标签: 最优化与均衡

经济全球化为世界各国各地区带来了利益和实惠，其中关键一项就是供应链的全球化，跨国公司通过在全球范围内配置最佳的资源与技术，以实现供应链的最佳效益，在正常情况下，这是各方多赢的事，但近几年美国方面恶意挑起 Trade war 和 Tech war，为融入全球化体系的每一个经济体、每一个企业带来严重的贸易损失、供应链威胁和技术发展障碍。手机是经济全球化的典型代表，且涉及芯片等重要产业链，在巨大的挑战面前， 手机企业该 如何破局，或者有哪些值得总结的地方呢？ 市占率飙升之“树木”与风险加剧之“森林” 近几年，手机制造商因为成本上涨、贸易战冲击、断供影响、以及其它新兴市场崛起等因素陆续转移产能，中国制造手机的比例出现持续下滑。 2019 年，中国制造的手机占全球制造的比重约为 68% ，印度、越南、墨西哥等地承接了大部分的转出产能。进行产能分散调整的手机厂商有三星、苹果、 OPPO 、小米和 VIVO 等，这可能是出于对市场、供应链、税收、及经营风险等方面的综合考量。相较于产能承接地，中国可以凭借基础设施、产业链配套、工程师红利、及技术工人等方面的优势，以延缓和减弱转移，并通过加大科研投入、激发民间创新热情，来获取发展的新动能、及产业经济发展的吸聚能力。 在产能出现转移的同时，中国手机品牌的全球市场占有率有所上升，华为、小米、 OPPO 和 VIVO 等厂商凭借优良的品质、较强的研发能力、对市场的快速反应、及机海战术在国内外市场取得不错成绩。 以华为为例， 2019 年余承东带领华为手机出货将近 2.4 亿台，全球市场份额为 16% ，超越苹果，仅次于三星，成为全球第二大手机厂商。而 2020 年二季度，华为的出货量更是冲至全球榜首。不过，根据供应链与销售渠道反馈的信息来看，华为手机后续的出货形势并不乐观。 9 月 15 日，美国对华为的技术“禁令”生效，华为被“断供”了：影响的不仅仅是芯片和零配件，但凡涉及到美国的技术和专利，除获得特别许可外均被禁止向华为提供服务， 这其中最重要的一环便是芯片代工，台积电、中芯国际、三星等代工厂均无可奈何地舍弃大笔收入。 尽管华为赶在禁令生效日之前备了大量库存，但也终究是权宜之计。要不被强盗卡住脖子，唯一的办法是让自己的技术和供应链变得更强大。 尽管任正非和华为早在多年前就已有供应链和技术链的 B 计划，为极限条件下的生存做了些准备，但由于博弈的不对等性，华为供应链在软件、零配件、材料和设备等各环节，对美国技术广为依赖，很难有资金和实力对供应链的每一个环节都准备备胎， 何况从技术积累到商业化需要一定时间，这是客观存在的困难。 美国针对华为等企业的 Trade war 和 Tech war 早已开始，但我们总是心存幻想和侥幸。此前的中兴事件、晋华事件，乃至十多年以来，一连串处心积虑的针对性打压和阻挠，从未停歇。例如，早在 2003 年，思科就在美国展开对华为的“想当然”式的诉讼； 2008 年，华为并购 3COM 公司遭美国外资投资委员会（ CFIUS ）否决； 2009 年，美国国家安全局（ NSA ）干预华为与 AT&T 的 4G 设备合同； 2010 年，骆家辉承认行政干预华为的商业竞标 …… 2012 年，奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》，明确美国供应链的挑战与威胁之一就是中国的崛起，其后推行“重返亚太”及“亚太再平衡”战略。 这是一个典型的国家级供应链战略信号， 作为通信领域顶尖科技的规模型企业，供应链风险的重大评估与行动最迟不应晚于这个时间点。 本轮针对华为的打压起源于 2018 年 1 月，至今已近 3 年。当时在美国国会议员施压下， AT&T 临时取消与华为的合作，随后 Verizon 也被迫放弃销售华为手机的计划，要知道当时华为已经为发布和售卖旗舰手机做了包括人力、产品、物料、宣发等一切准备…… 付出顷刻华为乌有，这还仅是开始！ 此后，美国政客们动用一切手段，开始排除本土及其部分盟友华为的 5G 设备。这还没完，美国更进一步开始在供应链上对华为的轮番打压。这算声东击西，还是多管齐下，一定要逼华为屈服或达成某种目标？ 在轮番打压下，华为海外市场受挫，手机业务遭受严峻挑战：我们见证了国际社会的丛林法则，单凭仁义道德不行，互利互惠有时也行不通，供应链竞争力最重要。回顾梳理这段艰难历程， 不难发现整个问题的核心在供应链全局这一“生态森林”， 而不在单一局部市场的“树木”，关键时刻，供应链决定的是生死存亡的全局性战略性问题。 制裁与断供 Trade war 的影响是企业税负增加，而 Tech war 则会直接让企业休克，因为企业一般都会有多个不同的市场以分散业务波动的风险，但却未必会建立完善的第二供应商、或第三供应商的制度，起码会在落实上大打折扣。 所谓“第二供应商”主要是为了建立货源备份，为产能、技术开发、品质提升、及商务谈判等增加保障。 客观说，要对每一个物料、每一个供货来源都建立备份货源，操作起来难度很大，货源的搜寻筛选、评价、审核与认证等，其工作流程需要采购、研发、品管和生产等多个职能岗位的协作才能完成。如果在立项或研发初期就采用两套或两套以上的技术方案，那意味着工作量及资源投入的成倍增加，且容易带来操作上的混乱。研发项目本身能在最后市场中获得成功的比例本就很小，本就意味着极大的投入成本和代价，如果立项时就过分强调成套备份方案齐头并进，那成本和代价企业不堪承受。何况，每个项目都有苛刻的时间表。 落实物料和货源备份的工作，比较常见的是放在量产以后， 这一阶段项目处于收益和总结阶段，需要寻找备份货源和更好的货源，以满足产能、品质、技术升级及商务等需求。但即便是在潜在合格合作方较多的情况下，物料和供应商认证也要经历样品承认、多次小批量验证等必不可少的阶段，前后过程相当漫长，如果是新的合作方，还需要额外增加供应商资质审核的环节。要完成 BOM 全部物料货源备份工作，周期之长可以想见。更尴尬的是，在认证过程中，产品更新换代停售，或关键人员变更等情况，会导致工作延迟或中断。 当然，有经验的供应链团队会及早筛选出瓶颈物料和有潜在风险的物料，及早着手资源备份的准备工作，以最大程度地规避风险，并为企业争取最佳效益。 但现实中面临的最大困难在于，要么许多关键芯片或零件几乎没有替代品，要么方案路线一旦确定，相关变更或后续变更将受限于软硬件技术、或操作成本等因素而变得几无可能。为什么会这样？因为大家都想选用最好最前沿的技术，结果就是既为产品成功带来了销路和竞争力，也造成了供应链的单一性和高依赖性。以此角度看，今日遭遇的技术困境基本可以和供应链困境划等号。 但从供应链的思维来分析，并不完全是这回事：并非所有的供应困境都完全是因为技术问题，也并非所有的技术困境在项目的前期都对供应链效率和风险进行了全面而充分的评估。 此前大量工程师已习惯选择、甚至膜拜海外技术，对本土技术多不待见，还美其名曰在全球范围内配置最优技术资源。多年一刀切式的傲慢和偏见，把有潜质的本土合作方拒之门外，形成技术落后的恶性循环，直到现在这种局面才开始扭转。更严重的是，此前，企业高层对供应链的重要性认识始终只停留在口头上或纸面上， 而从未真正把供应链提升到像市场、研发、财务等职能部门那样的战略高度。 在许多新项目团队中，商务或 Sourcing 人员的意见常被熟视无睹，甚至仅被当作一个文书执行的角色。在高层决策时，供应链部门缺乏存在感，老板也很少有耐心去倾听，更多的是扔下 Order ：配合业务部执行。 行业之标杆 在手机行业，真正把供应链摆在战略高度的，貌似只有三星和苹果两家。三星在内存、 flash 、显示面板等领域是全球霸主，在晶圆加工领域直追台积电，妥妥的全球第二，在镜头和芯片等关键节点在满足自用的同时，也具备一定的市场竞争力。 可以说，三星是供应链垂直整合的典范，也是极富远见的企业。 三星是唯一能纵横手机界数十年，不但没倒下而且还处于顶级梯队的企业，曾经高光的摩托、西门子、松下、波导、黑莓、多普达、诺基亚、酷派，一个个远去、或被遗忘，只有三星是常青树。其中的奥秘在于三星把市场战略和供应链战略做到了完美统一，从未错过任何战略机遇，从未犯过任何战略性错误。 苹果的供应链和三星有着本质区别。苹果坚持自研主芯片，不断升级强化 IOS 系统与生态，配合精品战略，通过严苛的供应链合作条件、以及极少的 SKU 打造供应链爆品。 供应链专家库克先生特别注重对供应链计划和库存的绩效控制， 并通过制度化的供应商引进、监督、审计、改善和淘汰等程序，以确保产能、技术迭代、与风险控制。 苹果对供应链风险的重视与控制尤其值得业内学习，对容易形成瓶颈的关键材料、及代工厂，苹果总会定期和不定期地检讨，增加新的合作方，或在不同代际产品之间进行更换。 苹果能长期保持业内的领导地位，源于其供应链、产品、及市场的三位一体战略，即在搞懂市场的前提下，让供应链与产品的开发设计浑然一体。 这简直是天方夜谭，市场哪有那么容易搞懂？谁、如何做才有如此大的把握？但傲娇的苹果似乎做到了，即便在乔帮主离开多年之后。而让供应链参与开发设计，如何才能确保效率且不泄密？如前所述，大师库克对合作方的监管做到了严苛细致、一丝不苟，违反保密等条款，直接罚到让人望而却步。 客观说，苹果精简 SKU 、打造爆品的策略是把双刃剑，在带来品牌、利润和供应链成功的同时， 也造成风险积聚和对市场反应迟钝。好在库克通过定期消化和控制库存、生态打造等方式进行了一定程度的弥补。 企业 供应链竞争力除了要靠科技和创造力，还靠品牌经营。顶级品牌除了市场地位稳固，还可以获得更高的产品溢价。苹果以其品牌影响力赢得用户的信任和追捧，赚取高额利润， 其 品牌塑造及维持与 高端 精品路线、 及 供应链竞争力相辅相成。 苹果的模式不易学习，除了其品牌效应外，还因它有得天独厚的条件，即背靠本土强大的科技实力，无论是芯片零组件、代工、显示面板、镜头，还是供应链的任一环节，苹果很少有被恶意断供的后顾之忧。而这，却正是华为目前遇到的困难。客观说，在此条件下去对比华为和苹果的供应链有失公允，但这却正是活脱脱的、无可奈何的现实。 Gartner 从 2005 年开始发布全球企业供应链排行榜，并在 2015 年增设“供应链大师”荣衔，苹果已蝉联此荣衔六年。 这个评选当然不能作为唯一性的硬尺子去衡量一切，但它还是为供应链工作提供了有益借鉴。 表面看其客观打分选项中仅有 有形资产收益率（ ROPA ）、 库存周转率、 收入增长率、 环境社会和公司治理（ ESG ）等几项，但其背后蕴含着趋势性的的理念、与严谨的方法论，很大程度上能反映出企业的供应链竞争力。当然，从 Gartner 历年供应链大师及 25 强榜单的行业分布来看，榜单中多为消费品、零售和高科技企业，这既表明这些行业供应链的复杂度相对较低，也表明上榜企业确有高明之处。 现实冷酷，且无可回避，对企业供应链的竞争力分析，要兼顾定量分析和定性分析，兼顾静态和动态，兼顾效率和安全等各方面，而当下我们最头痛的莫过于供应链的安全性。 从某种程度上说，眼下供应链之痛，是过去长期的片面性和熟视无睹所酿成的。 面对变局，英雄不会怨天尤人，只会反躬自省。外界流传甚广的《华为基本法》在二十余年后，许多地方仍非常值得研究和借鉴，尤其体现在凝聚人心方面。创始人割舍绝大部分股票财富，用以广泛激励各级员工，以真金白银换取人心和团队战斗力，这非常难能可贵。 1998 年出台的《华为基本法》或许已束之高阁，从那年开始，华为又陆续引入 ISC 集成供应链、 IPD 集成产品开发等系列管理工具，以现代化的业务流程管理工具，推动模式化管理， 主动适应西方主导的各种认证体系和标准，在技术、管理体系、质量控制体系、环境、及合作伙伴的管理与资信等方面不断完善和提升， 以保障交付的可预测性和可复制性，实现业务的全球化、人才的全球化、及供应链的全球化。 长期的奋斗精神和长期对技术的专注，让华为也成为业内的翘楚和标杆，其精神动力源泉和价值体系脱胎于《华为基本法》。这个企业文件凝聚了企业使命、价值导向、战略方针、管理经验、及经营规则细则，构筑了未来发展的宏伟架构。其中提到最多的内容是资源、市场、成本、业务、技术、研究、开发、研发、产品、质量、组织、效率、公平、价值、责任，等等， 其着重突出的是价值、效率和成本，恰恰轻视了供应链、安全等问题，尽管也有涉及风险及类似内容，但更多是点缀和象征意义。 任正非曾反复多次提出“华为的冬天论”，这是居安思危和十分难得的远见，但今天来看，仍有所欠缺：手机供应链的多个关键节点布局不充分，从高层到员工大部分人过于乐观，只把“冬天论”当作耳旁风，并未作全面深刻的分析与检讨。没错， 华为的手机已进入最好的行列，成为市场份额最多的品牌之一，但却完全不具备与之相匹配的掌控供应链的能力。 当企业规模不大时或许没问题，一旦企业成长至庞大规模或在敏感技术领域取得领先，就势必会面临各个方面的压力，原本潜藏的市场或供应链矛盾也会集中爆发。在美国从未停止打压的十多年时间里，长期优选美国的技术和供应商，未曾充分考虑并备份非美系的方案和技术。 在供应链漏洞颇多的情况下，大张旗鼓地在市场上攻城掠地，这值得商榷。 或许每一次决策本身就不可避免地要冒险或赌一把，笔者的观点有点“事后诸葛亮，事前猪一样”的味道，但问题在于许多时候人们就都会以为你是说胡话大话。即便在当下，笔者的观点似乎也有几分落井下石的嫌疑，但好在笔者始终对英雄充满敬意，始终愿意对流血的英雄力所能及地去支持分毫。 华为曾长期专注地定位于设备供应商，表示永不进入信息服务业，以避免客户猜疑；曾严格控制进入新的领域，以集中优势资源实现重点突破。这些规则是双刃剑，在带来收益的同时，也限制了华为在相关软硬件环节的作为。好在近些年，华为在消费者业务、云计算、企业业务、人工智能、物联网，以及供应链的重要环节上开始发力布局。 可以看出，其价值体系没有过时，但解放思想，升级经营细则和方法论，也至关重要。 否则，即便有再多的 ISC 、 SCOR 、 VMI 、 QR 、 ECR 等工具和模型，也难以打造出一流的供应链。 员工签署“奋斗者协议”，意味着成为与企业荣辱利益与共的命运共同体。站在悬崖边上的英雄，不会屈服，而是磨炼斗志和心智，求新求变，以空灵的产品、天才的想象，飞跃到新的时空节点，获得价值链的新生。 被轻视的供应链 关于华为手机供应链对美系零部件与技术的依赖，各路媒体已有详细的清单分析，本文不赘言。相信经过长期不懈之奋斗，类似之苦痛终究会翻篇。但我们不该忽略的反思在于，如何才能避免重蹈覆辙，且要举一反三。补了东墙补西墙，疲于奔命，实在太苦了。 需要说明的是这种反思仅是站在企业供应链的角度，出于理性的分析，目的是探讨企业是否有机会做的更好， 或者能有助于减小今日或未来之困难代价，而不是要去站着说话不腰疼似地冷观与苛责，正所谓苛责自己是修炼，苛责别人是坏蛋，大体归纳为以下几方面： 第一、企业应当把供应链放在不低于研发、市场等职能的战略位置。 许多企业现在的情况是相反的，只有研发、市场、财务等才是老板的“至亲”和关键，供应链部门、采购部门通常被视作执行性部门，其研究咨询职能历来不被重视，乃至直接忽略，供应链部门在企业的战略决策、大政方针制定时似乎是可有可无的。长此以往，企业在决策时就会过多关注业务和研发，而忽略了供应链内功的养成。认为供应链无足轻重，或者经常将其排在业务和研发之后，无形中就为企业未来的发展埋下了隐患。 供应链的研究咨询职责，为大型企业竞争力提供保障。 日常例行性的尽职尽责的前沿技术、产能分配、价格变化、经济周期、意外灾害、及政治风险研判等分析预警和建议，能让企业减少风险损失，或带来意外收益。 而关键节点的研究建议，则能改变供应链资源整合的策略和方式，从而改变企业在市场中的战略位置。三星、京瓷等企业供应链垂直整合的成功案例是最贴切的证明。 当然，供应链的研究与市场研究、技术开发研究并不对立，也毫无必要完全割裂开来，但企业决策者，应充分意识到供应链是属于决策层面、战略层面的职能，而决不是看似简单的执行层面的事情。企业的战略研究和决策应该充分听取供应链专家的意见，供应链从业者也需要学习和提升多维度能力。 第二、企业在成长过程中，其认知和观念也需要及时调整，迅速跟上节奏。 高通在最初推出 CDMA 技术时为获市场认可，不得不花费大量时间和昂贵代价进行验证和演示，甚至自行研制手机和基站以图破局；当局面打开后，为了避免和客户正面竞争，就果断出售了手机和基站业务，专攻 CDMA 技术，并在专利和法务上重兵布局。可以看出，高通公司根据形势和业务需要灵活调整资源布局，最终才得以形成技术垄断，二十年来几乎是“躺着赚钱”。 俗话说的“一招鲜吃遍天”仅仅只是事实的一部分，在现实中，没有包打天下的绝技，信息产业更是如此。 英特尔和微软就是因为大意轻谩和固步自封，错失了移动互联网时代的大好机遇。当企业的规模达到一定程度、或其技术威胁到利益关系方的时候，企业的供应链安全和稳健发展，就势必超越发展速度上升到第一重要的位置，因为高速发展和庞大规模的背后可能隐藏着巨大的库存或管理漏洞，同时也难免被竞争对手所针对。 这其实也就是商战中常说的大企业大军团的竞争，首先应考虑的是“立于不败之地”。 聚焦优势兵力对准一个地方冲锋，这确实是行之有效的成功之道，但对大型企业来说，仅靠单一环节的优势，且并非业内绕不开的技术优势（比如像高通、英特尔等），就无法真正打造护城河。华为在历经千辛万苦后终于在 5G 技术方面积累了部分优势，但目前无法评估其技术和专利是否能达到其它同行绕不开的程度。好在多年深耕的运营商业务的供应链是有较大安全保障的。 至于快速发展的手机业务，受断供影响非常之大，连声名鹊起的麒麟芯片也因没有晶圆代工厂而发展受阻。美国处心积虑的半渡而击，华为等冲锋者在流血流泪，而不少媒体居然还炮制出“一个街道办对抗一个国家”的荒唐论调，这说什么好呢。 行稳才能致远，跑的快还要跑的稳。长期以来，从个人、企业到产业政策，无不片面追求效率、和眼前看的见的利益，媒体和学者天天霸屏式地作片面鼓吹，少数不同的理性声音被淹没，或直接被当作“负能量”予以屏蔽。 企业决策者数十年如一日地坚持，心无旁骛地在通信领域专心搞科研，而没有去圈地盖楼炒房，没有去追逐互联网的热点和风口，这是非常难能可贵的， 这样的企业再多都不嫌多，如果国内能有成千上万个这样的企业，那现在的形势就要倒过来了。然而现实是这样的企业比凤毛麟角还凤毛麟角。原以为大家都像他那样，把专业和主业做好了，供应链和产业链自然就成功了，问题就出在这假设，当他拼命冲到最后才发现，自己是单兵突进，陷入供应链孤立无援的困境。 从供应链的角度看，今日之被动局面，是因为在供应链的战略层面有考虑欠妥的地方，比如对软件、互联网、操作系统等缺少前瞻性布局，比如对 IC 等关键零部件的布局力度不足，比如对美国政策目标的预判，以及发展的时空机会，等等。 手机业务的推进过分强调市场份额的争夺，而供应链的掌控力、与协同能力并未及时跟上。 品牌建设刚性十足，缺乏柔性和灵性，印象中主要是生猛的堆料，鲜有开创性成果。这些正是需要向三星、苹果等同行学习的地方。 华为已是国内最顶尖的科技企业，论研发能力、论技术深度在国内几无匹敌，如今遭遇的供应链困境是个共性问题，也是极其罕见的意外，企业的骨气和斗志仍在，没有惊慌失措，各项工作忙而不乱，有条不紊。媒体对断供话题的讨论也没必要到杯弓蛇影的程度。 第 三 、关于供应链的平衡和制衡。 经济学的本质是最优化和均衡，供应链同样如此，任何一方面的偏废均无法形成有效的竞争力。 合格的供应链一定是效率和安全的融合，一定是与研发、市场浑然一体。 企业 的供应链管理理念应从过分强调效率，向效率和安全兼顾平衡的方向转变。关于企业 供应链的平衡，除了 常规性 的 业务流程、绩效 考核管理， 还应将 防范风险的范围扩展至自然灾害、战争、及政治因素等几乎所有的可能性。毕竟，企业 经营 的一个重要 目标 就是要在任何危机面前想方设法 存活 下来。 在成本、质量、库存与交付、服务能力与态度、财务、环保、成长性、 法律 及意外风险等方面做好 供应链的 综合评估， 尤其应加强第二供应商制度、技术依赖度等评估。 并 在各主要指标之间做好平衡， 立足于 整体竞争力，结合公司战略目标 与 眼前迫切 要解决的 问题，做好供应链战略战术层面的规划，兼顾长短期的生存与发展。 关于 供应链的制衡性管控。 单 从保障供应链安全的角度来看， 似乎 是发展大而全、小而全 的 产业最安全，或者 能全面 掌握产业链 的 关键技术，特殊情况下缺少 的 环节 能迅速 找到替代资源。但仔细来看，在全球化高速发展多年后， 这样的单一经济体并不存在。发达国家出于效率、资源和环境等因素考虑，把相当一部分中低端产能 渐次 布局在世界各地， 本土保留高端产能并严格限制技术出口 。 交通和通信技术的进步更加促进了各国各地区间 的 经济融合与产业依附。 与此同时， 科技发展有其内在规律，没有哪个国家有实力 单独 支撑全部关键技术的科研与量产。 因此，供应链的终极竞争比拼的是以有限资源、财力 的 投入换取尽可能多、较高含金量的技术和知识产权。谁拥有更多先进技术、先进材料的优势，谁就在竞争中有更多的主动权。在极端 情形 下，这样的竞争会扩展到盟友，扩展到政治军事等综合实力。 对供应链的相互制衡性，企业在日常经营 活动 中有切身体会。每一次 正式 商务谈判 均 是 对 合同中的利益条款、付款条件、权利义务分担、法律风险、履约保障等的磋商与交锋， 表面上是针锋相对或迂回妥协，本质上是双方乃至多方实力与情报的较量： 货品稀缺度、技术依赖度、财务条件、行业地位、以及有无备选项或受第三方影响，等等。 “弱国无外交”，商业谈判也一样，不管是甲方还是乙方，没有实力或筹码就无法真正捍卫自身的利益。 在此过程中可能产生巨大投入，遭受短期或局部的损失，但宁可备而不用，不可坐以待毙。近 几 年， 美国的政策因素 恶意切割 部分供应链，世界各地的上下游企业 及关联方均 会 遭受巨 大损失。 “ 9.15 ”后不断有各国各地关联企业爆出减产、减少投资等新闻，随着时间推移，美国损人害己害关联方的政策效应会陆续显现。需要说明的是，即便所有涉及禁令的供应链合作企业全部获得了供货许可，也不可掉以轻心，因为美国对供应链的控制之绳勒得越来越紧，风险无时不在。 与此同时，中国 受波及的供应链在重塑 的 过程中，薄弱环节 会逐步发展起来 ，力量对比 会 发生转换，此消彼长的同时， 也 可能会迎来新的转机。 退一步讲，当供应链崛起力量被人为压制的时候，其爆发的反作用力也 会有巨大能量 。 只要保全了供应链的生命力， 就 必然会有重新成长 的机会 ， 并能 倒逼产业结构升级，破解 经济社会遇到的 难题。当然，后备资源 决非 要一刀切、回到大而全的老路， 决非 完全不顾效率，而是被迫的次优选择。 供应链遇到了挑战，在重塑的过程中，可以更好地理解开放包容与自力更生的关系：两者并不对立，而是互相促进， 互为一体 ， 曾经把两者对立起来，导致我们付出了沉重代价。中国供应链应 积极学习一切先进的技术和思想， 争取 与合作方互惠互利，共同发展。同时，不断提升自主科技的含金量和贡献率，以制衡促合作，全面兼顾供应链的效率与安全。 最后要反复说明的是，一流的企业，必然不会轻视供应链的战略地位，必然拥有一流的供应链竞争力，必然能实现供应链、市场、研发和产品的完美融合。 21 世纪的竞争是供应链的竞争，这一论断在几十年前就被提出且广泛引用 ，几乎每一个供应链从业者都耳熟能详，但有多少人能真正领悟其本质，又能说服几个企业决策者呢，也许，至今仍有企业决策者依然信奉只有技术、市场和财务职能才是真王道，即便这是我们在供应链上栽了大跟头之后。果如此，除了唏嘘叹息，还能怎样呢？ 参考资料： 2020 年全球与中国智能手机现状、竞争格局及 5G 智能手机发展前景分析，中国产业信息网， 2020 年 06 月 11 日 华为被禁，这些美国半导体厂商会好吗？半导体行业观察， 2019-5-17 美国对华为打压时间线：从百般阻挠到直接动手，红星新闻搜狐号， 2020-09-15 5G 时代的智慧物流与供应链管理，亿欧网，刘大成， 2020-5-2 【学界】供应链管理：理论、模型和应用概述 ，覃含章、王源、 Prof. Han Liu ， 2018-4-30 目标（第 3 版）， ( 以 ) 高德拉特 (Goldratt,E.) 、科克斯 (Cox,J.) 电子工业出版社 2012-04 供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第 3 版） ( 美国 ) 大卫·辛奇 - 利维 (David Simchi-Levi) 菲利普·卡明斯基 (Philip Kaminsky) 伊迪斯·辛奇 - 利维 (Edith Simchi-Levi) 中国人民大学出版社， 2010 年 03 月 供应链管理（第 5 版）马士华、林勇 ，机械工业出版社 2016 年 11 月 物流与供应链管理（第 4 版） 马丁·克里斯托夫（ Martin Christopher ） 著，何明珂 译，电子工业出版社， 2012-05 深度解读华为、苹果供应链变迁 附供应商名单，模切易得通搜狐号， 2020-09-16 华为供应链管理，辛童，浙江大学出版社， 2020 年 7 月 2020 年 Q2 手机市场出货量排名出炉，这家国产厂商乘风破浪，老胡，腾讯网， 2020-08-03 “华为制裁事件”最全剖析，命门在哪里？最差的结果是什么？大猫财经搜狐号， 2020-05-20 《美国全球供应链安全国家战略》， 2012 年 1 月