标签: 牛鞭效应

前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；信息共享，即这些年北美流行的"拿信息换库存"。   跨行 。这后面的逻辑是不同的行业周期性往往不同。一个行业低迷的时候，另一个行业可能上扬，反之亦是。两相抵消，以降低波峰与波谷，公司整体营收就比较稳定。这从理论上看上去很好，但实践上并非如此。在跨越多行的大型集团公司里，除了 GE ，你很少能找到绩效好的企业。有人会说，那三星集团呢？三星跨越电子、金融、机械、化学等多个行业， 2013 年营收近 2200 亿美元，占韩国整个国家 GDP 的五分之一左右。这两年三星是不错。不过想想看，三星作为一个公司，自 1938 年建立以来，已经有近 80 年的历史。人们是什么时候才开始把它跟一流公司挂起钩来的呢？其实也就是这几年的事，或者更准确地讲，智能手机出来的这几年。看到一些文章，说三星的优势是竖向集成的供应链，比如芯片、显示屏和很多零部件都是自己生产。其实这些与其说是优势，不如说是巧合。用英语里的一句话来说，就是 every dog has its day （每条狗都有走运的一天），并不能证明跨行的优势。相反，你看三星，除了三星电子以外，别的事业部大都绩效平平。 此外，即使跨行，也不意味着资源能在不同行业自由流动。我以前有个 50 亿美金营收的大供应商，他们老是说，他们的业务很多元，不但支持半导体，而且支持航空业、建筑业等。一旦半导体行业开始复苏，他们可以从别的行业借调资源。实际上并行不通。一方面，经济复苏时，很多行业同时复苏，或者复苏的时间间隔很短，比如 2004 年前后的半导体与航空业；另一方面，不同行业，要求不同，比如半导体行业的要求高、建筑业要求低，虽然是同样的工种，建筑业的根本没法投入半导体行业。 我对跨行非常谨慎。我的逻辑是， 企业跨行，是因为管理能力不高，没法应对一个具体的行业；不同的行业在管理上是相通的：既然你没法管好一个行业，那你管好多个行业的概率有多高？ 这就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企业也要考虑优生优育，避免跨行太多。 外包 。牛鞭效应带来业务上的起起伏伏，并不意味着对每个职能的影响都一样。有些职能，比如财务、人事、总务，受业务变化的影响没有生产、客服、物流等部门大，变动成本较少；而生产、客服和物流等部门，变动成本相对较多。 对于变动成本较多的职能，可以考虑外包或者部分外包策略。 比如在硅谷，有些高科技公司把整个生产、物流、仓储等职能外包，这样业务一旦好起来，是供应商在准备产能爬坡；业务衰退，是供应商在处理多余的产能。 有人会问，难道供应商就没有这问题了吗？他们有，但如果选择、管理得当，供应商可以更有效地应对。比如说一个第三方仓储服务计算机、医疗设备和半导体行业，假定医疗设备行业的业务上升 20% ，而医疗设备只占这个仓储公司 30% 的份额，这就意味着该仓储公司的业务只增加了 6% ，波动小多了。 对客户来说，外包意味着原来在内部做的任务转到外部，内部协调变为外部协调。相应地，需要提高供应链管理能力，特别是采购部门的力量。在过去的三四十年里，很多北美公司经历了大幅外包，其生产运营职能越来越边缘化，而采购职能越来越重要，就是这个原因。 当然， 外包的另一个好处是轻资产经营 ，对资产回报率有好处，而资产回报率是股东最为关注的指标之一。 这其实对供应商也有好处：他们是专业经营，规模效益大，资产利用率高 ，可以说是双赢。 信息共享 。牛鞭效应的主要原因是信息不对称，即采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道。放在公司内部也是。在部门利益驱动下，部门之间互相防范，信息不共享，比如销售为了确保有货，故意拔高预测，就驱动生产和供应商增加额外的库存，构成牛鞭效应。 那解决方案也可以从信息共享来，比如协同计划 、预测和补货（ CPFR ）。 CPFR 之前，沃尔玛的销售数据需要先在公司内部整合，经过几道手后转化成订单或预测给保洁。我们都知道，凡是人手触到，就有扭曲的可能。所以，保洁得到的信息在准确度和时效上都不够好。 CPFR 下，保洁得到实时销售数据，可以更好地安排计划、生产和补货，提高响应速度的同时，降低了供应链的库存和成本。当然， CPFR 还有很多内容，但核心是拿信息换库存： 供应链上的波峰波谷，你要么用库存 / 产能（产能其实是库存的另一种形式），要么拿信息来填平。 CPFR 等信息共享的方式，看上去挺宏观的，是公司层面的事；其实在工作中，每个人都可以在信息共享上做地更好，都可以做点什么。比如管理供应商时，二级供应商的预测原来是由一级供应商提供，存在牛鞭效应。那采购方可以直接给二级供应商提供预测，让他们看到给一级供应商的预测。这样，大家都在同一个预测下运作，减小了牛鞭效应的影响。你可以在电子商务网站上加了个功能，二级供应商键入相应的零件号，就能看到最根本的预测；也可以通过 Excel 表格、 Email 来定期更新。在这里，技术，即如何做是次要的；重要的是心态，即愿不愿做。 这里我想特别讲一下公司内部的牛鞭效应。从表面上看，牛鞭效应似乎是公司与公司之间的事。其实，公司内部不同部门之间同样存在牛鞭效应。比如经济景气时，销售预测为 100 ，计划不信任销售，按照 120 来准备；采购不信任计划，让供应商按照 140 来准备。经济不景气时，这又倒过来了。结果要么是过剩，要么是短缺。两样问题，一样根源。而解决方案了，就是制定一个数字。销售与运营计划（ SOP ）的重要目标，就是让公司在一个数字上运作。 可以说，供应链上的各种问题，在公司内部都存在；相反，供应链的各种问题，也是公司内部问题的延伸。 牛鞭效应是导致行业周期波动的重要因素，几乎找不到什么行业能摆脱牛鞭效应的影响。在美国，对于牛鞭效应的系统研究至少从上世纪 50 年代就开始了，比如麻省理工的系统动力学（ System Dynamics ），就是研究供应链上不同伙伴之间的互动对整个链条的影响。后来，在 80 年代 /90 年代，以斯坦福大学的李效良（ Hau Lee ）为代表的学者进一步完善牛鞭效应的研究，并提出通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。在工业界，企业也是久病成医，形成一成套的做法，系统应对牛鞭效应带来的业务起伏。我在硅谷十余年间，一直在周期性非常明显的设备行业，亲身经历了数个大大小小的周期，熟悉北美企业如何管理行业的周期性。 在国内，牛鞭效应，或者说行业的周期性，也是存在，而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预测。得益于经济的高速发展，一些行业的牛鞭效应被掩盖或者弱化。但随着经济增速的放缓，牛鞭效应的影响会越来越突出。相比北美企业，本土企业的周期管理还普遍不成熟。有些企业虽然跨行，但行业跨度太大，比如制造计算机的搞房地产、做电商的来养猪，没有什么实质意义。外包还不成风气，竖向集成、重资产运作还是主旋律。短期利益驱动下，供应链的协作乏善可陈；公司内部壁垒林立，都导致信息孤岛、信息不对称普遍存在。在经济景气的假定下，企业宁滥勿缺，大量投入固定资产和库存，在经济增长放缓时，必将自重过重而压垮企业。 特别值得警惕的是，很多企业习惯了多年的高速增长，对宏观经济的放缓和行业的周期性变化心理准备不足，或者就根本没有准备，仍旧重资产运营、过度扩张，最后注定要付出沉重的代价。 对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业，这点尤其重要。如何管理固定投资、扩张或收缩产能、决定自做还是外包，要说关系到公司的存亡，也不是危言耸听。忽视供应链管理、过度依赖重资产运作，企业势必要付出严重代价，其中一些已经在承受恶果。 比如三一重工，由于 4 万亿刺激方案结束，业务增长大受影响，过度扩张时的大批固定资产投资就成了大问题----他们的基础设施是按照年营收 1500 亿打建的，在业务量只有一半左右的情况下，外行也能想象问题有多大。振华重工，我的另一个客户，重资产进入海工领域，但由于 2008 年的金融危机，营收大幅下落，连续数年亏本或处于亏本边缘，到 2014 年尚看不到全面盈利的迹象。 金融危机看似问题的根源，其实最根本的原因了，是因为这些行业根深蒂固的周期性。  

控制牛鞭效应，控制供应链的波动 在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。 牛鞭效应根深蒂固，是影响供应链的一个根本性问题，在供应链设计和管理上要特别关注。 让我们先举个例子，来说明牛鞭效应。 假定全球消费者对计算机的需求预测轻微增长2%，转化到联想（制造商）时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了英特尔的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。 简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。 需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。 需求变动越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。 而建立库存、产能，以及消耗多余库存、产能都给供应链的产品流、资金流带来很大挑战。 下图是从1991年到2001年，北美半导体行业整体库存量的变化趋势。让我们通过这个例子，来理解牛鞭效应的影响。这是个两级供应链：芯片制造是需求方，设备制造是供应商（他们为芯片商提供设备）。半导体行业大致四年一个周期，行业景气时，芯片商的需求上升，传递到其设备供应商时，需求的增幅更大，相应地，设备商就得增加产能、库存来应对。因为设备商在供应链的后端，所以其产能、库存变化更大。你可以看出，在几个季度里，设备行业的库存可以轻易翻一番，或者掉下来一半甚至更多。整个行业因为有多个企业，有聚合效应，单个企业的变化就更剧烈，就如下图所示。对于半导体设备行业来说，要么是在产能爬坡，整条供应链忙地要命；要么是产能下坡，大家为消耗多余的产能、库存头痛。上上下下，成本惊人。 牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。 当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求增长放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销二十几亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美金的过期库存。比如2008年的金融危机过后，半导体设备行业陷入严重的衰退。在我当时所在的公司，2009年第一季度的设备产量连两个季度前的10%也没有，生产线大幅裁员。对众多的一级、次级供应商而言，这则意味着新订单锐减，甚至很长时间没有新订单。没有新订单就没有新的营业收入，结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是， 当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。 由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。以我供职过的一个半导体设备公司为例，到2003年，人员从2000年高峰期的5000余人缩减到2200人左右，总部的生产厂房、办公场所从8个缩减为4个。公司的供应商则经历了更加剧烈的苦难历程，大多数供应商的人员减半，营业额只有高峰期的三分之一，有的供应商设备产能力利用率只有30%左右。 对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。 拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财务压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。 鉴于其重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究牛鞭效应。根据斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）及其同事的研究， 牛鞭效应有以下四大成因： 1．多重需求预测。 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和可能的供应商供货中断。当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万的零件订单（“万一卖地好呢”）；同理，中国计算机零件生产商可能向其供应商定购12万的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。 此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。比如前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业采用同样的预测方法，这种系统性的放大就会非常明显。 2．批量生产、订购。 为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价，换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压、库存品过期，或二者兼具。例如我所管理的一家加工设备机箱的小供应商，都关门停业几个月了，还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。 3．价格浮动和促销。 厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。比如零售商在促销，给制造商几个大订单；制造商往往不知道这是促销，还以为是销量好，就增加产能、库存来应对；促销停止了，零售商的订单量降下来 ，但制造商的库存、产能已经增加上去了，需要一段时间才能消化掉。其实即使制造商知道是零售商在做促销，类似的问题还是存在：比如正常需求是100个/星期，促销下变为150个/星期，那制造商就得想办法弥补这50个的变动，不增加安全库存，也得赶工加急，成本上升。对于制造业来说，最好是产量平稳，这样产能、成本更容易控制。 总的来说，价格浮动和促销只是把未来的需求提前，到头来整个供应链很难从中获利，人工制造的波动反倒是成本更高。当然，存在的都是有原因的，价格浮动和促销的助推器就是“活在当下”的企业绩效评估体系。 月度指标、季度指标、年度指标的驱动下，打折、促销就成了销售利器，尽管大家都不受益。 结果呢，就是把原本比较平滑的供应链整出一个个的波峰与波谷，而这波峰跟波谷之间的沟壑，就意味着一堆堆的库存、产能，换句话说，就是浪费、成本。 4．理性预期。 如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。 这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下订单，希望冶炼厂能多分配些产能，客观上造成了冶炼厂产能的过度膨胀。2008年金融危机以后，很多企业预计需求低迷会持续很久，就大幅度减产，以消耗现有的库存。全球很多经济体很快触底反弹，从2009年第二季度开始，部分电子产品短缺，造成市场上类似的过激反应，掀起新一轮的产能、库存膨胀。 上述种种成因， 除了批量生产与生产模式有关外，别的大都可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。 例如上下游企业之间培养信任，并加大非核心保密信息的交流和共享，通过信息交流代替实物的库存，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应谨慎使用价格促销，并尽量与零售商实行“天天低价”；在理性预期上，供应商应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求；在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度

供应链管理牛鞭效应及其成因   作者：刘宝红 很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。 牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美金的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，这则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。   对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。以笔者所在公司为例，到2003年，人员从2000年高峰期的5000余人缩减到2200人左右，总部的生产厂房、办公场所从8个缩减为4个。公司的供应商则经历了更加剧烈的苦难历程，大多数供应商的人员减半，营业额只有高峰期的三分之一，设备生产能力利用率只有约30%。   对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。   鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：   1．多重需求预测。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。 如果供应链各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。   2．批量生产/订购。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定的库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。   3．价格浮动和促销。厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链谁也无法从中获利。   4．理性预期。如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个"计划跟不上变化"。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。   上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行"天天低价"；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。但不管如何努力，在不完美的现实世界里，牛鞭效应根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。   刘宝红供应链管理专栏： http://scm-blog.com/   关于作者： 刘宝红， 西斯国际 执行总监，“ 供应链管理专栏 ”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。 联系方式 ： info # ChinaSCservices.com  （用@代替#）

衰退时期的精益化运营应立即采取的六项行动  作者: 利嘉伟   时间: 2009年09月28日   来源: 财富中文网   当前的金融危机给企业带来了机会，可以重新考虑其精益化计划，并改正那些消耗现金并影响利润率的错误习惯。       对于中国许多企业来说，精益化概念并不陌生。不少企业已经接受了这一观点，并在组织内部开始实施精益化项目。但是，它们能获得多少收益呢？虽然许多企业拥有正式的精益化运营项目，但并非总能带来所期待的重大成果。在当今充满挑战的环境中，这是难以接受的。出于这一原因，企业仔细考虑其精益化运营举措是否能真正带来现金并增加利润，是至关重要的。       我们的经验表明，出色地实施精益化管理，能够降低一半的生产周期时间和质量成本，使生产力提升 10% 至 30%，并使库存降低 30% 至 50%。在中国，许多企业认识到精益化项目具有巨大的潜力。但更重要的是如何尽快取得成果，以便实现这些节约。问题就在于，精益化运营很少得到全面有效的实施，而且企业经常习惯性地陷入高成本的泥潭中，因而无法持续地取得成果。       为了使精益化管理步入正轨，必须重新关注基本的要素，并消除会破坏成果的坏习惯。除了生成亟需的现金之外，精益化运营将使得公司更为强大，并更好地为经济复苏做准备。以下是现在需要采取的六项措施。       专注于具有重大影响力的领域       理想情况下，精益化运营应该成为一种生活方式，在整个组织中应用这一原则，将是长期目标。但是，为了较快见效，企业应该专注于具有重大影响力的关键领域，并避免“急于求成”的心态——特别是在经济衰退时期。许多企业的精力被太多的小型项目所占据，而没有朝优化业务或生产系统的目标努力。因此，其精益化运营无法真正提升关键领域：核心能力和客户价值创造。       从近期来看，如果小型项目将重点锁定在正确的领域，是不错的。每家工厂都有一些值得改进的领域，即使是很小的改变，也会给利润带来重大的提升——这些在当前衰退时期极为重要。在大多数企业中，一些领域或流程的不合格率、劳动力集中度或产能利用率都非常不理想。在最初开展精益化运营时，可以侧重于这些方面。       人们采取的行动，将取决于公司目前的需求水平：是降低（衰退中大多数公司都是如此）、增加（即使是一些幸运的公司，增长在衰退中也可能放缓）还是无法确定（在当前环境下也很普遍）？       ． 当需求放缓时，最重要的是将重心放到减少库存和资产、关闭工厂、优化管理费用、削减成本及提升劳动力生产率上。要谨慎分析应在哪些方面削减成本，以及如何削减。       ． 当需求增加时，应侧重于消除瓶颈，并提高劳动力生产率，从而避免资本投资或人员数量的增加。       ． 在周期性或高度不确定性的环境中，灵活性及快速响应能力至关重要，所以应侧重于生产灵活性和调整、减少生产周期时间，以及优化库存和服务水平。       将精益化运营的资源转向最关键的领域，是至关重要的，而且经常需要通过深入分析来突出在哪个方面获得最大的回报。目标是实现重大的改进，从而使公司能够减少整个生产线或削减所需轮班的次数。瓶颈是那些具有重大影响力的目标。由于瓶颈设备的产能决定了整个工厂的产能，因此简单完善这些关键资产，就可以降低所需轮班的次数，或在未增加资源的情况下提高生产力。有一家医疗设备公司曾衡量工厂所有设备的效力，并计划对上百台机器进行细微的改进，但进一步的分析表明，只有两台机器是真正的瓶颈。公司发现，单是提升这些机器的效力，就可以使轮班次数从三次降低为两次，并减少加班费用的支付。       如果未能有效地分散宝贵的精益化运营资源，那么企业经常会错失这些具有重大影响力的领域，或无法充分利用它们的潜力。       超越车间       由于精益化运营通常是制造业的重心，因此它们往往侧重于生产。结果是车间以外的潜在节约经常被忽略。但是，高成本生产问题的根源通常是在制造之外，许多阻碍效率提升的因素是组织层面上的。例如，工程集团过于复杂的产品设计，会导致变更时间较长、劳动力和组件成本过高及不合格产品过多。同样，销售和营销决定的价格可能无法充分体现产品的真正成本，或买家无法被那些生产速度较快、成本较低的标准化产品所吸引。       简单的分析，通常能发现不够连贯的地方，而通过改进可以降低整体成本。一家食品公司系统地分析了制作各项产品的复杂性及相关成本，发现许多库存部门利润率较低。通过减少 30% 的单品，公司在对销售收入影响最小的情况下使可变成本以两位数的速度减少。       精益化运营也可能无法解决行政职能存在的问题，而这是衰退期现金很好的潜在来源。应考察所有支持职能的规模、角色和结构，特别是如果公司业务需要很高的间接劳动力成本的时候。通过将精益化概念运用到这些职能，企业通常能够在不影响服务水平的情况下减少人员数量。       通过精益化洞察来避免资本支出       如果行事正确，精益化项目将使公司能够优化资源。如果精益化举措无法推迟或降低资本开支，那么一定是有些环节出了问题。例如，大多数企业拥有的可用产能比其管理者想象的要多。诀窍在于释放瓶颈资产蕴含的产能，这些通常与细分、转换、倒班、小型暂停（small stop）或低于优化速度运行的生产线相关。例如，一家医药公司正在使用高速生产线来运行低产量产品，这经常伴随类型的转化，因而降低了整体效力，并导致单位成本比采用更为灵活、技术性不强的（成本较低）生产线要高。       通常，生产经理扩大他们的制造设备或购买全新的、更为复杂的机器，而非寻找和使用隐藏的产能。在经济繁荣时期，这些支出可能会被忽略，但在衰退时期，除非它们真正无法避免，否则就是真正的浪费。在投资某项新设备之前，务必要全面了解你的生产需求；也许一项成本较低的方案会浮出水面。应分析理论产能和效率水平，以确定对关键设备的改进是否会降低或推迟短期的投资。       另外一种推迟或避免维修类资本开支的方式，是通过维修的提升，如通过全员生产维修来延长设备寿命并减少替换需求，从而改进设备性能或降低替换率。一线操作人员经常可以提供节约成本的简单想法。应考虑开展更多的改进活动（持续改进）和员工参与活动，并侧重于减少资本开支的方式。有一家制造商，曾通过全员生产维修来提高设备的有效寿命，使得生产线替换的资本支出降低了 25%。       另外，我们可以改进防错设备、统计流程控制或较易生产的产品设计，而非购买昂贵的控制或质量检测设备。一家采用昂贵控制设备的化工公司意识到：如果偏差的根源得以解决，那么它“所需要”的昂贵控制设备实际上是不必要的。因此，公司从未来设备项目源头开始加大对质量的重视。   空间利用不合理，也经常导致不必要的开支。许多企业扩大设备，而不是重新思考和重新设计现有的工作空间。拉动系统，比如准时制生产或看板管理可以极大地降低在制品库存——堆积在许多工厂地上的盒子和托盘。重新设计现有空间布局，也可以整合工厂或仓库，出售更多资产并节省租金。一家正在计划扩大制造设备的公司发现，只是做些简单的调整，如移除过时的库存、削减冗余的原材料库存并修改半成品的安全库存参数，公司就可以释放 40% 的仓库空间，并将其转换为生产空间——耗费更少的资本。       实现最优的库存水平       为了在降低净营运资本和成本的同时削减生产周期时间，企业必须通过精益化举措来锁定各类库存。库存经常被看作生产问题，但产品的制造或销售往往导致单品的激增，从而驱动库存上升。依据我们的经验，在不带来负面影响的情况下，可以削减至少 10% 至 30% 的单品，从而降低库存水平及与废弃和管理费用相关的成本。       总体来说，生产或补货周期及需求的变化影响库存水平。供应链经常会破坏需求（所谓的“牛鞭效应”），这是由于各个库存点的订单都会高于实际需要水平，以避免缺货。这将人为地放大需求水平，并导致更多的上游库存。市场营销和运营职能间加强沟通，以及更为准确的预测方法，也可以降低库存水平。一家食品公司意识到，分销商经常与公司自己的分销中心协作，导致安全库存水平过高。通过将这一库存与公司库存相整合并集中管理（基于库存水平的共享信息），使得公司成品库存天数减少了十天，释放了营运资本，削减了仓库成本，并为客户带来了更多的新鲜食物。       为了降低对需求预测和原有限度的依赖度，企业应该改进运营，并使用拉动系统，使得生产水平与实际需求水平保持紧密一致。然而，在过多削减之前，要确保了解其中的利弊权衡。库存短缺可能导致销量减少——这是人们在当前不确定的环境中可能不愿意承担的风险。       随大多数行业的需求大幅下降，拉动系统可以通过使生产与客户需求保持一致最大限度地减少在制品库存。但是，虽然许多企业在精益化试点上使用拉动系统，但却很少有企业将其应用到整个供应链中。这可能导致生产过剩，并“拉动”库存的积压，特别是在业务放慢时。更糟糕的是，当设备效率与单位成本挂钩时，许多企业仍试图提高非瓶颈设备的小时产出，以将单位成本减至最少——一个在标准化成本计算时期的过时概念。结果，它们通过增加需要处理、储藏和空间的库存不知不觉地提高了单位成本，从而导致营运资本过高。将在制品库存减至最少的更有效方法，是通过降低批量规模并在非瓶颈机器上采用较短、更为频繁的转换来缩短生产周期。       原材料库存往往比在制品规模更大、更难管理，这主要是由于组织问题。尽管精益化项目通常是制造业的核心，但原材料常常由采购部门负责，它们的激励措施并未与精益化项目保持一致。例如，为了获得供应商折扣，采购部门通常成批购买原材料，并在价格中**运输成本。因此，大规模的装运和很高的库存水平成为惯例。相反，企业能够分类管理运输成本，并权衡规模较小、更为频繁的准时制运输与在不牺牲产量折扣情况下库存保管成本之间的利弊。       在经济衰退时，也必须谨慎管理成品库存。过多的成品来自于过于乐观的销售预测、按库存生产政策（来自于较长的生产周期时间）、交付可靠性差（导致对缓冲库存的需求），以及欠优化的网络配置（例如，有时在本地开展库存，因为工厂远离目标市场）。       短期内对网络配备所能做出的改进是有限的，但生产周期时间和交付的可靠性可以相对较快地提升。令人惊讶的是，通过降低需求的变化，会给交付的可靠性带来很大的影响。一家受经销商高库存水平困扰的制造商，就曾极大地缩短某些产品的备货时间。结果，交付可靠性大幅下滑，于是经销商通过提高安全库存而导致问题加剧。一旦公司侧重精益化项目来实现交付的可靠性，经销商的库存水平可以减少 40% 以上。       重新关注基本问题       这次经济衰退是重新回归基本问题的绝佳机会：削减成本和减少浪费，降低复杂度，提高生产力，重申严禁预算超支，并以不增加投资为前提实现生产力的纯精益化提升。通常，简单的方法总能实现重大的改进。比如说，通过跟踪和实时显示生产线的绩效，可以保证在产量下降的情况下人员不怠工。激励和奖金也应当与不断变化的环境保持步调一致，企业要更频繁地考察和评估，并重视短期影响和现金流。       现在正是质疑那些长期假设和关于维持开销的主张（可接受的事故风险是否过高？）并质疑外包（是否可以将外包改为内部生产来维持人员和机器运转？）和安全库存计算（指标假设是否仍然有意义？）的绝佳时期。有一家公司，保证维修一个主要模具所需配件的安全库存是 6 周时间。理由很简单：从海外供应商处获得配件和维修机器需要 6 周时间。该公司决定重新审视这一海外供应商是否是唯一的供应商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。结果发现，还有其他的选择，如可以通过为供应商支付快递费的方法或者更换其他供应商（有些是本地的），可以使公司的维修时间从 6 周减至 2 周，并且释放大量库存。       展望未来       虽然出现了这些挑战，但经济衰退为推动精益化管理带来了机遇，使得企业能够更好地应对未来的挑战。在困难时期，人们更加灵活，企业领导更愿意作出通常不受欢迎的艰难决策。痛苦的成本削减、裁员和新工作方式，在生死存亡的问题面前往往更容易得以通过。       但是，也不能失去对大局的把握。虽然艰难的决策是必需的，但短期的成本削减可能影响长期的业绩。比如，外包能节约成本，但有时候却降低了服务水准和速度，可能进一步影响未来的收入。企业某一部门的聪明决策往往会造成其他领域的不利结果。比如说，当资本预算偏紧且受到极其严格的审查时，购买一件设备供多条生产线共享，而不是以较高的初始成本购买三四台小设备，听起来似乎是不错的想法。但实际上，共享设备往往导致内部运输和人力成本的上升，延长生产周期，使工作流变得复杂，并且增加库存。同样，减少生产线工人数量以应对产量的下降，听起来颇有道理，但取消某些部门、工作或裁减有特殊技能的员工，将导致长期性的损失，这种损失往往需要多年才能挽回。       为了保证成本削减不造成预料不到的结果——或者至少保证对这些结果完全了解和知晓——企业最好指派专人把握全局。运营经理就适合从事这一工作。他们需要根据自己对长期成本效益的分析，平衡生产线需求与企业中心的需求，并给高管层提供有价值的意见。       由于精益化管理项目专注于消除浪费，以更少的资源从事更多的工作，因此在全球经济下滑深化的背景下，这类项目获得了更多的关注。但是，考虑到所面临的挑战，许多措施并没有实现预期的目标，这往往是因为一开始的严格措施被淡忘，并出现不利于生产的行为。这场金融危机，给企业带来了机会，可以重新考虑其精益化计划，并改正那些消耗现金并影响利润率的错误习惯。