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2018年开始，互联网大佬纷纷 提到“赋能”的概念，那我们对概念做一个基本的认知和了解。 “赋能”顾名思义，就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。 它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。 当前，互联网作为第四次工业革命以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。 我的理解赋能更多的是正能量和正向的输出能量，给予接受能量者以激励和进步。 最近有一个刚刚工作不久的同事问了我一个问题，在大公司的人只能做一个“螺丝钉”是不是弊端很明显，应该她在很多论坛和书籍里面看到了很多所谓专家对于大小公司分类的利弊分析，但是传统的分析是比较粗浅的，我就简单的分析一下平台的光环和资源有什么好处。 首先，我举例说明一下，在深圳从事高新技术创业的大部分人来源于腾讯和华为，如果简单的从螺丝钉来看这个事情，大公司的人出来创业基本上都是死翘翘的，但是事实上都不是，在深圳有深信服，汇川技术等很多都是华为系的企业；腾讯员工领军的互联网企业我就被卡住了；阿里巴巴引出的滴滴，拼多多，都是很成功的。 也许你会反驳，他们都是做到中高层出去创业的，但是自带光环出去的人大部分在原有行业是可以比较成功的。 很简单的一个道理，就是平台和岗位带来的资源和能量会更多，当然需要你去利用。 大企业和名校一样，都是资源和优质人脉聚集地，如果你渴望成功，而又懂得去如何运用平台，这肯定是个难得的机会。 在深圳或者珠三角，那些在创业场合，大小企业里面，同体系出身的人还是非常认可的，也有较强的自豪感。 其次， 在这里我就提出“平台赋能”和“岗位赋能”的概念。 简单的举例说明一下，假如你在华为做CEG（采购专家），除去岗位赋予你的权利，你掌握供应商的生死进出。 你可以接触到资产上亿的供应商BOSS，或者各种出身背景的工厂主，代理商，物流商，工程商，而这些人的出身五花八门，长期的业务工作联系，你会认识接触到很多的信息资源，经验和见识，朋友圈里可能就有好几个亿万富豪，一般的小公司职位不可能给到这样的能量的，当然我不是说采购要去收供应商的钱，敲诈勒索供应商，这个是负能量的东西，也是违法犯罪的。 当然很多大集团公司的岗位是对内的，很多时候也是沾不到很多外部的业务，那你在公司工作的上下游就是你的赋能单位了。比如计划，你的上游是市场或者研发，下游就是采购或者供应商，你接触得到上下游的素养/能力/技术，还有公司本身平台提供的培训资源，领导的能力就会直接决定了你的眼界和未来发展方向。大公司很多领导和同事都是有经济基础的，名校，留学生聚集，这些人会自然带动着你的眼界和朋友圈去增值，认知上会有天然的优势。 中小企业的岗位也是有自己的优势，就是需要因人而已，看个人的特质了。 如果你在腾讯做个专家，到小企业去做个副总，其实岗位也是给到你很多的资源和赋能的。 其实任何的岗位和平台都是有正向的赋能的，关键是需要您去发掘公司和岗位给予你的一些知识，技能，信息或者认知，拓宽你的人脉资源和网络，最终给你职业发展以最大的帮助。如果人不太愿意去发掘和利用身边的平台，也不懂怎么认知公司资源的有效性，喜欢单打独斗闯世界，或许你会过得很自由，但是成功确实会变得更艰难，需要协作共赢的时代，平台其实就是你最好的合作伙伴和支撑了。 当然每个人都是有特殊的职业情况，大部分基层员工，包括基层主管都被事务性的工作搞到十一二点，根本没有时间去思考这个工作的策略，更别谈去笼络人脉了，一年四季到头，除去去报表打交道就是和系统打交道，哪有什么辉煌前景，一切理论和规划看起来都是虚无缥缈，那我也只能借用诸葛亮的《出师表》“ 恢弘志士之气，不宜妄自菲薄。 ”来鼓励了，您一定在工作中有你的长处和优势，相信你自己，困难和辛苦是暂时的，会有适合你发展的道路，看您自己去寻找了。当你看看下面的图片，你的自信心很快就爆棚了，因为你肯定比他靓仔，你是最棒的。 天行健，君子当自强不息，加油！

最近看了一本书，叫做《日本物流》，大致陈述的是日本物流业的发展和效率提升过程，开始联想到中国的制造业和零 售业上的物流成本问题， 下面这篇文章《我国物流成本居高不下，原来是因为这些》，其中有一点就是关于物流组织效 率和物流标准化。 物流组织效率有待提升。 我国物流市场的供需两端都存在散、小的特征，物流集约化程度低。以道路运输为例，90%为 个体户的718万道路运输业户面对超过7000万家中小企业，业户的“小而散”与货源的“多而杂”的特征并存，与美国 等发达国家相比，道路货运无车承运人、多式联运经营人发展滞后，规模化经营的组织创新水平差距较大。同时，跨运 输方式转运衔接成本较高，客观上制约了不同运输方式比较优势和组合效率的发挥,多式联运、甩挂运输、共同配送等组 织模式仍有待推广。 物流的标准化和信息化发展缓慢。 我国物流标准化水平不高，集装箱、交换箱体、标准托盘等应用不足，铁路集装箱化 占比仅3%。信息互联互通不够,信息孤岛和重复建设的现象普遍存在。由于各种运输方式信息化水平不一、标准不同， 企业需要逐个开发接口、重复改造，获取信息成本高、时效性差、综合利用率低，实时信息交换水平不高，不仅影响 了物流效率和服务水平提升，也客观上制约了多式联运等运输组织模式的发展。 举个简单的例子，当新疆的核桃在本地就几块钱，到超市上架就是十几块；河北的苹果在当地就2-3块，到超市就到7-8块， 流通成本和物流成本会直接关系到整个行业， 也直接关系到企业的竞争能力，之前做供应链管理的工作很少去关注物流组织 和物流规划方面的工作，一是公司所处的通信设备 行业的采购物流成本和销售物流成本占比各类费用的比例非常低，而当 接触到连锁零售，电商，新零售，尤其是冷链和生鲜电商 和连锁企业，物流几乎是他们的竞争的一个核心要素和指标，需要 从各种层面上去关注物流的效率和指标。 而从公司的发展战略层面上，通过自己的优势要素去横向或者纵向扩张，一直是企业谋求发展的方式： 比如阿里巴巴在电商发展发现普通期冗余的计算能力，开始利用起来集中发展云计算，成为亚洲云计算的老大； 还有在淘宝网发展的过程，随着交易量的增加，赋能移动支付，推动了支付宝早期的发展壮大，到最新的蚂蚁金服； 而腾讯则是利用QQ和微信的社交优势赋能财付通，赋能广告业务，都是战略发展； 而顺丰则是利用自己在速递领域的优势，开始赋能零售，包括连锁便利店嘿客，到最新的生鲜领域，也是谋求主业 之外的新的增长领域，至于最终是否可以取得成功，不仅仅是物流领域的强势，而且还需要有核心人才，对零售本质 的理解透彻的领军人物，对于 连锁零售的深层次的理解，日本7-11的人在谈到中国的连锁零售和新零售一直强调零售 本质的理解和认识才是取得 零售成功的核心要素。 为什么这样强调呢？以富士康转型为例子，富士康一直围绕着自己的 核心竞争力--强大的制造能力，工程模具设计能力来延伸到上下游，比如做品牌，做电商，做渠道，都没有取得很好的 效果，飞虎乐购，富士康主板，电脑城都是一晃而过没有找到门路；最新富士康的发展延伸就是工业互联，走产业互联 网的方向，将工业制造能力和互联网、物联网结合，但是现实来看，并没有获得市场认同，股价就说明了问题所在。 企业的成功，都会有相应的路径依赖，人的成功也有路径依赖，都会过分的相信自己原有领域成功的经验，在跨界新领域 的时候，会过多的引入原有的成功经验和思维模式，而这个会直接导致最终的跨界失败，富士康的高层，大部分是制造领域 的专家，而且集团盛行的文化是执行力和服从的文化，军事化管理和上行下效，当这些以前看起来很有效果的文化和制度， 跨入到新的领域时候，就出现了很多的冲突和不适应，无论在高层上引进了苹果的高管，NOKIA的高管，惠普的高管，思科 的高管，美国的博士，日本的博士等等相关领域的人才来做领军，最终都没有取得转型的最终成功。 所以，企业转型或者进入新的领域，必须在企业文化，组织上和制度做出较大的调整，去契合新领域的文化和组织，不要过度的 沿用过去的成功的文化和 模式去强加到新的业务领域，这样才有机会真正的取得成功。阿里巴巴和腾讯在扩张和跨界的时候都踩 过坑，但是最终取得成功，应该值得其他企业去深度思考。 然后我们把话题回归到物流效率和成本上来，三通一达，顺丰在速递领域取得非常成功的，尤其是规模上让全世界惊叹，但是 可以清楚看到在管理效率/管理精细化程度/客户至上，同日本物流，德国物流还是有一定差距，在规模已经取胜的情况下，如何 通过物流规划，新技术去赋能其他的行业和客户，最终实现零售业，电商整体成本的降低，才会真正的造福消费者。 从物流企业和零售企业，电商企业的合作关系上来看，很多已经是深度捆绑，没有成功的物流是没有办法做好成功的零售的， 京东，淘宝就是很好的例子，苏宁也是投入资金去构建自己的物流合作体系，拼多多呢？还有众多的连锁零售企业怎么去同 物流企业做到深度合作，互联网可以整合资源达到最好效果？ 然后就是制造业，面对的是零散缺乏竞争力和集中度的货运服务市场，如何更有效率的整合这些运力，更有效的降低整个 制造业的物流成本，尤其是钢材，机械设备，建筑材料等运输，产生了大量物流成本，慢慢的思考和去挖掘。我希望 我的供应链职业之路可以拓展得更广泛，更深入，更有意思。 以上只是个人思考，对于物流行业，我只是门外看客，也是个人观点。