标签: 合作

一百多年前，狄更斯在《双城记》的开头写道：“这是最好的时代，也是最坏的时代”说的正是一百多年前英国的维多利亚时代。 这个春节的假期肯定给很多人的体验也是如此，并非所有人都是遭遇了如此的不愉快，还是有很多人在幸灾乐祸，比如美国政客和台湾政客， 假期给我们的无聊，我们也只能这样来打发，看完了库存的《日本物流》《边缘计算》《阿里商业评论-跨境电商》，最终让我惊喜的却是《乔纳森传》。 我看过《乔布斯传》，也看过《郭台铭与富士康》，但是在这两部书都没有找到我所看到的研发设计和制造的结合，在关于联想的书籍看到了Thinkpad 的研发和制造的结合，但是对于设计的细致性却没有很好的描述，但是在这部书里面，我很清晰的看到了工业设计，工程设计和制造的结合，里面有我在 富士康熟悉的抢单LG的故事，IPhone 一袋的诞生等等，都是令人回味的青春年华。 在中国大陆，谈到苹果的最佳搭档，肯定不是参与销售的三大运营商，肯定不是负责显示屏的三星或者LG，不是负责A系列芯片制造的台积电， 那就是富士康，从2000年imac开始，到iphone,ipad各种升级系列，多少年一直未有中断过合作。 而苹果的各种供应商，包括平面的最早的TPK,JDI，到三星，LG不停的切换，电池也是从索尼等厂商切换到国产厂家。 富士康和苹果的合作是值得供应链管理人士去审视和研究，我简单的做了几个思考： 1.苹果产品设计语言：关于产品设计的材料，颜色和实现 苹果产品在找到富士康之前，一直是在美国，爱尔兰和新加坡的工厂生产，产品供应链的全球布局不合理，而且效率非常的低下，原材料和半成品跨洲来回运输，导致库存成本高涨，产品推出市场周期长； 苹果产品的美国供应商的远远达不到当时勤奋的中国台湾供应商，效率低下且配合度低下； 恰逢苹果有找到一个供应链的高手，库克先生，他对于这个低效的供应链运营做出了大刀阔斧的调整； 而另外一个重要的因素就是，苹果的核心设计团队，就是乔纳森团队需要设计新材料的产品，不再是传统的五颜六色的工程塑料，就是铝合金，亚洲是铝材的重要产地，美国的供应商和韩国的供应商在结构件的工艺上无法满足苹果的要求，富士康在笔记本制造商大量的使用了铝材工艺，在最为关键的同LG的战役中，富士康内部熟悉的Q37专案，郭台铭亲自上阵指挥一大堆事业群和事业处的高管，在模具和结构件的加工工艺上，最终胜出，满足了苹果的要求，成为了苹果的合格供应商。 最终回归到标题的设计语言：在苹果内部，毫无疑问是设计驱动制造，乔纳森的团队负责产品设计成型，而且需要给产品材料做出严格的选型和定义，而不是纸上概念，而库克的供应链团队负责给设计团队 找到最为合适的供应商团队。在这个过程中，材料和工艺最终让苹果选择了富士康，富士康的模具加工和产品加工效率是苹果当时紧缺的，台湾人也是下了狠功夫。所以不能简单的把设计和制造完全割裂开，天马行空的设计，在我之前遇到的NPI阶段，很多研发企业根本不理会代工厂的加工效率和可制造性；很多ODM厂商内部，也是互相扯皮，产品设计和产品制造未能有效的融合好，都说自己是IPD，动不动就9大代表，研发代表，交付代表，采购代表一堆责任人。 2.苹果设计推动苹果工艺，富士康实现无限复制； 乔纳森在2008年以前对于所有的设计的苹果产品做了很多的拆解，在拆解过程中，发现了产品的复杂程度高的难以想象，无数的螺丝孔，各种复杂机加工艺，我在Nokia代工部门的时候，清楚的记得主要的结构件都是冷冲压成片，然后通过各种螺丝，小片搭建成整个机构件，相当的复杂。 2008年，苹果在发布Macbook Air 公布了最新的一体成型加工工艺，将一大块铝型材，通过CNC铣床一次加工，最终加工出一体成型的结构外壳，完全是颠覆了之前的结果件成型方法，当然在当时也有粉末成型，3D打印开始，但是此项工艺也是最成熟可以实现产品的工艺，此后此项工艺引领了整个手机和笔记本的机构件加工，后来Sony,小米都把此作为卖点，后来所有的结构件厂商都转向了此项工艺。 苹果在结构工艺上的豪赌不只是说说而已，而且一次性将日本铣床供应商三年的设备，大致6万台设备全部预定完成，2012年，苹果公司支出了95亿美元购买机加工设备，大部分用于了一体成型加工制造中。 但是在大批量生产中保证结构件的质量，大批量的复制标准加工工艺，这个绝对是富士康的强项，无论是结构件加工的工艺，还是组装工艺，也只有富士康才可以满足。除此之外就是富士康的资源组织能力和交付能力，苹果手机一般在发布后3-6个月达到数千万的出货量，生产需要组装线体和包装线体需要组织的人力就要达到数万人，在中国大陆，能在短时间内招聘到如此大量的人力的企业也只有富士康，我在去年同富智康的同事讨论了月产200万支手机的预测规划时，简单预估了人力，接近2万人。 3.富士康的全球供应链交付和售后服务能力是满足苹果公司的重要要素 富士康早期强调公司的垂直整合能力，强调从零组件到成品出货一体整合能力；同时也强调了战略布局的重要性，而且在这个动作上，其布局分布的合理性和有效性也是所有台企和大陆制造企业很难达到的，以点带面的覆盖，抢占制高点，东欧，南美，东南亚都是有一定的服务团队来满足对苹果业务的支撑。当然，还有很多的层面可以去分析两个互相依赖的龙头企业最终相辅相成的取得成功，还有什么文化啊，领导人魅力啊，产业转移等等。希望未来中国的供应链历史上，会有更多的合作传为佳话的合作，黄金合作才是供应链的长久之计。

这几年，我写了几百篇小文章，做过几十个培训、讲座，采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问，那为什么你就偏偏不提谈判呢？ 不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判 。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反，最多的谈判是发生在家里，有孩子的朋友想必有同感。 而且越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是文明社会的重大标志 。最近二百多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。这些年，我在北美管理员工、管理全球供应链，深刻体会到这是北美管理风格的一大特点，对鼓励创新、增强团队精神的意义重大。 不提谈判，是因为不屑市面上的“谈判技巧” 。光靠那些所谓的 " 谈判技巧 " ，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把速度做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响 10% 左右的总成本，因为在市场竞争相对充分的情况下，供应商的正常利润大致在几个点到 10% 上下。你用完所有的 " 谈判技巧 " ，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。 有些老板总是担心供应商赚太多，其实如果供应商不赚钱，他们才该更担心才是 。第二个层次是优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。这大致影响 20% 的总成本，光靠谈判没法得到，需要技术层面的解决方案，例如推广精益生产，需要生产工程师来协助；开发电子商务系统，离不开 IT 的支持。那剩下的 70% 呢？这就得从产品设计上找答案。这也是降本的第三个层次，即通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是由设计决定的，例如用什么材料、采用什么规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。 当然你可以说，降本的三个层次都离不开谈判技巧，因为有人的地方就有谈判。但是，你可不能让所谓的 " 谈判技巧 " 成为你唯一的一把锤子。降价谈判与其说是解决成本问题，不如说是转移问题到供应商。 市面上的 " 谈判技巧 " 可以让你空手套白狼，利润转移的游戏偶尔为之尚可，重复多了效用就大打折扣。而这些 " 谈判技巧 " 对于说服内部部门，让工程师帮助简化供应商的生产流程、让设计人员简化设计和适当降低技术规格，效果几乎为零 。也就是说， 所谓的 " 谈判技巧 " 不是解决 90% 的成本问题的最佳工具 。 真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力 。这对解决内部矛盾尤为重要。他们相信除了你赢我输、我赢你输外，一定有第三条路，即双赢。他们是一流的领袖，是妥协的高手，也是寻找第三条路的高手。所以， 谈判不光是技巧，更多的是领袖的境界和解决问题的能力 。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的 " 谈判技巧 " 只能对付些低层次的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高领导能力上下功夫。武林高手手中无剑，心中有剑，他们的境界已经超越手段和工具。一流的谈判者也是。高手奔无形而弃有形，十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力；芸芸众生正好相反，寄希望于那些谈判技巧速成班，欲速则不达。  

 简称这个客户为H吧，现在已经合作有5年的时间了。在我们这里拿 晶振 的用量还算可以的。      第一年合作的时候，每次看到客户给我发消息，都欣喜若狂，因为客户要的晶振款式多呀，数量也还算乐观。都是拿的 有源晶振 系列，所以这样一来，我的提成也就多了。      第二年，客户有订单下来的时候，但每次都压我的价格，刚开始1分或者1角的给客户少价格，毕竟自己也不想丢掉这个客户，有几次，自己为了凑业绩，提成的点数也减少了。     和H客户的合作由最刚开始的欣喜若狂变成打价格战，每一笔订单都和你讲价。刚开始就觉得有点麻烦而已，毕竟订单金额也还蛮大的。      但这样的合作持续了几年，每一次都压价格，每一次都要和公司申请，两头忙，逐渐感到做这样的客户做的好累，工厂工人的工资永远都是有增无减，而产品成本永远都被客户压的死死的。      H客户真的是和我合作了5年了，每一批订单都讲价，好累。

  关于在完成项目的过程中，很多时候需要团队内部或者团队间的合作。 合作 分三类 ，代码级合作，设计级合作，项目级合作。 首先关于代码级合作， 其次关于设计级合作， 最后关于项目级合作。   代码级合作：   根据《人月神话》的推论，当一个项目进行到后期，如果加入新人不仅可能无法缩减开发时间，还有可能增加开发时间。后来网上根据这个也有很多讨论，说这个推论有适用的前提。当一个项目的复杂性很高，模块间耦合性极强，对于一个新人来说，首先就要花费很多时间来理解代码间的关系。可能这个时间，就需要很长。《人月神话》所提出的应该是针对于这种情况的。所以为了避免出现《人月神话》讨论的情况，我们需要采取措施，尽量避免那种情况。随着，软件工程的发展，这些也越来越多 受 到关注。   功能模块化，模块化编程，高内聚，低耦合。这些都是有利于避免后期加入新人，缩减开发时间的情况。当然，代码的规范性，可读性，影响到新人理解代码的时间。   综上，首先为了避免中途加人造成的时间开销，需要在开发代码的时候，注意：   功能模块化：将功能分解为一个一个最小单元。对于每一个最小单元，能够最快的理解。   模块化编程：在设计程序结构的时候，将各个功能分模块化实现，或者分层实现。避免不同模块间的代码耦合，这样只需要专注于一个模块就可能理解当前所做的事情。减少了需要关注的量，就相应提高了理解代码的时间。 高内聚，低耦合：对于模块化编程，需要注意高内聚，低耦合。否则，只是有模块化编程之名，而无模块化编程之实。各个模块间的交叉调用，增加了理解一段代码需要关注的代码量，也就增加了理解的复杂度。   变量，函数命名规则统一：对于代码中，用统一的方式命名变量和函数，能够便于其他人阅读时更快的理解代码，也有利于自己很长一段时间后，回头修改程序时，更快的理解程序。对于风格熟悉的代码，能够提高理解代码的速度。   使用具名常量：避免程序中出现数字，使用有意义的名字代替这些数字。这样对于阅读代码时，能够一眼看出代码的含义，也便于以后修改代码，只修改具名常量定义的地方，关于这个常量所以使用的地方都会做了修改。避免有遗漏的地方。   一定的代码缩进方式：代码缩进统一，对于书写者是一种好的习惯。对于阅读者，是一种熟悉的阅读环境，便于他们更快的进入代码逻辑的分析，而不是停留在找寻相关代码。   一定的规范，是人与人之间的协议，这样便于人与人之间的交流（通信）。这样，即使加入新人，功能模块化，模块化编程，高内聚低耦合，可以尽可能减少新人要做的工作量；代码的规范性与可读性，减少了新人熟悉工作内容的时间。这样，尽可能会做到：增加新人，减少时间。   设计级合作：   一个嵌入式产品的设计涉及到硬件与软件的双重设计，以及不同独立模块间的设计，而他们之间的协同工作，能够直接影响最终产品完成的时间。这就是系统设计的重要性所在。从一个整体上考虑他们之间的关系，合理选择任务分配：由硬件实现 OR 由软件实现；由 A 模块实现 OR 由 B 模块实现。当多个部分同时进行开发的时候，如何提高并行开发的个数，尽量减少最长时间链。 这些需要由系统设计来统筹。   在硬件设计的时候，硬件与软件之间的交互要和软件设计协同进行；软件上对于脱离硬件的部分软件可以独立设计。有联系独立模块之间，通信协议的约定需要协同完成。多个功能可以在不同独立模块上实现，需要协同设计，实现每个模块上均等的开发任务。   上述，各种协同工作的最终目的是，尽可能减少产品开发需要的时间。   硬件与硬件协同：分配好每一个独立模块需要完成的功能，在保证符合相应规格要求（标准）的前提下，保证每一块都有最短的完成时间，以及每块之间可以独立工作，这样便于每个模块的独立测试。同时每个模块间的接口要在开始实现前，在设计的时候定义好，并且在以后的过程中不轻易改动，目的在于： 1 、实现前后版本的兼容， 2 、减少在最后时刻，因为接口问题导致的延期；   硬件与软件协同：在确定好需求，开始设计时，首先要分清楚，哪些工作软件实现，哪些工作硬件实现；之后，根据要实现的功能，硬件给出设计接口，并在以后的设计过程中不轻易改动。软件根据硬件提供的接口，设计底层驱动程序，再设计的过程中，不直接使用特定端口，而是使用宏定义调用这些端口，目的在于如果硬件发生改动，软件上做到最小改动，规避因硬件改动带来的程序修改。同时，将硬件相关程序与硬件无关程序独立开来，最小化硬件相关代码，方便以后的不同硬件平台的移植。   软件与软件协同：软件与软件协同开发时，一部分参见 “ 代码级合作 ” 。还要注意的是，保持函数接口的稳定不变性，使用面向对象的思想来编程。 接口的设计（硬件与硬件之间的接口，硬件与软件之间的接口，软件与软件之间的接口，函数接口，通信协议），是模块与模块之间协议。在确定宏观功能的前提下，将项目分为各个部分，分而治之，多个部分同时协同进行，且做到最大能的并行开发，尽可能的缩短开发时间。   项目级合作：   每一个大项目都可以分为许多个小项目，适当的若干个个小项目组合起来可以构成一个大项目。项目的无所谓大小，小可大，大可小。只有沟通上的难易。一个项目牵扯的人越多，在沟通上需要的时间就越多。而且随着人员的增加，沟通的难度度会越来越大。以一个大项目中分隔开的若干个小项目而言，如果，要进行设计工作，必须理解各自要承担的部分，以及评估自身成员的能力，能否及时、按质完成项目；如果中间有难度，需要项目间的相互配合，尽可能做到每一个项目需要时间最短。从而做到，整个大项目的时间最短。   1 、根据需求，进行项目间初级任务分配与预估； 2 、根据各自项目的预估结果，决定是否接手项目，或者进行项目任务的重新分配，做到每个项目组适其才，尽其用； 3 、根据任务分配，做好需要做的事情，保证进度与质量；   结束：   总体而言，现在理解到的是这些。不论是代码级，设计级，还是项目级，有两个共性：高效沟通，忽视细节(面向对象)。   代码级：功能模块化，模块化编程，是为了让别人忽视实现细节；其他的编码规范，是为了做到高效沟通；   设计级：面向接口设计，是为了做到忽视细节，同时也是沟通的结果。   项目级：任务的分配与评估，是沟通的结果；之间的合作，是为了让项目组之间，忽视其他的细节；   注：由于存在对象 渗漏 法则，虽然尽可能做到忽视细节，但是永远不可能不关注细节。

IT战国合纵连横，纵横捭阖，合作、并购、竞争等早已司空见惯。 当下，微软与诺基亚打得火热，两个老面孔能否擦出新火花？在谷歌苹果脸谱推特的时代，这种黄昏恋会很艰难，预祝他们抱团取暖相濡以沫晚年幸福吧。 下面盘点盘点IT行业一些比较知名的合作与并购，看看有几家能把这种乱世爱情进行到底： 1、WINTEL 这个合作地球人都知道，与其说合作，不如说是个阴谋，IBM像个和蔼的大妈，一手牵着一个小盆友冲向PC战场，谈笑间把不可一世的苹果杀了个片甲不留。 这俩公司的故事无需赘述，腻味。IT行业的故事躲不开他们，列此以示公正。IT爱情也许不排斥小三，但是微诺恋至少是一个暗示，INTEL的移动平台并不如他自己预期的那么霸道。 2、苹果摩托罗拉 在个人计算的初级阶段，作为市场主流厂商，苹果电脑一直以来都为自己的硬件架构头疼，早前苹果的CPU来自一些小公司，后来遇到了摩托罗拉，二者一见钟情，68000系列以后这种“恋爱”关系算是稳定了下来。但是好景不长，没多久，加入了第三者IBM。POWERPC系列的CPU都是“三方”合作的结果。三角恋爱死的快，这是一种并不理想的关系。之后苹果无奈的妥协了，居然在自己的笔记本里装入了“wintel”。 我想，在乔布斯做这个决定的同时，iPad、iPhone设计一定已经在最后阶段了。因此，这种妥协变得无足轻重。经过收购，苹果今天使用的CPU平台属于自己的公司。历史的经验教训告诉我们，**关系比恋爱稳定，因为更简单直接，更听话。 3、惠普收购康柏 如果一个行业的老三与老二宣布合并，那你用脚指头想想就知道他们要干嘛了。 2002年，5月1日，股东大会投票结果，8.38亿对7.93亿张，投票最终赞成了这门亲事，虽然惠普创始人家族很不爽，无奈天要下雨娘要嫁人。康柏惠普结合，世界第二与世界第三大PC厂商合并，整个IT界都在摇晃中接受了这个眩晕的事实。 其实灿烂的盛典背后是残酷的显示，PC硬件领域竞争当时已趋于白热化，没有人再愿意为WINTEL做快递公司，但是没有人能停止趋势的发展，许多老牌PC公司在竞争中倒闭，IBM被迫出售PC业务，这不是幸福的自由恋爱，康柏惠普的合并，是公司生存下去的本能需求.   今天看来，这个婚姻是顺利的，也是成功的，虽然我们无法预测未来。 4、AMD ATI 同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。 一边是INTEL遮天蔽日，一边是NVIDIA泰山压顶，作为竞争中的弱者，AMD和ATI有太多的共同语言。这还用什么月老媒妁吗？ 一方面AMD有了与INTEL抗衡的显示平台，一方面ATI找到可靠的依托，郎情妾意，怎一个恩爱了得。都说乱世无情，其实乱世儿女情更浓。 竞争的最大受益者永远是终端用户，为了硬件领域这种宝贵的竞争，我们衷心的祝福他们白头偕老永结同心。 5、索尼爱立信 曾经沧海难为水，除却巫山不是云。 在数码电器时代，索尼是无可争议的第一消费品牌。进入移动通信和网络时代，索尼的创新和产品设计越来越跟不上技术趋势的快速更新，开始显得吃力，并被三星等公司迎头赶上。 在地球的另一边，欧洲老牌电信巨头爱立信也遇到了同样的问题，那个在传统通信领域呼风唤雨的爱立信，那个曾经在2G通信时代扮演举足轻重的角色的爱立信，后来…… 这世界最怕的就是后来，时间是一把无情的杀猪刀，在手机市场，索尼从来没有成为主角，爱立信则是每况愈下。 于是，距离遥远的一场跨洲跨洋的东西方爱情开始了。东方有佳丽，北欧有帅哥，良辰美景IT天，赏心乐事手机院。 从此我们有了T系列、W系列，有了2010红点奖和欧洲设计大奖。 有一种爱，叫做索爱。 6-8、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、华为3COM 通信领域在从2G向3G迈进的过程中，出现了大规模的并购行为，这些距离大众媒体比较远，因为牵扯到的是通信基站和协议等专业的后台系统。 但是他们的影响是非常巨大和深远的，这其中比较著名的是诺基亚西门子，阿尔卡特朗讯，和华为3COM。 这六家公司都是业界著名的通信和网络公司，他们的这些并购就是IT战国的写照，好在，目前看，他们过的还都不错。 俗话说，婚姻就像脚上的鞋子，好不好看大家知道，舒服不舒服，只有自己知道。 今天3G网络已经越来越普及，而4G通信的大战刚刚开始，可以预见有更多的恋情要发生。IT界，孤独的人是可耻的。 9、AOL时代华纳 至少到目前为止，没人觉得这是个幸福的婚姻，再次印证了门当户对在婚姻中的重要性。一个传统媒体巨头，一个网络时代新宠。 AOL和时代华纳，当年的无限风光到今天都成了浮云。 网络时代，人们不缺乏激情，婚姻面前，大家都需要冷静。 2009年12月10日，AOL宣布与时代华纳分拆。离婚从来不是人们希望发生的，但至少是摆脱婚姻困境的一个选项，也许不是最好的。 回想那梦幻般的千禧年，人们心中充满了对新世纪的无限憧憬。1月10 日，AOL与时代华纳合并，成为有史以来最大的一起并购案，交易总额高达1840亿美元。两公司合并后，将成为世界第七大公司，年营业额高达300亿美元，市值总额高达2860亿美元，加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元。 现实有时候太TMD残酷，9年之后，AOL市值只剩下20亿，高堂明镜悲白发，落花流水春去也。这不是谁的罪，也不用计较谁的责任，这就是IT沉浮录。 10、诺基亚微软 首先我不看好这种合作，这两家公司在各自的创新上都是屡战屡败，走到今天的地步，看似漂亮的场面背后，是无奈的颓势。 没错，他们有一对共同的敌人：谷歌和苹果，也许还要加上Facebook 和Twitter。 在这个并购中，诺基亚放弃了SYMBIAN而转投微软的嵌入操作系统，这个决策非常令人吃惊。在摩托罗拉、三星、索爱脚底抹油，跑去做了谷歌ANDOIRD系统的二、三、四房姨太太之后，诺基亚非要死要面子嫁老光棍微软。 所谓可怜之人必有可恨之处，微软在手机系统起个大早赶了晚集，到最近才推出APP STORE，还是苹果和谷歌炼了多年的东西，实在不理解诺基亚看上了微软哪里？难道IT界嫁人也是看房不看人吗？ 天行健，君子以自强不息。傍大款是没有出路的，尤其是名老大款。（刘兴亮  志恒）