标签: 核心竞争力

2022年3月28日，华为发布了2021年财报： 营收6368亿元，同比2020年，下滑高达28.6%； 利润方面，高达1137亿元，同比2020年大幅增长75.9%， 剔除出售手机和X86服务器业务收益后， 净利润是562.69亿元，同比下降12.9%。 简单的归纳和分析华为轮值董事长的演讲报告： 1.加大研发 投入：包括基础研发投入和应用研发投入； 华为要进行系统架构的优化、软件性能的提升和理论的探索。同时通过解决技术和工艺的难题， 构建一个高度可信、可靠的供应链。” 华为现在面临先进工艺不可获得的困难。要生存，就必须加大 战略投入，在单点技术领先遇到困难的时候要积极地寻求系统的突破。 简单 的 说，就是两个方面：系统驱动部件设计；框架为系统而生。 从郭平的讲稿中，可以看出无论是基础研发和应用研发都是围绕着华为生存而展开，工艺受限， 材料受限，供应受限，就从系统架构、软件优化来部分解决；同时技术和工艺难题也是要解决。 从2021年的过程来看，华为在产品系统设计和架构设计做了优化去规避美国制裁带来的芯片供应问题， 同时在华为哈勃投资半导体上游可靠可控的供应链企业，同时协同国内生态合作伙伴，去构建ICT和消费 的可靠供应链生态。 郭平也是实事求是的去分析问题和解决问题，而不是刻意的回避问题，假大空的放卫星。 2.吸纳全球优秀人才，构建华为持续核心竞争力。 华为总结了ICT行业最具挑战性的课题，吸引全球最优秀的人才、世界级的人才一起来共同攻克 这些世界级的难题。华为提出让天才成群而来，让专家在关键的领域充分发挥作用，使得人尽其才， 让他们在科学领域中横冲直撞，以人才的浓度对抗技术的难度，持续地推动理论、架构和软件的创新。 华为也正以开放的心态在全球实现技术能力的布局，贴近学术源头，与全球高校合作，建立联合实验室。 华为并没有因为美国的制裁而采取封闭排外的策略，毕竟欧美在计算机通信等领域领先国内， 很多关键和重要的材料和部件仍旧需要依赖欧美企业的供应，闭门造车只会让华为固步自封， 停滞 不前，不符合企业发展的长远战略。我相信，就当未来中国的供应链完整的替代了欧美的 供应链， 华为也不太可能完全拒绝欧美的科研和技术，从美国的顶级企业发展和美国科技力量 发展来看， 就是吸纳来自全球各地区，各国人才和技术，就算未来中国站在塔尖，也 需要海纳百川，有容乃大。 3.三大重构： 推动基础理论、架构和软件三个方向的重构； 首先是理论重构，华为持续探索新一代MIMO和无线AI的理论和技术，进一步逼近香农极限. 同时，华为也研究语义通信等等新理论，尝试超越香农极限，为通信打开广阔的发展空间。 其次是架构重构，在通信领域，将无线和光的技术充分地协同，引入光电融合技术，解决无线超 高频、超大带宽、超高速的问题，并突破未来芯片面临的工艺瓶颈。 第三是软件重构，面向未来，虽然AI的爆发，对算力的需求急剧增加，但是硬件工艺的进步在放缓， 为此，华为提升了软件的优先级，梳理了基础软件的技术体系，通过鸿蒙、欧拉更有效地发挥多样化 硬件的算力潜能。 华为持续在ICT硬件架构和软件架构进行持续的优化和提升，通过三个层次的重构，打造华为 持续的核心竞争能力，里面也再次提到华为因为工艺和材料的制约影响了在硬件架构重构遭遇的重大 困难，采取迂回的方式提升产品设计和开发能力来保持产品的竞争力。 4. 关注数据中心技术领域的创新和发展。 计算结构应该说是利用灵衢总线，让GPU、NPU以全新硬件支撑AI业务的大发展，华为预计这一 设计将从单服务器扩展到数据中心后，第三代的集群计算将能够提升5-10倍的算力增强。 言外之意，华为出售X86之后，并不妨碍华为在智能计算领域从芯片，板卡，系统产品，软件和 数据中心集群发力，确保华为在智能计算领域的强大竞争力。在实际的业务中，华为在海思，鲲鹏计算生态， 数据中心 数字能源，外部存储，网络产品持续研发和资源投入，数据中心四大件，华为依旧在全球和中国 市场处于技术领先地位。 5. 华为在生态方面持续地加大投入。 华为云，华为鲲鹏智能计算、华为终端和华为智能汽车都需要生态的发展和支持。 过去几年，尽管面临了很多的挑战，但是华为仍然获得了全球800多万开发者的喜爱和支持 。 在ICT系统方面，华为捐献了 OpenEuler，支撑商用了100万套， 在终端方面，HarmonyOS的设备 在去年已经达到2.2亿台，第三方生态设备发货也超过了1.15亿。 华为由于2019年开始受到了美国的强势制裁，在消费终端，智能计算领域无法采用欧美完善的 WINTEL,安卓生态和关键硬件材料，华为需要打造消费终端软硬生态和智能计算生态，而仅仅依靠 华为自身的能力是无法完成的，需要开发者，生态厂商和产业协会，国家标准机构等等共同去建设 符合企业发展的生态。 6.不造车 华为30多年积累的ICT能力和汽车行业深度融合，帮助车企造好车、卖好车。华为目前已经构建 了七大智能汽车的解决方案，上市了30多款智能汽车的零部件，帮助华为产业向智能化转型。 华为造不造车确实不是一个声明可以解决的，关键是要看华为在实际的智能汽车的业务操作， 在商场上说什么并不重要，重要的是在做什么，如果有巨大的商业利益，打脸和要面子根本不是 什么事。同样华为造车不造车，需要看市场本身的需求和华为在满足这个需求过程里面所积累的 能力和优势，如果未来中国的新能源汽车和自动驾驶发展非常牛逼，造车新势力和小米，BYD， 以及传统汽车厂商完全干掉了欧美汽车产业，华为在整车没有什么施展空间，就没有必要。如果 中国汽车产业在特斯拉，苹果和海外传统厂家竞争下没有什么机会，华为应该可以站出来去营造 整车产业，但是未来华为造车的概率还是非常大的。 7.华为云 华为去年提出了“一切皆服务”的战略，首先基础设施即服务，让业务全球可达。 目前华为云在全球27个地理区域部署了65个可用区。其次，技术即服务，让创新触手可及， 华为持续将每年百亿美元以上研发投入的成果和30多年我们在ICT领域的技术积累开放出来， 以云服务的方式，将领先技术提供给千行百业的客户、伙伴和开发者，并打造了AI开发生产线、 软件开发生产线等等，让各行各业的软件开发更简单快速，让客户和开发者不必重复造轮子 ， 聚焦客户自身的业务来进行创新。再就是，经验即服务，让优秀得以复制。 华为云在国内已经获得长足发展，已经超越腾讯云，获得了公有云市场第二，但是在全球 市场来看，同AWS,AZURE,ALI有一定差距，需要做的事情还是很多，策略性的来看，云并不是 华为未来的核心业务。 综合整个演讲报告来看，华为未来的重心重新回到了ICT业务，回归计算机和通信，保持世界级 的竞争力和领先地位，而确保在ICT长期和持续的领先地位，需要在理论，架构和应用方面做 大量和细致的工作： 在宏观的经营理念层面确保企业未来的竞争力： 包括继续大幅度研发投入，同全球最顶级的机构和人才合作，大幅度的 给予员工物质激励。 在管理层面确保企业竞争力： 包括海思独立为一级部门，更好的服务于华为整体战略； 包括打造十大军团，更好增加营收，服务于垂直行业客户； 包括持续的投资国产半导体上下游，构建可靠供应链； 包括孟晚舟任职华为轮值董事长，更有效的阐述了华为 对待欧美的强势打压不屈服的态度，在生死存亡的时候， 华为需要英雄的符号和象征来牵引企业和国人的动力。 诚然，华为需要做的事情还非常多，需要面对的困难和压力还是非常大，华为的成熟期处于中美 战略竞争期，或者战略对抗期，就注定了华为很难不受到来自以美国为首的欧美国家进行的技术封锁， 华为虽然明白自己要去哪里，成为什么样的企业，但是这条路，注定是坎坷不平的。 最后借用马克思的一句话作为文章的总结： 在科学上没有平坦的大道，只有不畏劳苦沿着陡峭山路攀登的人，才有希望到达光辉的顶点。

格力美的的核心竞争力何在？ 格力、美的是全国甚至全球最大的空调家电制造商，全球每年生产、销售上亿台空调，我们中国厂商就占 6000 万台，其中一半是这两家巨头贡献的。看来他们是空调制造业的巨头，是足够强大的企业，但事实上他们的空调控制板大部分是一些家电控制板 IDH 提供的，他们自己开发的控制板极少。为什么他们这样的整机厂自己不开发核心技术部件？他们怎么不怕没有核心技术？他们怎么不怕失去控制？他们怎么不怕这些 IDH 赚黑钱？但实事就是这样，如果存在的就是合理的、必然的，那么他们的核心竞争力何在呢？   一、分工专业细化是社会发展必然 越成熟、规模越大的产业分工越细，各分工个体越专业。美的、格力是行业内最优秀最专业的产业龙头。他们承担的产业角色分工主要是这几项：渠道管理、品牌经营、产品营销（售后服务属于其中）、生产制造。 而这四个分工角色依然可以分拆：前三个组合（如苹果、 NIKE 公司，海尔已经在向这个方向转移）、制造外发。 渠道管理也可以再分拆出去（如多数的美系 IC 厂商，销售全部找代理商完成）。品牌与产品分开的很罕见。（品牌经营与其产品体验设计如果再拆分是什么样子，可以请大家展开想像！） 因此，专业分工是必然趋势。   二、开发设计独立出去是必然 产品设计与开发可以放在产品营销部分，也有的委外设计的。委外这种就太多了，我们见到的国内很多大品牌都是 IDH 支持的，因此才有海尔多年前号称的三天一个创新产品的说法成为现实。不然这些独立 IDH 如果只给海尔供应而不是面向全行业的话，产品系列越齐全海尔全部采用的难度越大，这个矛盾会让这些 IDH 会非常低效至严重亏损，海尔当然不乐意自己养，还是各自独立保持选择权好。 同时， IDH 比品牌大厂更专业、迅捷、灵活。品牌大厂很难同时能兼顾如此众多部件供应商的不同管理特点与经营差异，这是根本原因。也就是说，一个酒楼是很难连养鸭子、种菜、采蘑菇、榨油、打渔都管得很高效的。再比如，美的做品牌宣传要找什么形象代言人的部门要对媒体、八卦非常内行才行，这类人能跟成天与单片机打交道的人一同考核吗？又比如，做产品规划与产品定义的人不能全是技术专家，不然会影响产品真实体验与想像力。因此控制板部件大部分是 IDH 供应是合理的。（有关这个问题的具体分析可参考在下的另一篇博文： IDH 的优势与存在合理性分析）   三、有关核心技术问题 实际上是当前媒体舆论对核心技术的理解太过片面。我们不能把纯功能开发及软件开发当做核心技术，否则核心技术永远在上游芯片中，不在我们手中。只要掌握了产业链中产品的某个环节、某个工艺、品质之关键的能力，这就是竞争力，就是核心技术。因此， IDH 的技术也是空调产品众多核心技术之一而已。   四、有关失去控制的问题 有关被供应厂商怕不怕不失去控制的问题，可以打个比方： IDH 与美的合作非常类似一种拍拖关系，是相互选择的，你美的不够优秀或表现不忠的话， IDH 会被推向竞争对手，比如格力。你控制也控制不住，因为这是你自身的问题，说明你自己还不够帅。这种关系是双方都具备生存竞争力的帅哥与美女的般配组合，是否控制得住还是要看自己够不够竞争力（包括诚信力）。如果非得要控制得住合作方的话是属于贪婪自私的价值逻辑，是不切实际的。根本问题是自己靠市场能力吸引 IDH 供应商才是最良性的产业链关系。 五、有关美的、格力的核心技术与竞争力 美的、格力都是公认的优秀企业。个人认为他们的核心竞争力在上述四个方面都不错。与我们行业最有关系的是生产制造能力。这两家公司都是业内进行六西格玛管理（百万产品不良品低于 3.4 个）较成功的企业，产品品质达到真正量化的一流。品质提高，返修减少，售后费用减少，售后队伍缩减，呆坏帐减少。其中格力更绝，他们专门成立了一千多人的 ICQ 部门，专门对来料进行独特的严格的上线前测试，据说格力对此核心能力十分自豪。董明珠曾说，我宁愿增加一千个 ICQ 也不愿增加一千个售后服务人员。这样，两家企业的品质达到了业界的至高点。 但是，有朋友会问：人家日本、德国的同类产品的品质比我们更高，人家才是六西格玛的鼻祖，我们凭什么最终能赢呢？在这个问题上是没错，日本、德国的产品品质非常好，但他们保证品质最常用的主要招数就是材料降额法，说白一点儿就是用 25V 的电容来当 10V 电容用，这样可靠性提高几个数量级，但带来的问题是成本也随之上升，这一点中国企业当然首先不会选择。我们中国的企业在做到高品质的同时也在拚命追求成本的低水位从而达到了高的质价比，不仅仅是性价比，这才有几年前美的最终将日本三菱空调从德国挤了出去的战例。高品质下的成本控制没那么容易！ 那么我们的成本是怎样控制的呢？两家企业都从成本上下足了功夫，对供应商进行严格管理，杜绝亲属供应商，全力保证成本与质量，这点两家企业是业内做得最到位的。美的更是从高阶主管的管理下手，落实责任与利益的正比关系，让高管的收益远远高于偷偷摸摸（有人笑称美的的高管会场外就是名车展），真正达到了强大的执行力，使材料成本达到了中国制造的极限。让产品达到了中国的成本、德国的品质。美的在六西格玛的管理中创造出了很多自己的“黑带”、“绿带”制度，有了自己的品质管理能力。这些都成为企业自身管理文化的一部分，也就是其核心竞争力的一部分（有兴趣的话可以找相关报道与传记类参考）。所以，别人很难抄得去、学得会的产品能力就是核心竞争力，其手段就是核心技术。 那么，美的与格力两者华山论剑谁更强呢？之前广东某地医院空调竞标诉讼案件，让我们发现格力比美的还有更强的成本竞争力，这应该是因为格力更专心做空调而美的过早进行多元化的高手间的差异吧。   六、综述 这种核心能力的企业都非常不容易，也不是万能的，他们善长挑战品质与成本的极限管理。这套成功的管理模式可以复制到冰箱、洗衣机等等相近的产品、相似的制造管理上，但要成功复制到 IDH 管理中就不容易了。比如， IT 企业中的弹性工作时间就很难与制造模式相适应。因此，我们之前笑话美的、格力是五金铁皮厂、不懂开发是说得通的，不过我们也没认清人家的强大核心竞争力。他们是值得尊敬与学习的中国企业的典范。