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衰退时期的精益化运营应立即采取的六项行动  作者: 利嘉伟   时间: 2009年09月28日   来源: 财富中文网   当前的金融危机给企业带来了机会，可以重新考虑其精益化计划，并改正那些消耗现金并影响利润率的错误习惯。       对于中国许多企业来说，精益化概念并不陌生。不少企业已经接受了这一观点，并在组织内部开始实施精益化项目。但是，它们能获得多少收益呢？虽然许多企业拥有正式的精益化运营项目，但并非总能带来所期待的重大成果。在当今充满挑战的环境中，这是难以接受的。出于这一原因，企业仔细考虑其精益化运营举措是否能真正带来现金并增加利润，是至关重要的。       我们的经验表明，出色地实施精益化管理，能够降低一半的生产周期时间和质量成本，使生产力提升 10% 至 30%，并使库存降低 30% 至 50%。在中国，许多企业认识到精益化项目具有巨大的潜力。但更重要的是如何尽快取得成果，以便实现这些节约。问题就在于，精益化运营很少得到全面有效的实施，而且企业经常习惯性地陷入高成本的泥潭中，因而无法持续地取得成果。       为了使精益化管理步入正轨，必须重新关注基本的要素，并消除会破坏成果的坏习惯。除了生成亟需的现金之外，精益化运营将使得公司更为强大，并更好地为经济复苏做准备。以下是现在需要采取的六项措施。       专注于具有重大影响力的领域       理想情况下，精益化运营应该成为一种生活方式，在整个组织中应用这一原则，将是长期目标。但是，为了较快见效，企业应该专注于具有重大影响力的关键领域，并避免“急于求成”的心态——特别是在经济衰退时期。许多企业的精力被太多的小型项目所占据，而没有朝优化业务或生产系统的目标努力。因此，其精益化运营无法真正提升关键领域：核心能力和客户价值创造。       从近期来看，如果小型项目将重点锁定在正确的领域，是不错的。每家工厂都有一些值得改进的领域，即使是很小的改变，也会给利润带来重大的提升——这些在当前衰退时期极为重要。在大多数企业中，一些领域或流程的不合格率、劳动力集中度或产能利用率都非常不理想。在最初开展精益化运营时，可以侧重于这些方面。       人们采取的行动，将取决于公司目前的需求水平：是降低（衰退中大多数公司都是如此）、增加（即使是一些幸运的公司，增长在衰退中也可能放缓）还是无法确定（在当前环境下也很普遍）？       ． 当需求放缓时，最重要的是将重心放到减少库存和资产、关闭工厂、优化管理费用、削减成本及提升劳动力生产率上。要谨慎分析应在哪些方面削减成本，以及如何削减。       ． 当需求增加时，应侧重于消除瓶颈，并提高劳动力生产率，从而避免资本投资或人员数量的增加。       ． 在周期性或高度不确定性的环境中，灵活性及快速响应能力至关重要，所以应侧重于生产灵活性和调整、减少生产周期时间，以及优化库存和服务水平。       将精益化运营的资源转向最关键的领域，是至关重要的，而且经常需要通过深入分析来突出在哪个方面获得最大的回报。目标是实现重大的改进，从而使公司能够减少整个生产线或削减所需轮班的次数。瓶颈是那些具有重大影响力的目标。由于瓶颈设备的产能决定了整个工厂的产能，因此简单完善这些关键资产，就可以降低所需轮班的次数，或在未增加资源的情况下提高生产力。有一家医疗设备公司曾衡量工厂所有设备的效力，并计划对上百台机器进行细微的改进，但进一步的分析表明，只有两台机器是真正的瓶颈。公司发现，单是提升这些机器的效力，就可以使轮班次数从三次降低为两次，并减少加班费用的支付。       如果未能有效地分散宝贵的精益化运营资源，那么企业经常会错失这些具有重大影响力的领域，或无法充分利用它们的潜力。       超越车间       由于精益化运营通常是制造业的重心，因此它们往往侧重于生产。结果是车间以外的潜在节约经常被忽略。但是，高成本生产问题的根源通常是在制造之外，许多阻碍效率提升的因素是组织层面上的。例如，工程集团过于复杂的产品设计，会导致变更时间较长、劳动力和组件成本过高及不合格产品过多。同样，销售和营销决定的价格可能无法充分体现产品的真正成本，或买家无法被那些生产速度较快、成本较低的标准化产品所吸引。       简单的分析，通常能发现不够连贯的地方，而通过改进可以降低整体成本。一家食品公司系统地分析了制作各项产品的复杂性及相关成本，发现许多库存部门利润率较低。通过减少 30% 的单品，公司在对销售收入影响最小的情况下使可变成本以两位数的速度减少。       精益化运营也可能无法解决行政职能存在的问题，而这是衰退期现金很好的潜在来源。应考察所有支持职能的规模、角色和结构，特别是如果公司业务需要很高的间接劳动力成本的时候。通过将精益化概念运用到这些职能，企业通常能够在不影响服务水平的情况下减少人员数量。       通过精益化洞察来避免资本支出       如果行事正确，精益化项目将使公司能够优化资源。如果精益化举措无法推迟或降低资本开支，那么一定是有些环节出了问题。例如，大多数企业拥有的可用产能比其管理者想象的要多。诀窍在于释放瓶颈资产蕴含的产能，这些通常与细分、转换、倒班、小型暂停（small stop）或低于优化速度运行的生产线相关。例如，一家医药公司正在使用高速生产线来运行低产量产品，这经常伴随类型的转化，因而降低了整体效力，并导致单位成本比采用更为灵活、技术性不强的（成本较低）生产线要高。       通常，生产经理扩大他们的制造设备或购买全新的、更为复杂的机器，而非寻找和使用隐藏的产能。在经济繁荣时期，这些支出可能会被忽略，但在衰退时期，除非它们真正无法避免，否则就是真正的浪费。在投资某项新设备之前，务必要全面了解你的生产需求；也许一项成本较低的方案会浮出水面。应分析理论产能和效率水平，以确定对关键设备的改进是否会降低或推迟短期的投资。       另外一种推迟或避免维修类资本开支的方式，是通过维修的提升，如通过全员生产维修来延长设备寿命并减少替换需求，从而改进设备性能或降低替换率。一线操作人员经常可以提供节约成本的简单想法。应考虑开展更多的改进活动（持续改进）和员工参与活动，并侧重于减少资本开支的方式。有一家制造商，曾通过全员生产维修来提高设备的有效寿命，使得生产线替换的资本支出降低了 25%。       另外，我们可以改进防错设备、统计流程控制或较易生产的产品设计，而非购买昂贵的控制或质量检测设备。一家采用昂贵控制设备的化工公司意识到：如果偏差的根源得以解决，那么它“所需要”的昂贵控制设备实际上是不必要的。因此，公司从未来设备项目源头开始加大对质量的重视。   空间利用不合理，也经常导致不必要的开支。许多企业扩大设备，而不是重新思考和重新设计现有的工作空间。拉动系统，比如准时制生产或看板管理可以极大地降低在制品库存——堆积在许多工厂地上的盒子和托盘。重新设计现有空间布局，也可以整合工厂或仓库，出售更多资产并节省租金。一家正在计划扩大制造设备的公司发现，只是做些简单的调整，如移除过时的库存、削减冗余的原材料库存并修改半成品的安全库存参数，公司就可以释放 40% 的仓库空间，并将其转换为生产空间——耗费更少的资本。       实现最优的库存水平       为了在降低净营运资本和成本的同时削减生产周期时间，企业必须通过精益化举措来锁定各类库存。库存经常被看作生产问题，但产品的制造或销售往往导致单品的激增，从而驱动库存上升。依据我们的经验，在不带来负面影响的情况下，可以削减至少 10% 至 30% 的单品，从而降低库存水平及与废弃和管理费用相关的成本。       总体来说，生产或补货周期及需求的变化影响库存水平。供应链经常会破坏需求（所谓的“牛鞭效应”），这是由于各个库存点的订单都会高于实际需要水平，以避免缺货。这将人为地放大需求水平，并导致更多的上游库存。市场营销和运营职能间加强沟通，以及更为准确的预测方法，也可以降低库存水平。一家食品公司意识到，分销商经常与公司自己的分销中心协作，导致安全库存水平过高。通过将这一库存与公司库存相整合并集中管理（基于库存水平的共享信息），使得公司成品库存天数减少了十天，释放了营运资本，削减了仓库成本，并为客户带来了更多的新鲜食物。       为了降低对需求预测和原有限度的依赖度，企业应该改进运营，并使用拉动系统，使得生产水平与实际需求水平保持紧密一致。然而，在过多削减之前，要确保了解其中的利弊权衡。库存短缺可能导致销量减少——这是人们在当前不确定的环境中可能不愿意承担的风险。       随大多数行业的需求大幅下降，拉动系统可以通过使生产与客户需求保持一致最大限度地减少在制品库存。但是，虽然许多企业在精益化试点上使用拉动系统，但却很少有企业将其应用到整个供应链中。这可能导致生产过剩，并“拉动”库存的积压，特别是在业务放慢时。更糟糕的是，当设备效率与单位成本挂钩时，许多企业仍试图提高非瓶颈设备的小时产出，以将单位成本减至最少——一个在标准化成本计算时期的过时概念。结果，它们通过增加需要处理、储藏和空间的库存不知不觉地提高了单位成本，从而导致营运资本过高。将在制品库存减至最少的更有效方法，是通过降低批量规模并在非瓶颈机器上采用较短、更为频繁的转换来缩短生产周期。       原材料库存往往比在制品规模更大、更难管理，这主要是由于组织问题。尽管精益化项目通常是制造业的核心，但原材料常常由采购部门负责，它们的激励措施并未与精益化项目保持一致。例如，为了获得供应商折扣，采购部门通常成批购买原材料，并在价格中**运输成本。因此，大规模的装运和很高的库存水平成为惯例。相反，企业能够分类管理运输成本，并权衡规模较小、更为频繁的准时制运输与在不牺牲产量折扣情况下库存保管成本之间的利弊。       在经济衰退时，也必须谨慎管理成品库存。过多的成品来自于过于乐观的销售预测、按库存生产政策（来自于较长的生产周期时间）、交付可靠性差（导致对缓冲库存的需求），以及欠优化的网络配置（例如，有时在本地开展库存，因为工厂远离目标市场）。       短期内对网络配备所能做出的改进是有限的，但生产周期时间和交付的可靠性可以相对较快地提升。令人惊讶的是，通过降低需求的变化，会给交付的可靠性带来很大的影响。一家受经销商高库存水平困扰的制造商，就曾极大地缩短某些产品的备货时间。结果，交付可靠性大幅下滑，于是经销商通过提高安全库存而导致问题加剧。一旦公司侧重精益化项目来实现交付的可靠性，经销商的库存水平可以减少 40% 以上。       重新关注基本问题       这次经济衰退是重新回归基本问题的绝佳机会：削减成本和减少浪费，降低复杂度，提高生产力，重申严禁预算超支，并以不增加投资为前提实现生产力的纯精益化提升。通常，简单的方法总能实现重大的改进。比如说，通过跟踪和实时显示生产线的绩效，可以保证在产量下降的情况下人员不怠工。激励和奖金也应当与不断变化的环境保持步调一致，企业要更频繁地考察和评估，并重视短期影响和现金流。       现在正是质疑那些长期假设和关于维持开销的主张（可接受的事故风险是否过高？）并质疑外包（是否可以将外包改为内部生产来维持人员和机器运转？）和安全库存计算（指标假设是否仍然有意义？）的绝佳时期。有一家公司，保证维修一个主要模具所需配件的安全库存是 6 周时间。理由很简单：从海外供应商处获得配件和维修机器需要 6 周时间。该公司决定重新审视这一海外供应商是否是唯一的供应商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。结果发现，还有其他的选择，如可以通过为供应商支付快递费的方法或者更换其他供应商（有些是本地的），可以使公司的维修时间从 6 周减至 2 周，并且释放大量库存。       展望未来       虽然出现了这些挑战，但经济衰退为推动精益化管理带来了机遇，使得企业能够更好地应对未来的挑战。在困难时期，人们更加灵活，企业领导更愿意作出通常不受欢迎的艰难决策。痛苦的成本削减、裁员和新工作方式，在生死存亡的问题面前往往更容易得以通过。       但是，也不能失去对大局的把握。虽然艰难的决策是必需的，但短期的成本削减可能影响长期的业绩。比如，外包能节约成本，但有时候却降低了服务水准和速度，可能进一步影响未来的收入。企业某一部门的聪明决策往往会造成其他领域的不利结果。比如说，当资本预算偏紧且受到极其严格的审查时，购买一件设备供多条生产线共享，而不是以较高的初始成本购买三四台小设备，听起来似乎是不错的想法。但实际上，共享设备往往导致内部运输和人力成本的上升，延长生产周期，使工作流变得复杂，并且增加库存。同样，减少生产线工人数量以应对产量的下降，听起来颇有道理，但取消某些部门、工作或裁减有特殊技能的员工，将导致长期性的损失，这种损失往往需要多年才能挽回。       为了保证成本削减不造成预料不到的结果——或者至少保证对这些结果完全了解和知晓——企业最好指派专人把握全局。运营经理就适合从事这一工作。他们需要根据自己对长期成本效益的分析，平衡生产线需求与企业中心的需求，并给高管层提供有价值的意见。       由于精益化管理项目专注于消除浪费，以更少的资源从事更多的工作，因此在全球经济下滑深化的背景下，这类项目获得了更多的关注。但是，考虑到所面临的挑战，许多措施并没有实现预期的目标，这往往是因为一开始的严格措施被淡忘，并出现不利于生产的行为。这场金融危机，给企业带来了机会，可以重新考虑其精益化计划，并改正那些消耗现金并影响利润率的错误习惯。