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  项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS 分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在百事缠身的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。  　　请看以下五个方面可以找到问题的解决答案：   　　（一）规划好自己工作   　　项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。   　　项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是致命的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是剪不断，理还乱。   　　著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。有这样一条处事规则比较有指导意义：项目经理有效利用时间并尽量使工作价值最大化的有效方法是：每天工作之前确定当天最重要最紧急的六件事情，并按轻重缓急完成。这里强调六件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。  　　当然，以上规则也不是金科玉律，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保该完成的重点工作一定完成了，同时也要避免捡了芝麻丟了西瓜的现象出现。   　　（二）懂得放弃   　　没有用不完的时间，只有做不完的事。 　　有些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些最重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。   　　项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的最重要的六件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 　　项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事疲于奔命而荒于要务，而且会因为无的放矢而最终劳而无功。   　　（三）善于授权   　　有些项目经理真可谓兢兢业业，什么事情一定要亲历亲为才放心。实际上，这种做法是不可取的。   　　项目经理需要成为项目团队成员的榜样和表率，但并不意味着项目经理就需要将所有问题都自己扛。  　　项目经理切忌患得患失、事无巨细，如果这样，则势必轻重不分，其结果只能是枉费心机白费力气却于事无益。一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，项目经理完全可以把六件之外的事情委托给项目团队的其他成员完成，这样项目经理才能集中精力处理好自己该处理的事情。 　　需要指出的是：项目经理需要授权，但不要把只有项目经理自己能做的事情也交给别人去做，项目经理只能是将一些可以由别人替代完成的工作授权出去。项目经理切忌将别人无法替代的工作也授权出去，这样不会有好结果。  　　另外，项目经理还需要注意，授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，如果真出了问题，项目经理需要主动承担责任。  　　（四）集中精力办大事   　　对于重要的工作，几个小时全神贯注产生的效力，远大于每天为重要的工作留出整块不受干扰的时间，这是德鲁克对知识工作者时间管理的重要建议。   　　作为项目经理，千万不要因为一些琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖。项目经理要懂得放弃，下决定抽出时间，集中精力办大事。 　　（五）用心更要用脑  　　读书的时候，老师经常教导我们要用心读书；参加工作后，上司也经常教导我们要用心工作。乍一看，这种观点确实没错。  　　实际上，由于项目各种不定因素的存在，因此作为项目经理光用心工作是远远不够的。用心工作只能表明项目经理工作态度很好、很敬业，工作的最好结果也只能是将已做的事情做好了。因此，有时侯我们看到有些项目经理虽然成天忙得焦头烂额，但绩效甚微也就不足为怪了。 　　项目经理在用心工作的同样，一定要用脑工作。用脑工作是指多思考多想办法，用脑工作不但能使该做的事情采用最好的办法做好了，而且能让宝贵的时间花在刀刃上，其结果无疑是抓住了问题的要害而使工作事半功倍。  项目经理在用心工作的同时并用脑工作，这样的项目经理才称得上是优秀的项目经理，也才能获得真正意义上的成功。

作为项目管理经理，在实际工作中，除了现实的协调和技术问题外，也需要关注人性弱点会带来的一系列问题，这些是看不见摸不着的，但不防足以坏大事，死都不知道怎么死的，甚至死了之后都总结不出规律来。在整个的项目管理中，先总结三点，但实际上绝不限于三点。这三点分别隶属于项目的三个时期。 起始阶段的人性弱点：激情满怀，准备不足，不注重前期研究。 项目管理书上几乎每本都讲了这个问题，但很多企业的高管仍在前仆后继的犯着这个错误，事办砸了就怨负责实施的项目经理，孰不知，这件事先天不足，注定是要失败的。项目经理犯的唯一一个错误就是不能明察秋毫，接手了这个项目负责人的岗位或者是太自信自己能改造上司了。“夫庙算多者，胜算多矣；庙算少者，胜算少矣；而况于无算乎”，这是孙子兵法说的，想想看，庙算多也仅仅是多一点胜算，还不能保证必胜，说明什么，任何一件事办成其实都有很大的危机，前期准备不足的根本原因是轻敌或无知。所以一个项目成功的关键是有一个了解此类项目运作过程的资深经理，否则波折和失败在所难免。 中间阶段的人性弱点：信任危机和对过程难题的灰心。 作为项目经理也要注意，团队成员会有如下图的这样一个心理变动规律，第一次的高峰是让人鼓舞的，第一次的波谷处理不好是破坏性的。一定要在团队成员思想波动、第一次懈怠来临之前及早制造变化并设定短期目标，使这份难得的激情维持下去；还有个办法就是直接把这个人性弱点讲给你的同伴听，让大家自己警惕相互帮衬来渡过这个难关。这是心理学上的边际递减效应造成的，是客观规律。 后期阶段的人性弱点：求全责备，拖沓冗长没有止境的修改。 后期阶段的问题经常出现在高层管理者身上，随着项目的推进，对事物的理解逐步加深，要求自然水涨船高或结合现实，预期目标发生了很大变化，甚至有的时候就是一个产品的外形、操作按键等局部细节都会提出修改。这时候项目经理要解决的是提醒自己有这样一种现象，一定要去review一下预期目标，看有无本质问题，如果没有本质问题，就据理力争不要改，但这时候往往高层管理者是很强势的，如果非要改，就想办法把它立成另一个改进项目，如果此项目不结项，就按要求改下去，结局是组员疲沓、垂头丧气、士气低落、项目经理两头不是人。 以上几种情况的解决都需要项目经理在高层管理者面前有很大的发言权，而不是跛脚鸭，这在工程性项目上往往可以实现，是因为工程性项目的特点，但在很多产品型研发项目上，实现这一点比蜀道难的难度少不了多少，多少项目经理折戟沉沙就是栽在这上面。如果您不幸承担了这样一个项目，那先把这三个阶段的可能问题讲给你的老板听，把他说服是你全部的成功。