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在企业管理的实践中，管理者的决策是决定企业成功和健康发展的关键事件。 那管理者应该基于什么来决策，依据什么样的方法，流程和制度来决策才是最有效的决策呢？ 当然，没有标准答案，管理决策也没有万能钥匙，但是决策还是有需要避免和预防的风险和错误。 尤其是在中小企业管理过程中，企业的创始人或者负责人需要非常关注一些容易产生高风险的误区。 中小企业在发展的过程中，高度依赖公司创始人的经验，决断和行动，而这些历史过程中积累的经验和自信，在企业成长过后，会成为企业发展的障碍和毒瘤。 企业初创时，创始人的有惊无险的第一桶金，让企业开始成立； 企业成长过程的初期风险，创始人通过天时地利人和最终解决了困难，会进一步加深其个人的自信和对经验的依赖； 不是认为个人的经验一定存在错误，但是人性的弱点决定了单个人的独自路径依赖，会给组织发展带来未知的的风险，于是股份公司就需要董事会，股东大会来限制创始人和公司负责人个人的权力。 而在中国的管理实践中，董事会和股东大会对于创始人和公司负责人的决策有一定的限制作用，但是在国企或者大量的威权型企业中往往起不到监督作用，一把手思维独断专行的管理决策，给企业带来了巨大的管理风险。 管理经验，往往是基于常识型的思维，基于过去发生的单个管理事件和管理行为，而管理经验的适用性往往是特定的时间，场景和阶段，过度的相信和依赖过去取得成功的经验和路径，往往会限制决策者的思维，缺乏系统性和全面性，无法考虑到新的情形下的管理环境，新形势下面临的新的风险，机械和教条的照搬历史经验，会给企业带来巨大的管理风险和困境。 比如GE杰克韦尔奇的管理经验，在21世纪初何等牛逼，而今到伊梅尔特继承，到今年GE即将一分为三； 1994年，吉姆柯林斯的《good to great》里面的很多所谓伟大的企业，摩托罗拉，惠普，GE，SONY 都是面临着发展巨大的危机，历史上成功经验的总结，只是参考性，而非决策的核心依据。 科学管理，专业管理和系统化的管理方法，流程化、制度化和机制化的管理决策模式，可以从更广和更深的层次上避免决策者个人经验在决策过程中起到的决定性作用，盲目的类比，借鉴个人生活和工作中的一些CASE，思维方式等有限的能力，更科学的利用和借鉴团队和科学的方法决策，降低管理决策的风险，提高管理决策的成功率。 我们在管理实践中，可以看到很多的企业在盲目多元化，急剧扩张的过程里面，往往是决策者的权力失去有效的监督，决策高度依赖个人，比如海航集团的陈峰，还有一些正面临巨大风险的企业就举例说明了。 管理者过去给企业带来成功的经验并不一定能给未来企业带来成功，成功的DNA不是唯一不变的，也没有万能钥匙，总是拿昨天的故事来重复今天的管理，肯定会有不适应的过程。 富士康从EMS代工转型，历时20年，品牌主义，高科技等等都遭遇前所未有的困境； 顺丰集团，跨界电商和零售，物流赋能电商，电商成功了吗，零售成功了吗？ 腾讯做微信和QQ一举成为社交的龙头，但是短视频他怎么学都干不过抖音，微视的结局很好吗？ 阿里做电商在国内是绝对龙头，但是在支付宝和淘宝做社交，结果如何，有目共睹？ 还有很多企业不只是学自己过去经验，还盲目照搬其他龙头企业，尤其近年学华为的管理在制造业和科技界盛行，完全没有理解华为发展和管理的过程和环境，一味的狼性，一味的加班，一味的强调付出，其最终只会给自己的企业带来巨大负面和不适应。 过去的成功方式和经验只能代表您在过去和某些领域的成功，而不代表现在和其他场景的成功。 成功的经验不够辉煌和耀眼吗？但对于新的形势和业务有什么借鉴了，并不一定能取得成功。 我们过去小，小米加步枪，老大看得到兄弟的所作所为，身先士卒，以一敌百； 现在企业变大了，飞机加航母，你连曾经身边的兄弟都看不到，更无法看到底层的士兵，还需要大刀开路吗？ 游击战不合适，就要阵地战，就要运动战，就要步炮协同，海陆空一体作战，就需要大兵团纵深作战。 还需要独手搏斗，身先士卒去干执行吗？ 人民解放军在解放战争后期如果坚持游击战战法，还能取得中国革命胜利吗？ 还不是依据形势，实事求是，运动战加大兵团作战，有效的歼灭敌人。 迷信过去成功的经验，沉溺于过去的小圈子决策，只会断送企业良好发展道路。 决策者的盲目自大、墨守陈规、思维僵化、抱残守缺和固步自封，最终会葬身企业的发展大好前景。 只有与时俱进，与环境共发展，开放进取，接受新思维和科学管理方式，才是企业管理和决策者应有的思维。