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　　● 降低采购总成本的压力 　　 由于大多数行业进入了微利时代，使得越来越多的企业管理者深感赚钱越来越不容易，于是企业管理者们把相当部分的降低成本的压力分派到了采购人员的头上，这样，衡量采购人员工作绩效起码有以下两方面：第一，把企业所需要的东西买回来以保证企业生产、运营的连续进行；第二，与上一年度或上一季度相比，采购成本降低的幅度。虽然有很多途径可以在一定程度上降低采购总成本，但是有些方式需得到企业高层管理者和／或其他部门的大力支持方可奏效，这样，就要求采购人员花相当部分的时间和精力去策划、去沟通、去协调才能达成所预期的目的。另外，在压缩采购总成本的大环境下，如何保证货物的品质成了采购人员不得不关注的一件事，尽管每个企业都有一个“品质保证部”去监管供应商的供货品质。在相当多的时候，采购人员要在成本和品质之间的夹缝中生存。 　　 ●采购提前期的缩短带来的压力 　　 如今，产品的生命周期在变短或者说产品的更新换代的速度在加快，使得企业不得不缩短整个制造周期以便把新产品比别人更早地推向市场，一种新产品在刚推向市场时有时候利润是惊人的；另外，市场的风云变幻令市场人员难以把握市场的脉搏，而有可能取消事先安排好的订单或者临时增加新订单。这样，就要求采购人员适应市场波动带来的变化，如何在更短的时间内把物料开发成功或者买回来，这需要采购人员通过多种途径去开发更优秀的供应源和得到供应商的更紧密的配合。 　　●库存压力 　　 库存一方面造成企业资金的积压，另一方面，企业为了让生产持续进行又不得不保持一定的库存。问题的关键是保持一个什么样的库存才是合理的，如何才能在长时期内维持一个合理的库存水平。供应商库存管理( VIM)虽可让企业减少库存，却让供应商保持较大库存，如果供应商愿承担较大的库存固然可以，但是现在几乎每个企业都在减少库存，并且一旦订单取消而令库存品成为滞料，这个损失由谁来承担恐怕会引起争议，除非双方事先有约定。推行供应商JIT交货可以降低库存，但是此项工作一方面需耗费大量精力去培训供应商及排除推行过程中存在的问题，另外一方面，也并不是所有供应商都愿实行JIT交货，甚至可以说绝大部分供应商都不愿实行JIT交货。 　　 ●企业实行柔性制造带来的压力 　　 随着人们个性化需求的增多，将会有越来越多的企业转向柔性制造，大家熟悉的青岛海尔在柔性制造方面起步较早并且做得较为成功。目前大部分企业都还处在批量制造阶段，批量生产无论是对生产安排还是对物料采购来说都容易些，如何让供应商从批量供货转向多品种小批量供货需要采购人员与供应商进行深层次的沟通、对供应商进行培训、对物料的供应渠道重新布局、开发新的供应商等等。 　　 ●对采购人员本身的素质越来越高要求的压力 　　 中国加入WTO，国外企业给国内企业带来冲击是不可避免的，随着中国政府对关税的进一步降低，国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。随着竞争的加剧势必要求企业拥有素质更高的各类人才，就采购人员来说，以前那种单一的“购买”角色已一去不复返了，甚至他／她们应成为下列某方面的专家：外语水平、工程技术背景、品管知识、物料知识、市场行情、总体策划及协调能力、物流知识、E-采购知识等

     小型制造企业投产后，很快就会发现采购职能非常重要。采购并不仅仅是买，它是连接企业的生产和满足顾客需要之间的媒介。采购或多或少地参与并推动了企业经营的一些其它职能，包括生产、批发、技术、分配、销售等。     企业的每采购活动，都会对企业的其它职能产生影响，例如，在研制新产品的过程中，研制计划能否实现，取决于能否购买到稀有的部件；在销售过程中，为了保护产品在运输中不受损失，你必须找到一种可靠的带衬垫的纸箱。当然，采购的主要任务是及时为生产提供廉价的、符合要求的材料和零件。采购人员一旦了解到当前的生产情况和企业的要求，他们就应根据研制期限，成本，需要的零件以及外加工等情况，及时做好采购工作。另外，好的采购员不仅能从供应紧张的市场上买到企业所需的材料，而且还能利用良好的关系增强企业的信用。  

采购作业流程的变革 　　（1） 电子化协同采购流程 　　由于供应链管理概念的提出，给予信息技术的协同采购理念正在成为现代企业采购流程的核心，也称为基于供应链环境下的电子采购流程， 　　 电子化协同采购主要突出以下两点： 　　1) 采购计划协同——制造商或零售商将自己近期的采购计划定期下达给供应链是上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划制定自己的生产计划，及时备货，提高交货的效率。 　　2) 采购订单的执行协同——制造商或零售商通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使制造商或零售商对采购订单的执行情况有明确的了解，可以及时作出调整。 　　（2） 准时采购流程 　　 准时采购流程，也称为JIT的订单驱动采购流程，是指供应商在需要的时间里，按照需要的地点，以可靠的质量，向需方（制造商）提供需要的物料的过程。 　　 在一般的采购流程模式中，需方同供方经过洽谈后下达采购订单，供方接受订单（把采购订单转变为客户订单）后要安排或协调计划进行加工制造，在这个过程中，需方要不断的跟踪，（比如派人员驻供方监督生产），然后检验质量。供方将成品储存在自己的仓库，最后根据订单时间发货到需方，需方接到货物后还要进行一次检验，然后存入自己的原材料或配套件仓库，等生产需用时发送到生产线上。 　　 在准时采购流程模式中，需方和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠的、值得信赖的。采购作业可以通过电子商务，一次把需方的采购订单自动转换为供方的销售订单，质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需要两次检验，由于信息的通畅和集成，采用设在需方的VMI方式，被供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需双方各自分别入库的流程。

   随着中国的国际贸易逐渐成为影响全球经济的重要因素，中国的国际大都市——上海正在成为全球重要的采购中心。据对近年来人才培养的统计和企业现状的有关资料的调查，长三角地区作为全球最为关注的采购、制造与供应地区，各级各类采购人才缺口近20万。目前现有从业人员绝大多数未经过系统化、专业化和国际化的岗位或 技能训练，相当从业人员文化水平不高，观念意识落后，操作技能低下，适应能力欠缺。在这种大趋势下，我国众多的企业将面临真正训练有素的国际化、专业化采购人才极为紧缺，相关的专业培训跟不上人才需求发展的局面。     人才紧缺     催热采购人才培训     美国通用汽车前CEO杰克韦尔奇曾指出：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”随着市场化的日益成熟，产品与营销的日益同质化，企业间的竞争逐渐演变成为采购与供应的竞争，因此对采购人才的需求与要求在量和质上都有了极大的增长和改变，似乎是转眼间的一个过程，人才的需求像巨大的冰山一样突兀在人们的眼前。2005年12月18日，国际权威的PMAC加拿大采购管理协会发布了首次登陆上海开展认证培训的课程说明会信息，一时间咨询电话被打爆，近百名人士参与了说明会，众多企业对此行业的人才推荐表示了极大的关注。     热中有冷     认识存在误区     目前社会上普遍存在对采购职业及其培训认证的模糊甚至错误的认识：     其一，大多数人认为采购是个关键的职位，薪酬高，待遇好，受重视，一般都是由特别的人群或企业主亲自掌控，一般人很难有机会获得。其实，这是计划经济时代的产物，经过20余年的发展，采购人才在求职的过程中早已不存在这种障碍，就业前景十分广阔。     其二，很多人认为，参加认证培训，是在岗从业人员或高级管理人员的事。但事实上企业仍有大量的人才需求，而且工作经验和训练相比已不重要，专业化、系统化的训练可以帮助从业者以更有效、专业的技能去获得经验。     其三，一部分人认为成为采购人才的门槛高，其实只要经过专业化系统化的培训，即使是普通高中或三校生也有机会成为训练有素的ACI注册国际采购师。     其四，采购岗位需要的是复合人才。一般而言，机械、化工、食品、医药、钢铁等加工制造行业以及贸易行业特别需要这类复合人才，如果精通外语的话，更为抢手。     总之，市场的需求是改变一切的根本力量。成荣信先生最后特别强调，从中国改革开放的历程中我们会发现，企业管理的进步，正在从生产管理的革命逐步转变为供应与采购管理的革命，每一场革命的到来，最终是一场追逐人才、改造人才、培养人才的革命，目前，上海正在成长为国际性的采购中心，谁先得到先机，谁准备好自己的知识与技能，谁就将是时代的弄潮儿。

采购经验交流：如何打破供应商的垄断行为 　　 　　如果某些重要材料过于依赖同一家供应商，供应商常常能左右你的采购价，对你施加极大的影响，为了帮助你增强自己采购时讨价还价的能力，你可以试试以下几点： 　　 　　　全球采购。当你得到许多商家的竞价时，你可以深信数字３的神奇魔力。不管能实际供货的有几家，比如有５０家供应商，你只管要求3家报价。你准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。 　　　　再找一家供应商。有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。 　　　　增强相互依赖性。多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额。 　　　　更好地掌握信息。要清楚了解供应商对你的依赖程度。有家公司所需的元件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家。供应商离不开这家公司，结果在要求提价时做出了相当大的让步。 　　　　利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。 　　　　注意业务经营的总成本。供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。 　　　　以下是一些潜在的节约成本机会： 　　　　送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。 　　　　延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，要从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？ 　　　　付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。 　　　　让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。 　　　　一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量。 　　　　协商长期合同。长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。 　　　　与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。