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关于零件代理公司治理的思考 摘要：针对金融危机背景下，零件代理公司的公司治理的思考，并提出了一些新的见解 引言：半导体行业是一个高技术、高资金密集性的行业，主要依靠风险投资的推动，透过高素质人才的**，大量的资本运作来实现快速的发展。整个行业以 Intel 公司为首几乎是遵循“摩尔定律”在快速前进，其对于整个电子业的推动甚至整个人类生活的改变起着不可估计的作用。而随着全球需求的逐渐饱和及创新能力的放缓，再加上金融危机的雪上加霜，导致高速成长期大量重复投资的回报远远低于预期，从 2004 年开始整个行业出现了旷日持久的大规模的并购甚至是倒闭，出现了大着恒大，中小型的半导体公司要么倒闭，要么被兼并。而终端客户的利润逐年的下降，已经迫使整个行业的价值链变得越来越扁平，最上游的芯片提供商越来越多的和最下游的终端客户发生直接生意，导致中间环节的代理公司的生存空间越来越小，只有那些商务条件恶劣，利润空间更单薄的生意才落入代理商的口袋，代理公司越来越像“银行”，放出去大量的资金，却只能收回少量的回报。可想而知，在这样的大环境里，给代理商的公司治理带来了相当大的挑战！ 一、 代理商的主要特点 整个电子业的任何一场技术变革都是有最上游的芯片提供商推动的，比如电脑行业的 Intel ，山寨手机行业的 MTK （联发科）等。而任何一家芯片原厂，都不可能服务于整个全球的电子成品厂商的设计应用，所以针对终端市场的应用多数是透过代理商来完成的，过去的代理商只需要将原厂的产品介绍给客户，且给到客户相应的资料及参考设计，客户就会自行设计出他想要的产品。代理商在中间更多的是起来商务服务及少量的技术沟通的作用。所以在整个价值链里起到非常重要的作用，可以缩短客户的设计周期，加快产品的上市时间，而且代理商可以将客户需要的一个电子产品上的所有零件都配齐，从而更可以缩短客户的选型时间，提高效率。同时代理商还可以承担一定的信用风险及帮助原厂维系客户关系。在电子业繁荣时期，代理商起到不可或缺的位置。 二、 传统的代理商公司治理情况 在过去一个传统的代理商的公司治理，通常是股东拥有公司，但是不参与经营，经营有职业经理人来代理完成，股东会下面是董事会，董事会决定总经理人选，公司内部设立财务部、销售部、技术支持部、市场部、行政及人事部等。由于大的代理机构代理的产品线非常多，所以销售事业部通常会根据市场进行细分，而整个公司由因为要覆盖整个市场又进行区域划分，这样的组织架构给公司治理带来非常多的困绕，一方面出现管理重复，另一方面又出现管理真空。不同区域市场的价格很难控制，价格的失控就导致串货的可能，经常给公司代理损失及客户的投诉。同时，终端产品客户在激烈的市场竞争中逐渐进行市场洗牌，出现了大量的巨无霸型行业龙头企业，导致整个市场的量越来越集中，不管是电视机乃至手机行业都出现了前五大客户的量机会占到整个市场一半以上的份额，所以原厂之间、代理商之间的竞争是空前的，量的集中，导致了过去大量的人员投入变的多余，代理商复杂的组织架构变的不合时宜。而终端产品的价格竞争导致了客户的利润跌到了历史最低点，使得客户只能将自己的精力投放在品牌运营及渠道建设上，研发投入严重不足，客户也的确没有能力进行更多的人力物力投入，这一压力被转嫁到芯片原厂及代理商这里，例如 MTK 就是典型的案例，他不仅提供芯片，同时也提供 Total solution 的成品级产品应用方案。代理商从过去一个纯粹贸易型的公司被迫像一个物流及设计公司转型。 三、 转型下的公司治理 由于整个行业的生态发生很大的变化，市场越来越集中，客户需要 Total solution ，所以代理商必须建立强有力的产品设计部分，做有能力 Design in 的产品级方案公司。从组织架构上将原来的技术支持部门改为设计部门，针对不同的市场应用成立不同的专案小组，单纯的技术支持逐渐并入销售部，逐渐培养有一定技术能力的销售团队，最终实现具有专业能力的技术行销人员，配合公司的整体方案推广。同时将市场部和行政部部分功能合并成立物流部门，专门处理，大量低毛利的纯粹贸易型的生意。公司的设计部门将通过自己的技术附加值，周到的服务锁定大客户，从而赢得更高的毛利回报！
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