标签: 项目管理

近期回答了不少关于六西格玛的问题，特别是一些刚开始有意学习的人，总会有一些疑问，第一个问题必定是有甚甚用？第二，就是费用，而第三，就是关于项目的疑问，通常解决了这三个疑惑，大家就会感到豁然开朗。 1. 六西格玛有什么用？ 六西格玛认证是一项实用的专业资格，能够帮助你在领导力、管理能力、问题解决和流程优化上获得提升。无论你在哪个行业，取得这个认证都可以为你的职业生涯带来帮助。 六西格玛绿带、黑带认证的好处有哪些？ 1.提升领导力和管理能力 在六西格玛黑带的培训过程中，你将学习如何带领团队、管理项目，并在公司中发挥更大的作用。这些技能对于希望在职场上进一步发展的人员非常有帮助。 2. 强化问题解决能力 通过这个认证，你可以掌握各种统计分析工具，深入分析业务流程中的问题，并找到有效的解决方案。这对提高工作效率和成果有直接的帮助。 3. 流程优化 掌握六西格玛的方法论后，你可以有效识别并消除工作流程中的浪费和波动，让整个流程更加高效。这也是许多公司重视六西格玛黑带人才的原因之一。 4. 提高职业竞争力 获得这个认证意味着你具备了一整套专业技能和管理能力，使你在职场中更具优势，尤其是希望进入管理层的人。 2. 六西格玛绿带和黑带的培训费用究竟是多少？该如何选择？ 这是很多对六西格玛感兴趣的朋友都会问的问题。作为一个曾经也纠结于此的人，我想和大家分享一下我的观察，市面上关于六西格玛培训的一些参考数据和选择建议。大部分培训机构的价格我都考察过，得出的结论如下： 首先，来看看市面上的正规机构的价格区间： 从价格上看，线上课程显然是更为经济的选择，尤其适合预算有限且时间不固定的学员。线上课程可以灵活地在自己的时间表中找到学习的空间，不必担心通勤和固定上课时间的压力。而课室课程则更适合那些需要学习氛围和互动的朋友，通过与老师及同学面对面的交流，提升理解与沟通能力。 线上课程的优势在哪里？ 很多人会有个误解，认为线上课程不过是把线下的课程录像放到互联网上，其实好的线上课程远不止如此。一个高质量的线上课程会利用互联网的优势，通过互动动画、视频、图像等多种方式，把六西格玛这种包含统计学和复杂思维模式的内容拆解得更为浅显易懂。 以优思学院的课程为例，六西格玛绿带课程有约80节课，黑带课程则有超过170节课。每节课的学习时间控制在10到30分钟之间，这样的安排让学习更加灵活，每个知识点的消化也更加有效。现代教育研究表明，比起连续几天的高强度全日培训，这种每天逐步积累的学习方式能够带来更好的知识吸收效果，因为人的注意力在长时间的全日制学习中很难保持集中。 每天只需要花一小时，40天便可完成整个六西格玛绿带课程，85天则能完成整个黑带课程。这种方法的好处在于你可以根据个人的时间和能力，灵活地安排学习计划，让知识的吸收和理解更为深刻。 那么如何选择适合自己的培训呢？ 无论费用高低，最重要的是找到一个具有良好声誉且课程设置科学的培训机构，这样才能确保你得到有价值的培训和认证。毕竟，这不仅仅是一次学习的经历，更是一次提升自己职业竞争力的重要投资。 对于考虑参加六西格玛黑带培训的朋友，尤其要认真审视自己的职业规划和目标，确保这笔投资能真正为你的职业生涯带来助力。通过六西格玛黑带认证，不单能显着提升自己的职业技能，还能在市场竞争中脱颖而出，获得更多的职业机会和回报。 无论你选择线上还是课室课程，关键是找到适合自己的学习方式和培训机构，确保自己的学习投入能够转化为职业发展的动力。如果你有进一步的疑问，欢迎留言讨论，我会尽力为你提供更多的信息和帮助。 3. 拿到证后，一定要做正式的项目吗？如何做？ 要完成项目才可注册？有意义吗？ 六西格玛证书本身只代表了掌握了六西格玛相关的知识，意思是你有相当的知识和能力去完成一个成功的改善项目。可能你听说过中质协要求考生完成六西格玛项目后才可以正式「注册」（Register）成为六西格玛绿带或者黑带，不过，在国际惯例上，六西格玛其实只是一种资格认可（Certification），而不是一种许可证（Lisense），所谓的「注册」而且要续期的流程其实毫无实际意义。 如何实践六西格玛？做项目的确是最佳方式。 当然，六西格玛管理 其实就是用项目的方式对企业的运作进行改进 。 企业将运营过程（Processes）分为很多项目，每个项目通过跨部门的团队来完成，这样可以避免部门间的沟通障碍。传统上，六西格玛黑带是全职负责这些改进项目的领头人。但现在，很多绿带和黑带往往不是全职参与项目，有些黑带甚至还是原岗位的经理或主管。 并不是每家公司都严格推行六西格玛，不过有些公司会设立持续改进部门，通过项目管理来实现这些改进任务。而你从 六西格玛黑带 学到的内容，其实就是项目管理的技能，因为DMAIC就是一个完整项目的五个阶段。因此，学过六西格玛绿带或黑带的伙伴，很自然就掌握了做项目的能力。 一个成功的六西格玛项目需要包含哪些？ 六西格玛的项目有几个重要的原则： 合理使用工具 ：用正确的工具解决正确的问题。 清晰的图表 ：每个图表要有标题、标注每个轴，并说明数据的时间范围。 清楚地解释分析 ：描述根本原因假设，并用数据验证或驳斥这些假设。 展示可衡量的改进 ：用“前后对比”来展示在浪费、时间或缺陷减少方面的成果，最好包括财务效果。 DMAIC 方法的各阶段重点要求 六西格玛的DMAIC方法分为五个阶段，每个阶段都有 特定要求 ，应该定时进行审视，如果要求未达到，就不应该跳到下一阶段。 1. 定义阶段： 项目存在的原因、范围和问题是什么？（项目章程） 谁是过程（或流程）的客户？他们的可测量需求是什么？（VOC、CTQ） 高层次的流程图（SIPOC） 2. 测量阶段： 数据如何收集？（数据收集计划） 确保数据收集的准确性、精确性、可重复性（测量系统分析） 展示基线数据（Cpk、运行图、控制图、直方图、箱线图） 3. 分析阶段： 找到问题的根本原因（因果图、5个为什么分析） 流程中的可快速改进的机会（FMEA、价值增值流程分析） 验证根本原因的数据分析（帕累托图、直方图） 4. 改进阶段： 开发解决方案解决根本原因（影响-努力矩阵） 实施解决方案（实施计划，如DOE实验设计） 风险管理（FMEA，失效模式与影响分析） 改进后的“理想”流程图（价值流图等） 5. 控制阶段： 如何持续监控流程，防止性能下降？（控制计划 CP） 改进后的项目Y控制图，记录项目的成果 总结经验教训、潜在复制机会和储蓄（项目关闭） 六西格玛黑带的项目管理其实是在不断地分析、改进和控制过程中前行的。从定义问题，到收集数据，找到根本原因，提出并实施解决方案，最终形成一个控制计划，整个过程都要求数据的支撑和团队的协作。 这就是一个六西格玛项目的完整流程，每个阶段都需要充分的分析和准备，才能真正推动企业的改进与发展。事实上优思学院的六西格玛绿带课程其实已覆盖以上的内容，而六西格玛黑带的内容会较为深入一些，会更进一步涉及领导力、高阶的数据分析方法和工具等等。

​ 转载--- 玩转嵌入式 2021-06-20 10:26 素材来源：硬件十万个为什么 1、硬件需求说明书 硬件需求说明书是描写硬件开发目标，基本功能、基本配置，主要性能指标、 运行环境，约束条件以及成本和进度等要求，它的要求依据是产品规格说明书和系统需求说明书。它是硬件总体设计和制订硬件开发计划的依据，具体编写的内容有：系统工程组网及使用说明、硬件整体系统的基本功能和主要性能指 标、硬件分系统的基本功能和主要性能指标以及功能模块的划分等。 要点： 硬件需求，其实来自产品需求包。如果想做好最终的产品： 一、需要对整个产品的需求包有所了解。 二、需要做好竞争分析 三、做好需求跟踪 案例1： 我们的iBox在产品定义初期，对竞争对手的产品特点，关键特性，销量，都做了深入分析和探讨。包括选型的过程。 ​ 案例2： 某个物联网项目的需求跟踪表 ​ 2、硬件总体设计报告 硬件总体设计报告是根据需求说明书的要求进行总体设计后出的报告，它是硬件详细设 计的依据。编写硬件总体设计报告应包含以下内容： 系统总体结构及功能划分，系统逻辑框图、组成系统各功能模块的逻辑框图，电路结构 图及单板组成，单板逻辑框图和电路结构图，以及可靠性、安全性、电磁兼容性讨论和硬件测试方案等。 要点： 这部分内容需要强调结构、单板功能模块的划分，EMC、安规、可靠性、环境、背板等维度的整机的考虑。所谓硬件架构设计，往往就是在这个环节考验驾驭整个硬件系统的能力。例如背板的网络拓扑是否合理，最终影响这个硬件产品的长远规划、升级潜力、成本空间、兼容性等问题。 ​ 案例： 某一个硬件平台定型之后，每个槽位的电路总功耗就已经确定了。因为摩尔定律，芯片的规格不断军备竞赛。随着芯片的不断升级，我们就不能使用新一代的高功耗的主流器件，会导致最终影响整机规格，最终影响产品的综合竞争力。同样的、如果产品划分的电路的颗粒度过于大，导致配置不灵活，也会影响整个产品的市场竞争力。 ​ 曾经见过一个项目，希望扣板能够传输出视频来，但是只留了一个I2C的总线，这样的项目自然会流产。 3、单板总体设计方案 在单板的总体设计方案定下来之后应出这份文档，单板总体设计方案应包含单板版本 号，单板在整机中的位置、开发目的及主要功能，单板功能描述、单板逻辑框图及各功能模 块说明，单板软件功能描述及功能模块划分、接口简单定义与相关板的关系，主要性能指标、 功耗和采用标准。 要点： 一、单板框图应该说明清楚连线的规格、器件的规格、尽量与预布局保持一致，便于发现带宽、容量、走线、功耗、散热、电源等维度的问题。 二、不要教条的认为，写总体设计方案就是套模板。而是针对关键风险和关键技术需要有针对性的深入研究和撰写。 案例： iBox单板款图 ​ iBox主芯片MCU的IO管脚定义和接口分配 ​ 4、单板硬件详细设计 在单板硬件进入到详细设计阶段，应提交单板硬件详细设计报告。在单板硬件详细设计 中应着重体现：单板逻辑框图及各功能模块详细说明，各功能模块实现方式、地址分配、控 制方式、接口方式、存贮器空间、中断方式、接口管脚信号详细定义、时序说明、性能指标、 指示灯说明、外接线定义、可编程器件图、功能模块说明、原理图、详细物料清单以及单板 测试、调试计划。有时候一块单板的硬件和软件分别由两个开发人员开发，因此这时候单板 硬件详细设计便为软件设计者提供了一个详细的指导，因此单板硬件详细设计报告至关重 要。尤其是地址分配、控制方式、接口方式、中断方式是编制单板软件的基础，一定要详细 写出。 案例： iBox的详细设计： 电源树设计 ​ ​ 5、单板硬件过程调试文档 开发过程中，每次所投 PCB 板，工程师应提交一份过程文档，以便管理阶层了解进度， 进行考评，另外也给其他相关工程师留下一份有参考价值的技术文档。每次所投 PCB 板时 应制作此文档。这份文档应包括以下内容：单板硬件功能模块划分，单板硬件各模块调试进度，调试中出现的问题及解决方法，原始数据记录、系统方案修改说明、单板方案修改说明、 器件改换说明、原理图 要点： 发现的问题及时记录，特别是改版需求记录 下图为早期某个物联网项目的改版记录跟踪表： ​ 6、单板系统联调报告 在项目进入单板系统联调阶段，应出单板系统联调报告。单板系统联调报告包括这些内 容：系统功能模块划分、系统功能模块调试进展、系统接口信号的测试原始记录及分析、系 统联调中出现问题及解决、调试技巧集锦、整机性能评估等。 7、单板硬件测试文档 在单板调试完之后，申请内部验收之前，应先进行自测以确保每个功能都能实现，每项 指标都能满足。自测完毕应出单板硬件测试文档，单板硬件测试文档包括以下内容：单板功 能模块划分、各功能模块设计输入输出信号及性能参数、各功能模块测试点确定、各测试参 考点实测原始记录及分析、板内高速信号线测试原始记录及分析、系统 I/O 口信号线测试原 始记录及分析，整板性能测试结果分析。 8、硬件信息库 为了共享技术资料，我们希望建立一个共享资料库，每一块单板都希望将的有价值 有特色的资料归入此库。硬件信息库包括以下内容：典型应用电路、特色电路、特色芯片技 术介绍、特色芯片的使用说明、驱动程序的流程图、源程序、相关硬件电路说明、PCB 布板注意事项、单板调试中出现的典型及解决、软硬件设计及调试技巧。 ​ ---end--- ​

「Jeff Sutherland」Scrum之父，敏捷宣言（Agile Manifesto）起草人。萨瑟兰毕业于西点军校，越战期间是出色的战斗机飞行员，擅长低空飞越北越进行侦察任务。越战归来后，先在史丹佛大学取得统计硕士学位，后于科罗拉多大学医学院取得 生物统计学 博士学位，其 指导教授John Bailar是医学暨统计学最知名的研究学者之一。现在 为Scrum基金会总裁。他在空军训练中学到：观察（Observe）、导向（Orient）、决定（Decide）、行动（Act）的循环方法。 Scrum是目前全球最为广泛采用的敏捷工作法(1,500万人正在天天使用中)，Amazon有3,300个Scrum开发团队，Intel则有500个Scrum teams，Tesla、Apple、BOSCH、J.P. Morgan、及日本的TRI-AD/Toyota、Docomo、KDDI ...... 911事件发生后，事件调查 委员会试图找出事情发生的关键原因。该委员会指出，负责分析情报的人员未能取得一些原本应该要分析的情报。「FBI的资讯系统效能不彰，」报告中写道，「这意谓着情报分析人员多半得仰赖与工作部门或工作小组成员间的私交， 才能从存放情报的单位取得情报。」这是该委员会的结论:「FBI缺乏知道自己欠缺什么的能力:内部缺少一个能吸收或分享组织知识的有效机制。」 FBI「自动化案件支援」(Automated Case Support)系统架设于 1980年代曾经走在时代尖端的大型主机上。但是，很多干员根本不用这套系统，因为它实在太笨重又太迟缓。 「你得在文书处理软体中打好内容，然后列印出三份。第一份是 要请上级层层核可的;第二份是要存放起来，以防第一份遗失的;第三份你得拿一枝红笔──我没开玩笑，真的是红笔，圈出关键字，输入 资料库中，因为你得为自己的报告做索引。」 这样的情景在官僚化系统里最为常见。 这种管理方式实在太过时又松散，一度备受诟病:FBI明明早在九一一事件前几个星期就已得知，有多名 激进 组织的份子进入美国，却未能把种种迹象的关联性加以串连，有人认为部分的原因就出在档案系统上。当时FBI的某单位对某个目标起疑，另一个单位对于有这么多可疑的外国人在接受飞行训练感到事有蹊跷，还有一个单位则是把某盖达成员列入监视名单，却从未通知其他单位。在FBI 内部，没有人把这些事情全部拼凑在一起。 当参议员们开始质询FBI一些难堪的问题时，FBI基本上都会回 答:「别担心，我们已经有一个正在进行中的现代化计划了。」该计划要发展的是一套名为「虚拟案件档案」(Virtual Case File, VCF) 的系统，照理说这应该可以让一切改观。FBI的官员很懂得利用每一 次面临的危机，他们向参议院表示，该计划除了原本已拨款的1亿美元经费以外，只需要再追加7,000万美元经费就够了。假如你回头去找当时媒体对VCF系统的报导，你会发现内文大量使用诸如「革命性 的」与「转型」之类的字眼。 三年后，计划终止了，因为根本不管用，连一丝一毫的效果都没有。FBI已经花费纳税人1.7亿美元的辛苦钱，买到的却是一个永远不会有人使用的电脑系统──没有任何一行程式码、应用程式派得上用场，也不会有任何的滑鼠点击。整个计划根本是一场灾难。 2005年，FBI展开名为「哨兵」(Sentinel)的新计划。这次一定要管用，这次一定要用对预防措施，一定要跑对预算流程，一定要做好控管。毕竟FBI已经得到教训。哨兵计划造价多少?只要4.51亿美元，而且2009年就能全面上线。受雇建置哨兵系统的承包商Lockheed Martin已经用掉4.05亿美元的经费，却只完成一半的工作，而且这时候的进度还落后了一年。一项独立分析预估，这个专案可能还要六年到八年才能完成，而且纳税人为此至少必须再花3.5亿美元。FBI花费近十年的时间试图更新局里的电脑系统，但是专案看起来即将「再次」失败，成为史上最大的软体灾难。 原因不在于这些人不够聪明，也不在于FBI所托非人，甚至不是选错技术的问题。问题无关乎职业道德，或是缺乏外来的竞争刺激。原因在于大家工作的方式不对，大多数人都用错了工作方法。我们都以为工作应该要那样完成，只因为别人教我们的就是那一套。 Lockheed Martin的成员在投标前先开会检视系统需求（有1,100项需求，堆起来大概几吋厚），而后开始着手规划如何打造出一个满足所有需求的系统。他们会交由公司内部的大量人才处理，花费几个月的时间整理出必须完成的事项。接着，再花几个月的时间 规划如何完成。他们会划出许多美观的图表、解说每件必须完成的工 作，以及每件工作所需的时间。然后会小心挑选颜色，把计划的每一个部分以层层相接的形式呈现出来，看起来就像一道倾泻而下的瀑布。 大多数的软体开发专案都还是采用瀑布法，专案分成多个阶段完成，一个又一个阶段发展出准备释出 给顾客或软体使用者的终极版。流程很缓慢，也无法预知成果，而且往往会做出使用者并不想要或不愿付费购买的产品。进度延迟几个月或几年是家常便饭。这种事前先把每一步都规划好的计划， 会把所有细节都画成甘特图，也让管理高层相信开发的过程完全在掌控中，但结果往往是进度很快就开始落后，而且预算严重超支。 这类图表叫做甘特图(Gantt chart)，因为它是由亨利.甘特 (Henry Gantt)所发明的。1980年代，个人电脑的问世让大家能很容易就画出这种复杂的图表，但是也让图表变得极其复杂，甘特图于是成为一种艺术品。专案中的每一个阶段都巨细靡遗地设定好了，包括每一个里程碑、每一个交日期在内。这些图表看了真的会让人留 下深刻的印象，但唯一的问题却在于它们往往是错的。 甘特大约在1910年发明这种知名图表，最早使用甘特图的是第一次世界大战时担任陆军军械部部长的William Crozier将军。任何研究过第一次世界大战的人都知道，有效的组织能力在那次大战中实在称不上是什么突出的特质。我一直都很纳闷， 为什么甘特图这种一次世界大战时的玩意儿会变成21世纪专案管理中的既定标准工具。我们现在已经不再打壕沟战，但是当年用于规划壕沟战的思维到现在却依然流行。艾森豪威尔曾说过，为战争拟定计划固然重要，但是等到开了第一枪后，计划就化为乌有了。他很有见地的没有使用甘特图。 传统上，管理团队对于任何专案都会要求两个条件:控制和可预测性。这会带来为数众多的文件与图表，就像Lockheed Martin一样，会花好几个月的时间规划所有细节，以确保没有任何错误，没有任何成本超支，而每件事也都能按照时程完成。 问题在于，这样美好情节从未真正发生。所有用于规划的心力、用于限制变化与厘清未知事项的努力全部都是白费。每个专案一定都会出现许多的问题，冒出许多新想法。试图把任何规模的人类行为限制在全彩图表里，不但愚蠢，而且注定会一败涂地。人不是这样做事的，专案不是这样进展的，想法也不是这样落实的，美好的成果更不是这样创造的。 Scrum的固定仪式之一是询问大家很简单的三个问题:从我们上次交谈后到现在，你做了什么?在我们下次再讨论之前，你打算做什么?有什么事情干扰你吗?这可以促使 特派员们彼此讨论并分享资讯。在每次开会后，Scrum Master要负责确保任何干扰团队工作的因素在下一次开会前已经被排除，否则流程就无法“流动”。 大野耐一提出的关键概念「流程」，意思是生产流程应该流畅平顺;管理团队的重要任务之一在于找出流程中的阻碍，并且予以排除。任何挡在路中央的东西都会造成浪费。他的经典著作《丰田生产方式:追求超脱规模的经营》(The Toyota Production System)中，评定「浪费」的道德价值及商业价值:在低成长时期，这样的浪费不但是商业损失，更是社会犯罪。排除浪费必须是企业的首要目标。想要让Scrum真正发挥功能，高阶管理团队中必须有人发自内心地把阻碍视为近乎罪犯。 大野耐一谈到三种不同的浪费，他用的是日文字眼:Muri、 Mura、Muda。Muri指的是因为不合理、不恰当导致浪费;Mura指的 是因为缺乏一致性导致浪费;Muda指的是成果欠佳导致浪费。这些想法与PDCA循环高度契合，也就是规划、执 行、检核、行动。规划意谓着要避免Muri，执行意谓着要避免Mura， 检核意谓着要避免Muda，而行动意谓着我们要有意志、动机及决心把这些事做好。 节奏是Scrum的核心，运作得宜的Scrum团队可望实现我们所称的「超生产力」。 美国太空总署采用的「阶段-关卡」流程就是经典案例。美国太空总署在1960年代、1970年代及1980年代就是使用这套流程执行太空梭等计划。现在的流程已经大不相同了，这里讲述的是他们那套旧流程的运作方法。首先，从探索「阶段」着手，大家决定要设法完成的目标，比如说打造一艘登月火箭。一群策略人员坐在房里，想像着那幅场景。接着会有一个「关卡」，由一位或一群管理者签名，认可该专案有发展的价值。再来进入初步调查阶段，所有的「需求人员」 必须决定该做哪些事。接着会有另一个关卡，又要开好几次的会，产出的所有庞大文件要转交到下一个阶段──细步调查阶段，并拟定专案计划。再来，所有的计画又必须历经一连串的会议与核可，完毕之后再送到下一个阶段──开发阶段，到这时才会真的开始动手生产。接着又是一堆会议与文件，然后把产品交到另一群人手中，进入下一个阶 段──测试。测试人员先前从未看过产品，但他们还是照测不误，然后签名核可，再把产品放到另一个关卡前，也就是永无止尽的开会，这时会再产出一批根本没有人会阅读的文件。直到这里，产品总算要送到第六批人员的手中，由这些人实际推动上市。光是把这些过程写出来就累死人了，但这却是美国太空总署过去发展计划的过程。 物理学家Richard Feynman:「无论是出于内部或外部所需的任何理由，看来美国太空总署的管理当局夸大产品的可靠度已经到了幻想的地步。」 只要资料在不同团队间移交，就有发生灾难的可能。正如刊载在《美国联合部队季刊》(Joint Force Quarterly)上，一篇名为

成功法则精髓集锦 思考可以创造一切，改变一切。不去思考的人，在人生中必将走更多的弯路，比思考者付出更多的代价和艰辛。    思考的力量是双刃的，它可以创造，也可以毁灭。结果如何，关键看我们的思考是积极的、正面的，还是消极的、负面的。   种瓜得瓜，种豆得豆。你的所想所为，决定了你将获得的结果是什么？每个人都应牢记一点：决定自己命运的钥匙，就在我们自己的手里。 项目管理包括这样一个过程：首先建立一个计划，然后执行计划，以实现项目目标。花费一定时间建立一个考虑周全的计划这对任何一个项目的成功完成都是很关健的，一旦项目开始运行，项目管理过程就要监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。有效的项目控制，其关健在于测量实际进度，并与计划进度适时地、定期进行比较，如有必要，则立即采取纠正措施！ 我接下来的的任务就是要去实践上述的内容，针对每一个项目，每一个工程师制订计划，监控进度！   过去的思想会影响后来的结果。积极、崇高、勇敢、善良的思想，招致成功和幸福的结果;而愤慨、险恶、苛刻、嫉妒的思想，即招致没落和失败的结果！ 内在世界的改变，可以改变我们身处的外部环境。成大事者，应该能够高矮自己的心情，使之达到宁静致远的境界。 不要相信命运，你之所以不能达到成功、快乐、幸福的彼岸，原因在于，你从未让自己接受成功、快乐和幸福及是自己的责任。 人类思维最高境界中的创造力与推理力可以借由现实存在的结果而被验证，从而使人对自身的表现达到自我满足，获得精神上的愉悦。这种效果是史无前例的。 “ 真正具有爆发力的创造性思想是意念高度集中的产物。我们在一段时间内将思想高度集中于一点，汇集全身所有的能量与精力进行一声飓风般的脑力激荡，随后我们将如被赋予了超人的智慧与力量，将内在精神完美再现于现时现境。” 当我们对这门艺术的科学、科学的艺术训熟练掌握、灵活运用之时就可以在人生道路上获得长足的进步，面前这美好的场景绝非不可触得的海市蜃楼，而是你通过自身不懈努力不断为自己收获的最为振奋人心嘉奖。 　　　 丝毫不必怀疑，当我们将心态调整为积极、无私、公正，我们的人生也必将因此而厚重、踏实、深远。春种芽苗秋收果这是付出回报的忠实法则、自然因其规律而复始，人生也因此规律而前行。只需相信付出必有收获，人生的平衡、乐观才是宇宙精神的主旋律！    

超级玛丽奥，一个无比经典的游戏，在红白机上的受欢迎程度无出其右，游戏的设计必有其出色之处，才导致那么多人的痴迷。本篇文章试图将超级玛丽的游戏设计的部分理念和细节转换为项目管理的方案，使用游戏的方式去管理项目，找寻一条快乐的管理之道。 　　游戏的组成 　　超级玛丽的游戏组成非常简单，只有几个必要的概念，但是可以玩出无数的花样： 　　主角 　　一个水管工，名叫玛丽奥，某天他的公主被邪恶的大魔王抓走了，于是开始了拯救公主的征途…… 　　在项目中，主角无疑是整个团队，首先保证整个团队的一致性和不可分割性，使其成为一个单独的个体，而非若干个个体组合起来的松散的组织。当团队拿到项目的这一刻，就如同站在屏幕左边的玛丽奥，一段征程就此开始。 　　关卡 　　游戏的最基本组成是一个一个的关卡，每一个关卡最后都有已知的惊喜(不是一个城堡就是一只公主)，正因为关卡这个概念的存在，才造就了游戏的多样化和挑战性。 　　相对项目来说，一个关卡可以变成一个里程碑，每一个里程碑最后也都有着预先准备的“惊喜”。每一个里程碑成功交付之时，作为管理者，必须让所有成员意识到我们又突破了一个关卡，这是值得庆祝的事，并且要让每一个成员都认可这是团队一起努力后应得的结果。 　　坑 　　出于游戏中怪物智商普遍低于平均线，“坑”这一事物反而成了游戏中的一大障碍。跑着跳着欢快着，一不小心掉进个坑里，是多么没有面子的事情。 　　对于项目，所谓的坑，自然是一个又一个的困难。在一个里程碑开始之初，就应当规划好整个头上的“场景”，整个团队有权利也有义务知道，按照小小主人公的奔跑速度，在什么时候会遇上坑，是一个怎么样的坑，以便团队事先做好应对的措施。 　　而坑也是游戏中极富多样性的一个元素，也许玩的时候并没有仔细地分析，坑的各类其实是很多的： 　　标准坑 　　大量存在于各个关卡之中，只要按标准的速度“走”过去，在适当的里面起跳就可以轻松地跃过。但是永远也不要小看这样的坑，当地形变得复杂，一个又一个的标准坑连在一起，中间只剩一个人的容身之所，就会让游戏的难度大大增加。 　 　同样，在项目中，最常遇上的困难也就是如此简单的标准坑，只要团队按着计划的步调前进，在适当的时候给予一次小小的冲刺，就可以安全地度过。但是当这类 不大不小的困难连续出现，在解决一个问题之后又紧接着出现另一个问题，之间只留下勉强喘息的时间之时，就是对项目组的一个考验。如果在项目开始之初就对关 卡的地形了如指掌，事先做好全面的心理准备，在通过的过程中调整好自己的步调，相信绝大多数的“玩家”还是不会败在这种环境之下的。 　　大坑 　　大坑的跨度之大，足以让没有充分助跑就随意起跳的玛丽奥**坠入无限的深渊。在初代的游戏中，最大的一个坑甚至需要足够的助跑，在平地的边缘起跑，才可以勉强地落到对岸。 　 　大坑对项目来说绝对是一种挑战，在这段时间内，项目组将不可避免地出现火力全开的情况，甚至要为此加班加点。但即便如此，如果没有之前的助跑，无论你的 弹跳力多么超群，在大坑面前都无法避免跌入地狱的结局。因此作为项目进度制定者，对于大坑必须有明确的标识，提前一定的时间知会整个项目组。此时项目组需 要开始调整自己的节奏，为即将到来的攻坚战作好准备，以最大的冲刺速度突前，直到坑的边缘，决然地起跳。 　　每一次跃过大坑，都会给玩家带来成就和喜悦之感，往往项目也正是通过对困难的征服所带来的成就感，才得以保持整个团队的士气，一直向着最后的终点冲刺。 　　碎坑 　　碎坑是一种很特殊的坑，他由非常多但非常窄的坑组成，每2个坑之间仅容下一个身位的立足之所。 　　在项目的进行过程中，遇上这样的情况也是不可避免的。小小的麻烦总是不断地*扰，当一个函数出现了点问题、当客户来电说需要有一个小小的修改、当有同仁身体不适需要休息……而当这些细碎的问题撞在一起时，一个典型的“碎坑地形”就出现了。 　　那么如何去应对矿坑地带呢?玩过游戏的人都知道，面对这样的地形，与其小心翼翼地从每一个坑上跳过、屏住呼吸随时注意自己的下一个落点、提心掉胆有惊无险地通过，不如在不远处开始加速，以飞奔的速度从上面通过，碎坑是可以直接跑过去的，而不需要起跳这样笨拙的动作。 　　同样映射到项目之中，当面对一个碎坑地形的时候，如果管理者可以及早地发现问题，并通告整个团队。那么团队只需要一鼓作气，加快自己的节奏，哪怕无可避免地有一些加班加点的情况，但只要拥有足够的速度，碎坑将如同平地，无法给项目的进度造成任何的阻挠。