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怎样做出更好的品质，这是一个老掉牙的问题，贯穿了整个人类生产活动的历史。从荒野里猿人为了生存开始比较不同石器的懵懂，到油灯下临终老匠人拿出的老字号传家秘籍，再到为追求优良武器而设立的督造，乃至最求更高利润的工业初期作坊主，再到最求整体效率的现代工业职业经理人。斗转星移，主题，人物，背景虽然不同，但是追求品质的目的是一样的，更好的生存。 在现代生产管理的背景下谈怎样做出更好的品质，就必须要先追溯品质管理的大致发展和趋势，如第一段所述： 猿人的石器品质是比较出来的，懵懂的猿人知道从一大堆的石头里挑出比较趁手好用的作为工具。以老字号为代表的个体化生产的品质是靠生产活动者的个人经验传承而来的。以武器造办处为代表的集约化生产，品质的管理开始有了督造的概念。而以福特 T 型汽车生产线为代表的现代工业生产，品质的管理开始有了从进料到制造到出货等不同流程上的分工。接着以日本企业为代表的 TQM （全面品质管理）的品质概念开始提出实施，提出了品质管理全员执行的文化，即品质管理的责任从具体的品质部门负责人分摊到了每个执行人上。接着是摩托罗拉的 6sigma 到现在的 lean six sigma ，而其中的品质管理则大致体现为通过流程上的控制，减少不良品，最终达到零缺陷。 从以上品质管理的起源，发展，到目前的走向来看，品质的管理的发展趋势是从自我总结约束到专人强制约束，再到用精益生产的理念来约束。其终极目的，就是所有的品质均由流程或自动化约束，最小化减少对人的依赖，品质检验的成本达到最低，甚至为零，从而达到生产效率的最大化。这不仅适用于生产线制造活动，也同样适用于其他辅助活动。 了解了趋势，再回过头来看看我们目前的现状。生产线出了品质问题，我们的大部分对策都是加强检查 , 加强 抽检频率。 对于客户投诉，很多人首先想到的是，不是我的问题，是品质部门的问题。只要不能证明是我的问题，那也不是我的问题，剩下的就是 QA 的问题。品质是品质部门的事，与我无关。但实际上每一个品质问题的背后反映的都是一个或多个流程上的漏洞，我们一直在倡导做 lean, 做 six sigma 并摇旗呐喊，但是当真正的改善机会来了，却避而不谈。 对品质问题的改善，我们常见的场景是，一群人对改善高谈阔论，但是到了具体要执行到人了，却左顾右盼，会一开完，一轰而散。同样的是制造业，我看到我们的竞争对手常见的行为是：每个部门经理开会首先谈的是流程：各部门的作业文件拿出来，看看是哪个地方出了漏洞，是不是有灰色地带定义不清？有没有更好的防错措施。随后再由专人督导执行并定期检查。同样是制造业，别人是有会有议，有议有决，有决有行，有决有果，我们是有会也议，有议无决，有决无行，有行无果。 导致重复问题一再发生，别人是越改越善，我们是越改越“散”。 对号入座，虽然已经是 21 世纪，但是这些常见的思维仍然常见于诸多同事的言行，我们一方面在大力提倡消除浪费，另一方面却惧怕自我改善，导致对品质成本这个最大的浪费视而不见。我们对各项成本都斤斤计较， 唯独 对品质成本合理性不加质疑。 现在回到标题，要怎么做才有好的品质呢？我们用造桥的例子来打个比方：为了追求效率，一座大桥提前做好了，结果造出来的桥旁边没有扶手。为什么呢？ 造桥的人想：反正我只管造桥，只要桥提前通车了，我的任务就达标了，谁掉下去谁倒霉。验收者想：反正不是我用，差不多就可以了。耽误了通车，我可付不起责。至于出事，以后再说吧。 而最后过桥的人徘徊一阵，最后下定决定：反正大部分都过去了，我不一定是那个倒霉的人，管他的，冲了再说。 最后，这座桥的管理者总结：培训有问题，设立警示牌，增加巡视力度。 在这里，桥可以看做的是我们具体的一个产线，或者是一个具体的部门内或者部门间的作业流程。而我们的周围充满了大大小小的这种桥，每当有新手过桥的时候，有经验的老手都会充满自豪和骄傲的说，以我的经验，因为没有扶手，所以你过河的时候要慢一点，走到中间的时候重心降低，减慢速度，肯定没问题，来来来，这是一本过桥秘籍，你要仔细阅读，切勿怠慢。 而品质的职能部门， QC ， OBA ， IPQA ， QE 则被赋予了神圣的守桥人的使命，每天都去盯着，如果有人过桥，或者每到用桥高峰，就去盯着，拿着喇叭孜孜不倦的说：桥没扶手，过桥小心。桥旁边的警示牌上，落水遇难人数逐步上升，结果我们的对策却依然是：加强培训，每天过桥前宣导，通知守桥人加强宣导力度，工程部门针对桥面湿滑的情况采用先进技术进行弥补。 这个例子可能比较极端，但是作为旁观者，我相信大家都知道去问：为什么不加上扶手？ 加上扶手可能会一次性投资较多的钱，但是我们通过的速度快了，一次通过率高了，不需要人浪费时间守桥了。可是，作为身在其中的参与者，我们却不识庐山真面目，仍然津津乐道于建造各种这样的桥，并花费大量时间编写各种过桥指南。 写到这里，相信大家都会理解做好品质的其关键应在于前期的设计。如果无论是大的运作流程设计，还是小的工站设计，我们都像修桥一样，自己自觉地把扶手当成是标准配备。那么，当我们在后续作业的时候，还需要再浪费大量的人力，物力再去做预防有人落水吗？ 当然，接下来有趣的问题出来了，那么流程的负责人是谁？ 是老板吗？不是，是设计者吗？也不是，是验收使用单位吗？仍然不是。正确答案是每一个流程相关的人都是这个流程的负责人。正如一句老话，鞋子合不合适，只有脚知道。我们买鞋的时候知道要挑选最合适自己的，要安全，要轻便要美观，但是一座华丽簇新的无扶手大桥来到身边的时候，我们大加赞美，却没有人来质疑，这桥怎么没扶手。或者在每一次弱弱的质疑后，都有一个看似完美且理直气壮的解决方案：我们增加人手看护，我们加强行人宣导。 所以在每一次不幸的落水事件的背后，我们每一个人都是凶手。 戴明有句名言： “ 质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。 ” 小流程如此，大流程也是如此，我们每个流程相关的人的负责人，都应该在自己的团队内形成“自古以来，有扶手才是桥”的共识，形成一种自我监督，自我检讨的文化，减少对外部改善推动的依赖，不断进行自我流程优化升级。 那么，我们相信终会有一天，我们 能把 TQM 做到极致，并且 不再以 TPS 为目标，因为我们创造了以 JHPG 为代表的 JPS ，我们创造出了适合我们生产模式的最优化的系统。而今天的各位，都是创造历史的开拓者，也是我们辉煌未来的见证人。共勉！