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前文说了牛鞭效应的成因及危害。下面我想重点介绍三种应对措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；信息共享，即这些年北美流行的"拿信息换库存"。   跨行 。这后面的逻辑是不同的行业周期性往往不同。一个行业低迷的时候，另一个行业可能上扬，反之亦是。两相抵消，以降低波峰与波谷，公司整体营收就比较稳定。这从理论上看上去很好，但实践上并非如此。在跨越多行的大型集团公司里，除了 GE ，你很少能找到绩效好的企业。有人会说，那三星集团呢？三星跨越电子、金融、机械、化学等多个行业， 2013 年营收近 2200 亿美元，占韩国整个国家 GDP 的五分之一左右。这两年三星是不错。不过想想看，三星作为一个公司，自 1938 年建立以来，已经有近 80 年的历史。人们是什么时候才开始把它跟一流公司挂起钩来的呢？其实也就是这几年的事，或者更准确地讲，智能手机出来的这几年。看到一些文章，说三星的优势是竖向集成的供应链，比如芯片、显示屏和很多零部件都是自己生产。其实这些与其说是优势，不如说是巧合。用英语里的一句话来说，就是 every dog has its day （每条狗都有走运的一天），并不能证明跨行的优势。相反，你看三星，除了三星电子以外，别的事业部大都绩效平平。 此外，即使跨行，也不意味着资源能在不同行业自由流动。我以前有个 50 亿美金营收的大供应商，他们老是说，他们的业务很多元，不但支持半导体，而且支持航空业、建筑业等。一旦半导体行业开始复苏，他们可以从别的行业借调资源。实际上并行不通。一方面，经济复苏时，很多行业同时复苏，或者复苏的时间间隔很短，比如 2004 年前后的半导体与航空业；另一方面，不同行业，要求不同，比如半导体行业的要求高、建筑业要求低，虽然是同样的工种，建筑业的根本没法投入半导体行业。 我对跨行非常谨慎。我的逻辑是， 企业跨行，是因为管理能力不高，没法应对一个具体的行业；不同的行业在管理上是相通的：既然你没法管好一个行业，那你管好多个行业的概率有多高？ 这就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企业也要考虑优生优育，避免跨行太多。 外包 。牛鞭效应带来业务上的起起伏伏，并不意味着对每个职能的影响都一样。有些职能，比如财务、人事、总务，受业务变化的影响没有生产、客服、物流等部门大，变动成本较少；而生产、客服和物流等部门，变动成本相对较多。 对于变动成本较多的职能，可以考虑外包或者部分外包策略。 比如在硅谷，有些高科技公司把整个生产、物流、仓储等职能外包，这样业务一旦好起来，是供应商在准备产能爬坡；业务衰退，是供应商在处理多余的产能。 有人会问，难道供应商就没有这问题了吗？他们有，但如果选择、管理得当，供应商可以更有效地应对。比如说一个第三方仓储服务计算机、医疗设备和半导体行业，假定医疗设备行业的业务上升 20% ，而医疗设备只占这个仓储公司 30% 的份额，这就意味着该仓储公司的业务只增加了 6% ，波动小多了。 对客户来说，外包意味着原来在内部做的任务转到外部，内部协调变为外部协调。相应地，需要提高供应链管理能力，特别是采购部门的力量。在过去的三四十年里，很多北美公司经历了大幅外包，其生产运营职能越来越边缘化，而采购职能越来越重要，就是这个原因。 当然， 外包的另一个好处是轻资产经营 ，对资产回报率有好处，而资产回报率是股东最为关注的指标之一。 这其实对供应商也有好处：他们是专业经营，规模效益大，资产利用率高 ，可以说是双赢。 信息共享 。牛鞭效应的主要原因是信息不对称，即采购方知道的供应商不知道，供应商知道的采购方不知道。放在公司内部也是。在部门利益驱动下，部门之间互相防范，信息不共享，比如销售为了确保有货，故意拔高预测，就驱动生产和供应商增加额外的库存，构成牛鞭效应。 那解决方案也可以从信息共享来，比如协同计划 、预测和补货（ CPFR ）。 CPFR 之前，沃尔玛的销售数据需要先在公司内部整合，经过几道手后转化成订单或预测给保洁。我们都知道，凡是人手触到，就有扭曲的可能。所以，保洁得到的信息在准确度和时效上都不够好。 CPFR 下，保洁得到实时销售数据，可以更好地安排计划、生产和补货，提高响应速度的同时，降低了供应链的库存和成本。当然， CPFR 还有很多内容，但核心是拿信息换库存： 供应链上的波峰波谷，你要么用库存 / 产能（产能其实是库存的另一种形式），要么拿信息来填平。 CPFR 等信息共享的方式，看上去挺宏观的，是公司层面的事；其实在工作中，每个人都可以在信息共享上做地更好，都可以做点什么。比如管理供应商时，二级供应商的预测原来是由一级供应商提供，存在牛鞭效应。那采购方可以直接给二级供应商提供预测，让他们看到给一级供应商的预测。这样，大家都在同一个预测下运作，减小了牛鞭效应的影响。你可以在电子商务网站上加了个功能，二级供应商键入相应的零件号，就能看到最根本的预测；也可以通过 Excel 表格、 Email 来定期更新。在这里，技术，即如何做是次要的；重要的是心态，即愿不愿做。 这里我想特别讲一下公司内部的牛鞭效应。从表面上看，牛鞭效应似乎是公司与公司之间的事。其实，公司内部不同部门之间同样存在牛鞭效应。比如经济景气时，销售预测为 100 ，计划不信任销售，按照 120 来准备；采购不信任计划，让供应商按照 140 来准备。经济不景气时，这又倒过来了。结果要么是过剩，要么是短缺。两样问题，一样根源。而解决方案了，就是制定一个数字。销售与运营计划（ SOP ）的重要目标，就是让公司在一个数字上运作。 可以说，供应链上的各种问题，在公司内部都存在；相反，供应链的各种问题，也是公司内部问题的延伸。 牛鞭效应是导致行业周期波动的重要因素，几乎找不到什么行业能摆脱牛鞭效应的影响。在美国，对于牛鞭效应的系统研究至少从上世纪 50 年代就开始了，比如麻省理工的系统动力学（ System Dynamics ），就是研究供应链上不同伙伴之间的互动对整个链条的影响。后来，在 80 年代 /90 年代，以斯坦福大学的李效良（ Hau Lee ）为代表的学者进一步完善牛鞭效应的研究，并提出通过解决信息不对称来应对牛鞭效应。在工业界，企业也是久病成医，形成一成套的做法，系统应对牛鞭效应带来的业务起伏。我在硅谷十余年间，一直在周期性非常明显的设备行业，亲身经历了数个大大小小的周期，熟悉北美企业如何管理行业的周期性。 在国内，牛鞭效应，或者说行业的周期性，也是存在，而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预测。得益于经济的高速发展，一些行业的牛鞭效应被掩盖或者弱化。但随着经济增速的放缓，牛鞭效应的影响会越来越突出。相比北美企业，本土企业的周期管理还普遍不成熟。有些企业虽然跨行，但行业跨度太大，比如制造计算机的搞房地产、做电商的来养猪，没有什么实质意义。外包还不成风气，竖向集成、重资产运作还是主旋律。短期利益驱动下，供应链的协作乏善可陈；公司内部壁垒林立，都导致信息孤岛、信息不对称普遍存在。在经济景气的假定下，企业宁滥勿缺，大量投入固定资产和库存，在经济增长放缓时，必将自重过重而压垮企业。 特别值得警惕的是，很多企业习惯了多年的高速增长，对宏观经济的放缓和行业的周期性变化心理准备不足，或者就根本没有准备，仍旧重资产运营、过度扩张，最后注定要付出沉重的代价。 对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业，这点尤其重要。如何管理固定投资、扩张或收缩产能、决定自做还是外包，要说关系到公司的存亡，也不是危言耸听。忽视供应链管理、过度依赖重资产运作，企业势必要付出严重代价，其中一些已经在承受恶果。 比如三一重工，由于 4 万亿刺激方案结束，业务增长大受影响，过度扩张时的大批固定资产投资就成了大问题----他们的基础设施是按照年营收 1500 亿打建的，在业务量只有一半左右的情况下，外行也能想象问题有多大。振华重工，我的另一个客户，重资产进入海工领域，但由于 2008 年的金融危机，营收大幅下落，连续数年亏本或处于亏本边缘，到 2014 年尚看不到全面盈利的迹象。 金融危机看似问题的根源，其实最根本的原因了，是因为这些行业根深蒂固的周期性。  

以前读到麻省理工的一个实验，实验对象是几个全球快递公司，验证它们是否能真正实现所标榜的全球业务。说到全球服务的时候，不管是FedEX，DHL还是UPS，投递的准确性和速度都对最后一环依赖严重，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。 而问题就出在当地的合作伙伴，即供应链的最末端。 原因很简单：这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。这就是物流管理中常说的“最后一公里（或英里）问题”。 供应链的能力由其最薄弱环节决定 ，不管是快递，生产制造，还是供应链多阶段库存，都是铁定的规律。 这让我想起一个福特汽车的案例。福特的一条供应链产能不足，连查几道供应商，原来是几级以外的一个模具供应商的问题。这个模具供应商规模小，没法及时扩展产能，以应对新款车的销量大增，结果造成福特丢失很多业务。2008年以来给波音“梦想”787制造了很多问题的紧固件，先是质量问题，后是短缺问题，是供应链末端的另一个案例。这并不是说一定是末端的供应商的问题，比如在波音的案例中，规范不清楚据说是根源。但结果都一样： 在供应链中，一些看上去细枝末节而且远离大家视线的问题，往往成了大问题。 其实这些供应链末端的事儿，用英语里的一句话说，是where the rubber meets the road（橡胶轮胎碰到路），是真正的增值活动发生的地方，一点儿也容不得疏忽。但是，因为面太广，管理资源有限，管理上的难度很高。比如就紧固件来说，光一架787就需要四五万只，从指甲盖大小的铆钉，到尺把长的钛螺钉，有钢的，有钛合金的，多种多样。虽说在787上是供应链的末端，但紧固件本身又有很复杂的供应链，例如需要有特殊的材料、严格的加工工艺、经验丰富的工人等，其技术含量和复杂度之高，不是常人所能想象的，而且形成一个独特的行业，市场主要由美铝等三个巨头瓜分。 2001年“911”事件后，飞机行业陷入全面衰退，波音大幅下调生产；空客虽然没有减产，但也没有按照原来的计划增产；航空业的维修业务也下降。这些都导致紧固件行业大幅下调产能，比如美铝的紧固件业务就砍掉了40%的员工。大幅衰退以后就是大幅上扬。商用飞机、大型客机、军用战机的产量都大幅飙升，波音和空客的产量达到历史最高，紧固件行业就产能短缺，跟不上了。一些原材料也开始短缺，比如 在正常情况下，这些原材料的采购前置期约16个星期，在短缺时一路飙升到5年。 波音的供应商纷纷加大订单，让紧固件供应商加急赶工；紧固件供应商没法判断需求的真假，难以分配，波音不得不介入，整合供应商的需求，直接跟紧固件供应商交涉，再分配给各供应商。小小紧固件，让波音和整个供应链忙了几年，恐怕没几个人能预见到。 那么如何对付供应链的最末端问题呢？ 其一是对于重要的下级供应商，要有选择、有针对性地直接管理 ，就如之前案例中提到的苹果和本田美国。比如对于本田美国来说，在成本、质量、消费者满意度等方面影响大的下级供应商，本田美国负责直接选择甚至管理。对于技术含量高的下级供应商，苹果也会深度介入管理，而不是依赖富士康等一级供应商来管理。对于很多本土企业来说，规模太小没有资源、能力来管理下级供应商，只能依靠市场；规模太大的往往管理粗放，对整个供应链缺乏深度了解，不能系统理解供应链的风险，其实也是“靠天吃饭”。小公司不得不靠天吃饭，大公司就不行：同样的风险，对大公司，特别是上市公司的影响，要远超小公司。公司越大，供应链中断造成的危害就越大，就越不能忽视供应链末端。 其二是要建立供应商管理系统，确保寻源和供应商绩效管理的质量 ，即在产品开发时找到合适的供应商，在后续管理中管好供应商绩效。在一些本土企业里，供应商管理非常薄弱，表现在供应商选择上随意性大、供应商绩效管理上流于形式，有订单管理，没有真正意义上的供应商管理。在字面上，供应商管理和供应链管理只有一字之差，在产品成本70%左右来自供应商的情况下，供应商管理是供应链管理的核心内容，再强调也不为过。我会在以后的篇幅中专门讲这个问题，以及如何建立有章可循的供应商管理体系。 找到了合适的供应商，要帮助、促使他们系统地管理下级供应商 ，从而更好地解决供应链末端的问题。这是个很大的挑战。我十多年前刚到硅谷，说是供应商业务经理，其实干的就是催料的活儿——经历了2001年的高科技泡沫破灭，整个行业开始全面复苏，供应商产能吃紧，特别是下级供应商，短缺严重，上至总监，下至采购员，无不成了“首席催料官。”有一次，一起催料的高级物料经理说，你知道我们的最大问题是什么吗？就是没法让供应商按照我们管理它们的方式来管理它们的供应商。这有道理。与年销售额动辄成十亿甚至几十、几百亿的采购方相比，供应商一般规模都比较小，哪能负担得起昂贵的人工成本，雇一帮MBA或者资深人员来管理供应商？哪能建立起完善的供应商管理体系，系统统计、管理供应商绩效？越往供应商的供应商走，这问题越严重，应了供应链末端的说法。 那 作为采购方该怎么办呢？供应商开发是一个选择，即帮助一级供应商完善它们的管理体系，并帮助他们培养他们的下级供应商。 作为供应链核心企业的采购方，它们有更多的资源、专家，具备帮助一级供应商、二级供应商的能力，缺的是这个心态。在崇尚市场的西方国家和重视短期效益的国内，这确实意味着观念转变。如果一级供应商实在没能力，那就越过一级供应商，直接管理二级供应商，虽属下策，但如果一级供应商确实没能力管理二级供应商，这未必不是最好的选择。例如半导体设备制造行业，二级、三级供应商往往技术含量很高，一级供应商不一定具备相应的技术，所以很难履行管理责任。于是，设备原厂往往直接管理二级、三级供应商，以把好技术和质量关。这也应了供应链优化的一个基本原则：谁能干得最好、最经济，就该由谁来干。 除了积极的供应商管理外，在设计上要尽量采用标准件，这样可以更容易地获得多个供货源，降低供应链中断的风险。 这是常识，这里不予细讲。

供应链管理牛鞭效应及其成因   作者：刘宝红 很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。 牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。以思科为例，2000年前后网络经济泡沫破灭，直接导致注销高达24亿美元的库存。以半导体设备制造行业而言，2000年前后经济泡沫后的大量库存，直到2002年才处理完，各大公司动辄注销几千万美金的过期库存。对众多的次级、次次级供应商而言，这则意味着没有新订单，没有新的营业收入，无法维持运营。结果是大批供应商处于崩溃边缘，大幅裁员，甚至难逃破产厄运。   对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。以笔者所在公司为例，到2003年，人员从2000年高峰期的5000余人缩减到2200人左右，总部的生产厂房、办公场所从8个缩减为4个。公司的供应商则经历了更加剧烈的苦难历程，大多数供应商的人员减半，营业额只有高峰期的三分之一，设备生产能力利用率只有约30%。   对整个宏观经济而言，牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言，当经济复苏的时候，不但要动员自身的生产能力，更重要的是动员各级供应商。这是因为由于牛鞭效应，后端供应商往往受到更大的经济影响，面临更大的财政压力，从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时，往往由于后端供应商没法及时扩张而影响整个供应链的销售业绩。   鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。根据斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：   1．多重需求预测。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。 如果供应链各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。   2．批量生产/订购。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定的库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。   3．价格浮动和促销。厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链谁也无法从中获利。   4．理性预期。如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个"计划跟不上变化"。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。   上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行"天天低价"；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。但不管如何努力，在不完美的现实世界里，牛鞭效应根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。   刘宝红供应链管理专栏： http://scm-blog.com/   关于作者： 刘宝红， 西斯国际 执行总监，“ 供应链管理专栏 ”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。 联系方式 ： info # ChinaSCservices.com  （用@代替#）