标签: pm

元器件分销商在中国伴随着中国制造业的成长而成长，经过这些年的发展，分销商行业目前已基本发展成熟稳定。巨头代理商、专业分销商、贸易商在生态森林中各显其能，航母、货轮、小舢板百舸争流，它将中国巨大的制造产业群与上游海外、台湾与本土的元器件供应源很好地沟通起来，有机地组成了中国电子制造业的产业链（特别说明：本文中的分销商、代理商及通路商暂不在内含、外延上做区分，只当广义的相同概念，下同）。 本人身处供应链中的元器件代理商感同身受。但仍然有不少制造厂商、原厂甚至代理商自身内部某些成员依然存在不少对分销角色的认识误区，如有客户认为代理商只是中间层，因为有内部关系才白白赚去了产业链中的中间差价，造成产品成本的上升，因此应该让原厂直供，减少中间层云云。这说明元器件分销商的价值还未真正被普遍认识，它们的生存理由还未被揭开。   那么元器件分销商都是靠什么生存呢？ 首先，代理商本身是服务性质的行业，它自身没有生产与制造性质的职能，只是单纯的通路。所有的存在价值都是各种的服务。 其次，服务能力的优劣拚的是管理水平，优秀的分销商大都是管理水平比较高的。 第三，服务是不是到位取决于分销商是不是够专业。   下面，笔者将交给你一副X光眼镜来认清分销商服务内容的骨架核心本质：   一、批零服务 原厂批发芯片给代理商，代理商零售给中小客户，这是销售服务中最基本的服务职能。原厂的销售部门只能服务个别的、代表性的、巨型的客户，对于行业中的众多中小客户，它们是服务不过来的，必然会由代理商进行零散销售服务。这方面代理商有原厂不可替代的专业优势：它们的组织架构就是专门为中小客户配置，PM、Sales人力管理也是销售服务型而不是原厂的开发管理型，参与的产业环节短、薄而管理类型相对单纯高效。 甚至代理商还能做到更低价的零售服务，玩出Volume Deal：代理商对市场上的需求进行汇总出一个有吸引力的量，与原厂谈来一个有竞争力的很低的价格，然后以高出一点点的价格在市场上销售，让客户享受更低的成本价格。这就是代理商做得到而原厂却无能为力之所在。   二、售后服务 这也是销售行业最基本的服务职能之一。代理商要对客户生产中遇到的应用、质量等问题的投诉进行指导、代为解决或反馈回原厂处理。这其中代理商是客户与原厂的缓冲器与过滤器：客户的大多数问题往往是自身生产应用工艺不当造成的而非原厂质量问题，专业的代理商会对这类问题进行过滤，并通过专业能力进行指导，直接迅速解决问题。如果真是芯片问题再反馈原厂解决，否则，开发管理型的原厂是没有能力应付这么多客户的这么多的低级问题的，碰上不专业的代理商会被折磨疯掉！ 因此，我们也能看出问题的另一面，代理商够不够专业也是被客户、原厂选择的关键因素。   三、集成服务 专业的原厂才有竞争力，专业的原厂什么都能生产、什么都供应的时代已经越来越遥远了。现在的产品板上的元器件往往有十几种甚至几十种品牌，再强的SOC芯片了不能把它们都包进去，这么多品牌往往是每个品牌就是一个原厂。这么多品牌大部分都由一个代理商来供应服务倒是比较普遍，客户的采购只需面对少数几个代理商就能完成议价与下单的采购工作，代理商的业务人员也会因为一个客户的大部分器件都由自己交从而远比每个客户只交一个料号的效率高得多的多。如今国际巨头级的代理商如艾睿、安富利等每家代理的品牌都在成百甚至上千个，基本上能覆盖客户八成甚至更多的材料需求。 这就是所谓的“一站式服务”，也是巨型代理商的规模优势。它们因为能为客户供应多数器件，从而在人力、物流等方面的效率上成倍地提高，产生代理商的最核心的生存理由。代理商高层在引入新产品线时，也往往从能否构成“一站式”优势这方面来进行考虑。   四、物流服务 客户的最基本需求是物流交货等服务，这方面代理商是最合适的。代理商能为客户提供的物流服务包括：送货、报关、代开票、美元进货人民币结算的货币兑换等。这些都是大家天天看得到的，笔者就不赘述了。   五、赊销服务 也就是放帐模式。下游客户在生产、制造过程中往往存在资金链压力，代理商为有信誉的客户垫资，通过放帐等条款增加对客户服务价值，增强自己的服务竞争力。这方面原厂往往因为不如代理商了解客户而不敢给客户放帐，有这类需求的客户服务也就顺理成章地交给代理商完成了。这其中往往有不少都是优质的大客户。   六、库存服务 现代化大生产效率要求越来越高，零库存管理也是国际巨型EMS对供应商提出的更高的要求。制造商为了保证零库存，会要求供应商在它的工厂附近设一个缓冲仓库，在它们生产前很短时间内才通知送货，从而达到库存、仓管高效率与低风险。代理商为客户提供缓冲仓服务是现代制造业商业模式的新挑战的服务模式，它对制造商、代理商对市场的预测把控能力要求非常高。（参见笔者另一博文： 营销功课：Forecast准确度高低有什么意义？   ）   七、技术服务 客户的开发、生产及售后服务都离不开技术支持，在半导体销售行业没有技术支持的代理商原厂是不会给出代理权的。技术支持能力弱的代理商客户也不放心，我们品佳经常会碰到一些客户的生意是一些小代理商先期导入、但由于技术服务不了客户而转给我们的。 但是，仅有技术支持就够了吗？远远不够！支持是对客户现实生产问题的解决服务，而不同的行业中客户对产品与技术的需求是有差异的，有的没能力自己开发喜欢吃现成的，有的有能力开发但选择的器件方案未必够合理、够竞争力。代理商可根据自身代理的产品线组合出由代理产品搭建出来的产品、也就是在上述第三条中提到的“一站式服务”的组合基础上给客户尽量优质的选择。 不仅如此，有些代理商还在一站式的硬件基础上编写一定层次的应用软件搭成客户非常容易量产的方案供给客户，加速产品化。也就是所谓的“Turn Key(交钥匙)”模式。这方面，大联大集团尤其是品佳比同行的外资两巨头的功夫深多了。它增强了上述第三条“一站式服务”的内含，提高子它的价值，也是“一站式服务”的强弱、层次差异所在。 因此，在代理商行业内，技术价值是多层次的，搞技术的不一定是狗！   八、决策咨询 买的永远不如卖的精！ 供需信息不对称是常态，与客户分享市场信息是有价值的，尤其是供应方向的信息。例如笔者的“ 金融风暴还没过 我们为何还缺货？ ”一文就是在与一客户分析市场状况后将讨论内容整理而得来的。这方面的价值就相当于给客户一个信息战的情报一样让客户的忠诚度无以附加。 这方面的市场信息，我们不应仅仅理解成是从原厂得到的，有相当部分是在包括原厂信息在内的各种信息由代理商自己进行分析决策得来的。笔者在品佳专管一个部门叫策略行销部，英文叫Technical Marketing Dept.，所有的Marketing都必须有Technical背景。市场经验告诉我们：产品的技术门槛与技术关键决定其商业模式走向。由这些TM进行市场信息搜集、整理、分析，然后提出策略让品佳公司对新产品、新技术、新领域的理解与决策正确率总是“看得很准”，因此我们对客户的参考咨询价值也是无法估量的。这也可能是大的代理商之间技术、市场理解力的差异吧！ 因此，搞技术的对于客户的服务价值应该够大家略见一斑的了吧！顺说一句：搞战略决策必须有专业技术背景，其他人无法替代。也就是说：搞技术的一定可以不是狗！   九、各位高手看到的价值，欢迎追加！

    沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别? 沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。 直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费 沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用 PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时； PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。 它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析 趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势 趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗? 利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。 合同收尾和项目收尾 两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次 合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。 从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序 从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾(就是编写出来行政收尾程序、合同收尾程序），再作合同收尾（执行合同收尾程序），然后再执行项目收尾（就是实际执行行政收尾程序），原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。 控制帐户 控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户 偏差分析与趋势分析 偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个 如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数 比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络 子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网 项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？ 项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。 项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。 工作说明书是制定项目范围说明书的依据。 风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。 先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。 项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系 项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。 过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。 项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。 WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。 产品核实和范围核实如何区分？ 产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收； 产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关 产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作； WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵 WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面； RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。 职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。 实验设计，灵敏度分析，散点图 实验设计(DOE)是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，而且在产品或过程优化中也起到一定作用。 该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统的改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要因素。通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态、着重指明结果的影响因素并揭示各要素之间的交互作用和协同作用关系。用于质量规划的方法。 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它把所有其他不确定性因素保持在基准值的条件下，考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。 敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图。龙卷风图有助于比较具有较高不确定性的变量与相对稳定的变量之间的相对重要程度。用于风险定量分析的技术。 散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。将独立变量和非独立变量以圆点绘制成图形。两个点越接近对角线，两者的关系就越紧密。用于质量控制的工具。 启动过程组第一个过程制定项目章程，PMBOK说是项目管理团队制定项目章程的，这与团队之外发起人发布项目章程那个项目章程是是一回事吗？ 制定项目章程 不过是 过程的名字，具体含义是包括：1、准备个项目章程；2、发布项目章程；3、选择项目；4、如果在每个阶段初进行，含义还有评估章程是否需要修改；评估项目是否还需要继续等。 不要把“制定项目章程”，这个名字真的理解为只是制定项目章程 PS：“制定项目章程”此处我的理解是，项目章程应该是项目发起人参与，可能是项目团队编写，但由项目发起人发布，因为对章程负责任的还应该是发起人。所以整个来说还是算发起人编写。就好国家领导人的讲话或者著作，是秘书等人写的，但现实中是绝不会就说是秘书编写的，而是写上领导人的名字，因为负责任的还应该是领导。不知道这样理解有没有错误