标签: 路径依赖

据网络视频及图片显示，3月29日深夜，安徽一新能源车撞上高速公路中间护栏起火燃烧，另有被烧毁的车架 显示事故车辆为小米SU7，车头已经基本全毁。 一时间，网络上出现了大量针对小米公司的不良言论，导致雷布斯承受了创业以来最大的压力。 在此，不针对事件的具体质量问题，公关方法，售后维护做分析，也不对企业，消费者或者其他 别有用心的人一一论述，而是针对企业多元化和跨界经营做一些反思和复盘。 雷军第一次创业是1992年加入金山软件，属于计算机软件相关的创业，基本上未涉足硬件范畴； 2007年，经过15年的不懈奋斗，最终推动金山软件在香港上市，取得创业成功。 雷军第二次创业是2010年联合林斌，黎万强，周光平，刘德在北京中关村创办了小米科技， 主要是在手机，AIOT等消费硬件以及相关大零售范畴，截止2025年，相应产品已经取得辉煌 成绩，小米手机出货量位居全球第三、AIOT销量位居全球第一，市值破万亿。 雷军第三次创业是2021年3月，小米创办了小米汽车有限公司，亲自任小米汽车董事长，据其说已经 押上了全部名誉、金钱等资源，以获取创业的成功。 小米汽车在经历了4月份的燃烧事件，销量、口碑和信任度遭受了三重的压力和冲击，未来的发展遭遇 了创业以来最大的风险。 依据西方管理学理论，企业进行多元化经营一般分为三种：横向多元化（台湾称之水平整合），纵向多元化（台湾称之为垂直整合），混合多元化。 依据麦肯锡的多元化研究显示结论： 1.42%长期回报差距背后的控制力战争 ——23%跨界成功率的背后是77%企业的管理陷阱。 2. 跨界成功率：垂直化运营企业为65-84%，而​跨界多元化运营的企业仅为23%。 因此，跨界多元化经营会给企业经营带来巨大的不确定性风险。 个人从组织、技术壁垒和市场差异来分析小米在造车过程中可能遇到的风险。 1.组织：小米汽车的董事长是雷军，制造和供应链是来自北汽和麦格纳的汽车业内人士； 产品负责人，座舱负责人似乎跟汽车关联不大。 从整体组织架构来看，缺乏汽车界顶级的管理和研发大佬，而且公司需融合公司老人和外界引入的团队。 老人和新引入的汽车团队的磨合，融合和一体化，是一个巨艰难的问题。 造车新势力，长城，比亚迪，问界这些基本上不存在类似问题： 新势力基本全部是新人，长城和比亚迪全部就是汽车界的人。 雷总有无充分授权下面专业的汽车专业人士，或许需要其逐渐去摸索和分析，找到最好的管理授权方式。 小米的文化还是比较OPEN，也就是开放的，可以比较快的接纳外部空间人士，并让其融入。 在我所在的服务器领域，外部跨界进入服务器经营的企业，公司高层组织里面没有一个有服务器 研发，供应链和制造一体的专家，真是叹为观止。 2.技术壁垒：汽车制造是目前消费产品里最为复杂，也是研发设计、制造工艺和生产流程最为复杂的产品。 手机产品、AIOT产品跨界进入，技术端存在巨大的门槛，需要高层，中层管理者花费巨大的时间和精力去 学习、积累经验教训，而且会存在巨大的失败风险。 3.市场差异：汽车虽然跟手机一样是个消费品，但是其产品的价格昂贵，所以其承载的使用价值和质量要求 是远非一般消费电子所能担当，最关键是汽车产品质量的安全属性容易给企业带来更大的市场风险，当然手机也 有类似风险，但从概率角度来看，远远低于汽车。 汽车交通事故的发生率是手机爆炸威胁人身安全的数倍，而且后果严重性也大得多，尤其是移动互联网时代， 容易成为流量的爆点，需要引发更多的关注。 当然，文章不是黑小米公司，也不是水军交作业，而是从管理的角度来看待跨界的风险，期望大佬跨界经营 可以有更多的智慧和预案，应付可能产生的风险。 在中国大陆，小米公司做产品多元化是非常成功的企业，从手机，无线路由器，笔记本电脑，空调，电饭煲， 充电宝等等，都取得了巨大的成功，说明其在多元化业务有非常丰富的经验和心得。 在国内，很多其他公司跨界经营，基本上干一个新品，挂一个新品；干一个新业务，黄一个新业务。 毕竟，在公司内部有一些在旧业务的老臣子和既得利益者，他们不能说一定阻碍新业务发展，但是在 中国历史上，在中国儒家文化里，站在人性的角度，他们是有这个动机去阻碍公司新业务发展的，所以 我们看到有些公司进入全新的业务，公司的一级部门和掌舵的人全部没有新业务的经验，叹为观止。 而公司内部的权力分配和斗争是 个永久的管理问题，需要不断的去革新和革命。