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――管理之道:刨根问底法     子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。”     不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？ 有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？ 记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。 我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。 问：听说喷塑附着力指标不合格？ 答：是的。 问：主要原因是什么？ 答：工件表面前处理不合格。 问：什么原因？ 答：前处理液温度太低。 问：为什么低？ 答：环境温度低。 问：为什么环境温度低？ 答：临近大门常开关。 问：为什么常开关？ 答：人员需要常走动。 问：能不能走其他的门？ 答：能。 问：怎么办？ 答：这门不再开了。 问：不开以后可以吗？ 答：不行。 问：为什么？ 答：这门还透风。 问：为什么？ 答：门框和门缝隙太大。 问：怎么办？ 答：封上。 问：怎么封闭？ 答：上胶条。 问：胶条封上就行了吗？ 答：不行。 问：为什么？ 答：门是铁的，传热快。 问：怎么办？ 答：用棉帘子才行。 问：这样行了吗？ 答：还不行，温度还是达不到工艺值。 问：为什么原来的环境够了，而现在不行？ 答：原来还要辅助电加热。 问：现在呢？ 答：坏了。 问：修了吗？ 答：修了，两个星期后厂家才能修好。 问：眼前怎么办？ 答：用临时电加热管。 问：用了吗？ 答：用了。 问：行吗？ 答：不行。 问：为什么？ 答：临时买的质量差，待几个小时就坏。 问：为什么坏的还买来？ 答：没有检测。 问：咱们能检测吗？ 答：能，来不及。 问：有原来检测过的吗？ 答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。 这时在场的人全都豁然开朗，有人说，怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。 有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！ 问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？ 答：干！ 问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？ 他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。 说：我服了。 问：服什么？ 说：服你懂装不懂。 问：我要是真不懂呢？ 说：不懂的比懂的还厉害。 问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？ 说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。 问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？ 说：为了消费者。 问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？ 答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。 问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？ 说：不了。 问：不但不怕问还会问**，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？ 说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。 问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？ 后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。     我推荐阅读的文章： n          上级不应对下级迁怒！ n          人才是有意识培养出来的 n          为全行业办黄埔军校 n          人才的“三国”误区 n          为全行业办黄埔军校 n          为自我发展找一个“家”