置，打乱了这个节奏。数字化技术解构一切，全球工业的各个末梢和枝节，都需要思度如何进入有系统、有分工的生态体系。 中国拥有全世界最完整的工业分类。然而我们并没有将这些技术分类，转化成一个可以连通、可以数字化连接的生态体系。它们过于脆弱，以至于绝大部分都处在价值链的最远端。 一个值得思考的问题是，工业4.0对于离散制造业的解读颇具章法，然而对于流程制造业则乏力得多，这是它先天性的一个缺陷。另外，它对于设备健康维护和资产管理这些话题，都具有诸多不足。这些缺陷，都需要我们予以冷静地处理。 我们尚未来得及梳理和连接中国的工业技术体系，而工业已经进入了一个全新的生态格局。此刻，我们需要安静下来，思考我们自己的工业之路。如果质量是必经之路，如果精益思想是必修之课，那意味着德日早期路线，就是当下必须攀登的大山，不可逾越，此处绝无弯道超车的妄念。而数字技术又是如何跟相容前行，则需要我们做一深度的考量。 后记 工业4.0对我们最大的干扰之一，就是技术与设备升级再次压制了管理思维。这干扰了我们正常的思考。我们略显紧张地判断局势，有时难免会以为这是一场单纯的技术革命，而忽视了其下面的数字思维。我们需要从系统工程的角度出发，认清数字制造的本质核心，而不是被工业4.0的工厂、技术和设备所迷惑。 笔者不是反对工业4.0。恰好相反，也十分推崇工业4.0的本质，并且潜心研究其中诸多要素。只是提醒业内需要冷静吹掉喧嚣，不能忘记根基。否则，工业4.0就可能成为一个有罪的概念。设想一下，中国制造在2025的时候，满地景象是什么？一大堆遍地开花的全自动化工厂，一大堆深具生产潜能却怠速等待订单的机器人生产线。然后，这些设备本身，也在无聊地等在着自身的升级。是的，它们之间会通讯，会对话，不过它们之间群聊的或许是，即将被肢解、被报废、被换代的主题。 本文转自微信公众号知识自动化，作者林雪萍

本文摘编自微信公众号“德意志”（ID: ago-dyz），作者系留德学者、经济史博士杨佩昌 本文用十分微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和举世闻名的“工业4.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标，专注地在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。 德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。 透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。 繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。 然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。 一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。 德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。 当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。 德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？ 带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市、数家企业，探寻问题的答案。 1产品专注创新，打造高附加值 还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。 这就是德国企业成功的重要原因。 德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。 汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。 在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。 在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。 强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（Ulrike Reisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。 德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。 在慕尼黑市中心的西门子总部，西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。” 手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。” 2员工培养技能，要求忠诚 风雨之中，我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。 寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。 位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。 第二天，杜丹带我们参观了她所在的公司—Vision Tool。这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。 在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。 对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。 在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润下降了。但他并不后悔：“让员工走，你会损失很多经验。” 因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。 3管理扁平化思维，双委员会制度保险 德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。 在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。 德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。 慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。 这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。 1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。 “相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。 在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。 施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。 润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。 十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。 施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。 4服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益 在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。 短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。” 以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。” 位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。 卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。 在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。 卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。 像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。 5环境 植根于社区，全球地方化 很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。 相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。 对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。 驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。 伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40%销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30%。 任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。 “美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？” 以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。” 6中国企业向德国学什么？ 中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。 德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。 在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？” 他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。” 的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？ 我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。 回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。 它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

近一段时间，“工业4.0” 这个由德国政府于2013年提出的概念，频频在汽车业被提起。工业4.0虽然推出历经1年，但德国知识界对其讨论整整进行了10年。这桩彻头彻尾的由联邦政府推动的务虚项目，却得到联邦教研部与联邦经济技术部高达2亿欧元的资助金额。 与此同时，中国版的“工业4.0规划”也呼之欲出。在今年的多个工信部内部会议上，工信部领导都曾要求要抓紧推动“中国制造2025”。如果说德国的工业4.0是德国在面对美国的信息产业和中国的制造成本侵袭下，试图摸索未来工业生产的途径、重建产业优势的战略选择，那么“中国制造2025”，则代表了中国在有制造大国向制造强国转型过程中的顶层设计和路径选择。在工业4.0时代，一场没有硝烟的“世界大战”一触即发。