tag 标签: 质量管理

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  • 2024-5-21 14:40
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    万界星空科技QMS系统如何管理车间产品的质量
    ​QMS(Quality Management System)质量管理系统是五大基础系统之一,在工业企业中被广泛的应用,在质量策划、生产过程质量监督、体系审核和文档管理等业务上发挥着不可替代的作用。 ​ 质量管理难点: ①实时了解检验状态 ②对不合格的能方便的处理返工或补产作业 ③加强员工的品质意识,能有效监督生产质量问题并进行自动处罚,能过这个手段提高员工对品质的意识。 万界星空科技MES管理产品的检验质量管理解决方案: ①PDA移动检验,方便实时的上传检验数据。 ②软件提供返工等处理功能,可以跟踪到次品的处理过程。 ③通过对质检让步接收的评分标准,系统自动核算其相应的工资项目,自动处理或自动打折。 ​ 质量检验单生成: 品检工作考评。 1. 实时质量监控 质量管理能够实时监控生产过程中的各个关键参数和指标,从而及时发现异常情况并采取措施。无论是物料、组装还是其他生产环节,系统都能准确记录并生成实时报告,确保产品质量的稳定性和可控性。 2. 数据分析与预测 质量监测管理能够收集大量的生产和质量数据,并通过数据分析功能提供有价值的信息。通过分析数据趋势和模式,企业可以预测潜在的质量问题,并在问题发生之前采取相应的预防措施,从而降低质量风险。 3. 故障诊断与改进 当生产出现异常或质量问题时,质量监测管理能够帮助企业快速定位问题的根本原因。通过详细的数据分析和故障诊断,企业可以精确定位问题,并采取有效的改进措施,避免类似问题的再次发生。 ​ 万界星空科技质量管理系统QMS主要有8大功能模块: 1、设计质量管理 建立研发质量管理过程,对APQP中P1~P6进行全面的管控,提供研发阶段所有问题点记录与闭环功能。 2、供应质量管理 包括供方档案管理、供方准入管理、供方名录管理、供方评价、供方审核等内容。 3、来料检验管理 主要包括获取ERP/WMS到货单形成报检单、检验任务分配、个人检验记录、检验汇总以及检验标准等。 ​ 4、过程质量管理 通过建立检验计划模板,实现产品的过程巡检、过程检验、终检等检验数据的采集。 5、实验室质量管理 通过对委托试验申请、试验过程数据录入、样品管理、试验设备管理等进行管理。 6、售后质量管理 售后质量管理通过规范售后服务管理,对售后问题、售后信息填报、处理等业务流程在线管理。 7、综合质量管理 主要对质量目标、质量工作计划、三大质量审核(体系审核、产品审核、过程审核)、管理评审、监视与测量等进行管理。 8、持续改进管理 主要对质量信息、异常信息进行闭环管理。质量改进模式主要有:XIR管理、8D改进管理、A3改进、FRACAS管理、双五归零、纠正预防管理以及QC小组等。 ​ 以上就是关于万界星空科技QMS质量管理系统的相关功能的介绍。如果你有需求,欢迎私信或者百度搜索万界星空科技官网(免费下载使用)与我们联系。 我们将根据您企业的需求为您详细介绍解决方案,并发送相关行业案例给您,期待您的咨询! ​
  • 热度 3
    2024-2-21 15:23
    273 次阅读|
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    质量管理办法一直是各大企业最核心的根本,例如:国际标准ISO 9000:2015中提出的质量管理 (QM)七项原则、知名车厂的8D (福特)、A3 (丰田) Report以及因应工业4.0所延伸出的质量4.0管理办法等。然而,在谈论全面性的质量管理前,无论企业采用何种质量管控办法,产线良率筛检的环节若无法有效把关,则一切都白费了,面对大批量的生产过程中,需要做到更快、更多、更有效的数据管理,仅靠耗时量少的人工抽样检测,是无法满足现今高质量管理需求的。 无法有效把关,出现种种潜在风险 1.检测量能不足 在商谈产品承包时,对手的出货检测量能较高,对于质量把关皆已数据为主,然而当自身产线的检测率跟不上出货数量的特定比例时,往往更容易让对手抢得先机。 2.恼人且多量的客诉案件 当客户回馈与QC(Quality Control)结果不符时,紧急重启Verification project和探讨检讨报告固然可以解决当下问题,但是否真的能够完全消弭客户、消费者对于产品开发、产线制程能力的疑虑吗?这可不一定!随着流入市场的不良产品数量提升、客诉量增加,品牌形象必然受到重挫。 3.不稳定的量测数据 除了快速的量测,若是产出的检测结果缺乏精准度及稳定度,容易导致工程人员在生产阶段对于设备、料件、加工等问题中混淆方向,同时造成决策者的举足无措。 高频检测如何应对? 在传输线生产过程中,最令人头疼的无非是高频特性的检测环节,因为高频测试除了耗时,更需培育具备高频相关知识的专业人才,百佳泰深知高频量测的不易与大量测试的难处,开发出ACMS (Allion Cable-Connector Multiport System), 可依照实际测试需求进行开发,同时满足各式认证与非认证测试手法之需求, 为产线大批量高频检测的各项难点作出解决方案 。 由于产线高频大量检测所要求的测试时间分秒必争,厂商须着重管理以达成多方位的产线高频自动化量测能力与产线质量履历。
  • 热度 2
    2023-2-16 17:32
    561 次阅读|
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    回顾日前分享的「进料质量管控(IQC) – 前篇 / 后篇 」,我 们认识了许多专有名词与服务案例分享;本次让我们以实际在工厂里看到的问题,以及根据过往经验找出的问题原因与解决方案 常见问题案例总结分享 Issue 1 芯片PIN脚翘不良 Spec: VP6116RYM HF(DC:2145)物料出现焊锡不良且均为边缘PIN脚 不良率:4/605=6611DPPM(defective parts per million) Action Item: 现场确认1pcs为边缘PIN脚有与锡接触但未焊接,确认为轻微翘脚。 Allion针对收到的不良样品加以分析,因产品拆下后pin脚上有粘锡,在锡炉镀PIN后使用40倍光学分析仪进行平整度检测,PIN脚轻微上翘的1pcs刚好踩在0.1mm刻度线边缘。(如下图) Root Cause: Step 1. 投影站作业状况确认 a.投影站检验:使用40倍光学分析仪投影检验产品平整度,平整度标准为0.1mm以下,且额外加严管控到0.08mm以下。(如下图) 图片说明:投影PIN脚在0.08mm以下 b.现场查核作业状况:投影检验时将产品放在平台上,拉动平台逐一检验PIN脚,检验标线有三条,PIN脚同时踩在三条刻度线内(如下图),且三条刻度线之间只有微小距离,产线员工长时作业视觉疲劳容易出现判定误差,个别PIN脚踩在0.1mm线边缘的状况较难剔除。 图片说明:PIN脚同时踩在三条刻度线内 Step 2. FQC产品检验站 :对产品平整度做抽检,平整度超出加严规格, 未能检出。 Step 3. 包装后卷带检验站 :针对包装后产品,进行外观全检确认(如下图),因PIN脚轻微上翘在卷带内肉眼检验不易剔除,而误出瑕疵货到客户端。 外观全检确认 Solution: 1.修改投影判定标准线,由原先三条刻度线变为一条(只保留08mm刻度线),避免出现误判。 保留一条0.08mm标准线 2.依据修改投影仪标准线后,取同机构的产品进行验证确认,生产作业2100pcs产品,再由FQC全检,如无不良,投产后再追踪生产质量状况及交货客户端使用状况。根据售后回报, 此批经由新QC标准检验过的产品, 没有再出现新品不良的RMA客诉。 Issue 2 元件位移 Spec: 组件的PAD/PIN与PCB的PAD未对准,超出零件宽度的1/2 不良率:3/726=4132DPPM 不良现象: Root Cause: 锡膏的使用时间有限,超出使用期限后,导致其中的助焊剂发生变质,焊接不良。 锡膏本身的黏性不够,元器件在搬运时发生振荡、摇晃等问题而造成了元器件移位。 焊膏中焊剂含量太高,在回流焊过程中过多焊剂的流动导致元器件移位。 元器件在印刷、贴片后的搬运过程中由于振动或是不正确的搬运方式引起了元器件移位。 贴片加工时,吸嘴的气压没有调整好,压力不够,造成元器件移位。 贴片机本身的机械问题造成了元器件的安放位置不对。 Solution: 严格校准定位坐标,确保元器件贴装的准确性。 使用质量好的、贴度大的焊膏,从而增加元器件的SMT贴装压力,增大黏结力。 选用合适的锡膏,防止焊膏塌陷的出现,焊膏具有合适的助焊剂含量。 调整贴装吸嘴吸着气压,取件及贴装应在400mmHG以上。 Issue 3 焊盘少锡 Spec: 零件的PIN 脚和PCB、PAD 有锡焊接,但未达到质量要求的吃锡标准 不良率:2/425=4705 DPPM 不良现象: Root Cause: 印刷停止时间长,网板开口部位的助焊剂发生硬化,开口部位将被堵住。 焊膏搅拌不足引起滚动不充分,焊膏劣化引起黏度高、附着力降低。 刮刀的不平整会导致。 Solution: 对钢网清洁管理,或者在刚开始印刷的时候进行往返印刷;如附着以后,必需用手动清洗。 着重管理焊膏开封及使用时间,同样对焊膏搅拌的管理。 开线前或定时点检刮刀。 Issue 4 RAM Slot 连锡 不良率:3/726=4132DPPM 不良现象: Root Cause: 从不良品实物观察,发现不良无集中性,可发生在RAMslot的任何部位,连锡则发生在pin 弯曲部位。 追溯SPI记录以找寻可能在回流焊过程中发生的连锡。 经过排查锡膏使用相关生产记录,发现锡膏用量有点多(与之前机种对比)。 排查钢网数据 ,发现钢网的开口相对之前机种较大,导致焊盘吃锡面积过多(每pcs 吃锡多0.1mm2)。 Solution: 修改钢网参数,将L*W=2mm*0.238 mm修改成L*W=1.85mm*0.22mm,焊盘吃锡面积由0619mm2变化为 0.0529mm2,变更参数对比如下: 由以上案例可以看到,即使代工厂本身已经有SMT的QC人员,仍然有许多问题无法在第一时间被发现,从而减低了产线的效率以及产品的良率。
  • 热度 2
    2020-2-1 12:08
    3228 次阅读|
    3 个评论
    #原创文章,禁止随意转载# 在开篇之前,需要先让大家了解一下什么是防呆(Error Proofing)。 在质量管理之中,防呆 是一种预防矫正的行为约束手段,运用避免产生错误的限制方法,让操作者不需要花费注意力、也不需要经验与专业知识即可直接无误地完成正确的操作。例如:某果手机用的Lighting接口,无论是正插或者反插,都可以正常工作,不会导致手机工作不正常。 所以防呆法,在工厂生产环节是应用非常多的,例如夹具/治具/程序/机器人等等,它的好处也非常显而易见,不会出错,减少浪费成本,提升质量。所以在工厂生产过程当中,也经常运用到防呆法。 既然防呆这么好,有句话叫one coin has two sides,凡事都有它的两面,那么它就一点弊端都没有吗?让我们回到三国演义的赤壁之战来探讨一下这个问题。 曹操在攻下荆州以后,将士多为北方人士,不懂水性,不善水战。擅长水战的只有刚刚降曹的蔡瑁和张允。于是命此二人为 水军大都督 训练水师。后来周瑜设反间计,利用蒋干盗书,令曹操怀疑蔡瑁/张允二人,并将二人斩首。从此时开始,曹操军就失去了水战方面的管理人才。为赤壁之战的失败埋下了伏笔。 再后来 庞统向曹操进言,让曹操将水军大船连环紧锁,铁索连环,是针对曹操军不习水战,且水土不服,多生疾病而提出的防呆法。 结果大家都知道,使用防呆法的曹操,在赤壁之战中被火烧连环船,将士不懂水战(管理缺失),大败于刘备孙权联军。 虽然三国演义不是正史,但是这个故事当中也告诉我们一个道理。防呆虽然好,但是需要和管理一起才能起到效果。没有管理的防呆,就如同曹操不懂水战的百万大军,没有办法战胜孙刘联军的精英水师。 所以在生产过程中,我们经常会遇到生产管理人员说:“就是因为你这个过程不防呆,我的员工才会犯错,工程部门需要实施防呆来解决所有问题”其实这个说法是错误的。只有防呆没有管理,也是会打败仗的。 所以在质量管理当中,需要管理问题和技术问题一起抓。技术问题可以通过防呆去改善,但是不能忽略管理缺失所带来的问题。只有两者兼顾,才可以将质量提升到一个新的高度当中。
  • 热度 18
    2019-12-13 23:11
    7899 次阅读|
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    质量管理心得
    本文首发于本人的微信公众号: 读书生活随想偶得 * * * * * * * * 摘要 质量管理,要从源头开始管控。 * * * * * * * * 我的第一份工作,是在南京的一个国有企业南京起重机械总厂的热处理车间里呆了一年半,天天上班下班,没有什么事做。当时我觉得在南京这样呆下去,老婆肯定找不到,就有另择东家的意思,有时周六就去人才市场走一走。 洪先生跑到南京再请葛恒去帮他手,有那么个”三顾茅庐“的味道。葛恒只好答应了洪先生再去广东打工。他们就顺便到南京人才市场再招二匹马,我那天也是去人才市场碰运气,在他们摊位上被他们相了一下。我现在也记不清当时洪先生面试我的情形了。后来收到洪先生的电话,通知去广东上班,我就也没有多想,既然有个机会去广东打工,就先去吧。回老家把我的计划告诉了父母,择日就跟着葛恒,跑到广东惠阳康通电子厂打工去了。 洪先生是康通电子厂品质部的经理,我也自然就入了品质部,葛恒是我的主管,我从此成为品质人。我进入品质这个行业,以后也想过换个其它工种试试,都不成。只好还做我的品质管理了。 * * * * * * * * 做了这么多年的品质管理,我问我自己,我对品质有什么理解? 首先,什么是 品质 ?这个问题看上去简单,但不查工具书,还真的难以说明白的。 以我这些年的理解,从用家/客户的角度说,品质是就是客户对产品/服务满意的量度。 客户对产品/客户满意,就是品质好,反之,就是不好。由于客户的满意度是主观的,没有办法客观地进行评价,所以我们品质人 通常不 从客户的角度来谈品质好坏。 说”通常不“的意思,就是我们偶尔也用这条标准,比如:我们说服设计大神们改设计的时候,就说:你这个设计,客户体验不好。 我们品质人喜欢从产品/服务提供者的角度来看品质,品质就是 产品/服务对图纸/标准的符合程度 。某个零件/产品满足了一份图纸上的所有要求,就是品质好。不满足图纸的要求,就是品质不好,也叫不合格。 如果零件/产品不满足图纸上一个或几个要求,但经过相关方评估过后,又可以使用,这个情况下,零件还是不合格,但可以 让步接收。 至于图纸本身的要求不合理,不是品质人员考虑的,那是设计人员的事。总之,说 品质好坏,得有一个白纸黑字的东西作参照。 * * * * * * * * 既然产品的品质有了客观标准,为什么要有“品质部”的人来管品质? 我的看法是,这个问题还不如改成----为什么要设立品质部? 据说,医生不给自己的亲属做手术。 原因是:他不能用平常心将亲属病人当作普通病人看待,亲情影响了医生做手术时下刀的客观判断。我为这个“据说”特地去向我的一个做医生的同学陈平咨询过,答案:是。 生产部的同事自己控制产品的品质,一来有机会自己放纵自己。发现不良,但要自己返工,麻烦,就放行吧。球场上,如果一方参与者既当球员,又当裁判,这场球肯定不好看,这叫利益冲突。二来人总是对自己做事放心,做完后不会仔细检查,此乃人之常情。所以得找一个专门负责检查的人来做这个事。 另外:品质管理做得好,可以降低因为品质不良导致返工、报废等“劣质成本”,即COPQ (Cost Of Poor Quality)。从这个角度讲,品质管理是 赚钱 的,品质做好了,就是发掘金矿啊! 从1967-1977年,ITT的质量成本降低的程度,达到销售总额的 5% 。 ----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》 ,这个5%,可是净利润! 以我现在打工的这家单位为例,公司“三包费用”是一个KPI考核指标。去年这个指标是:三包费用小于营业额的0.95%。比例不高,但如果和营业额比起来,绝对数就大了。公司去年的营业额是RMB1.3B,这样去年的三包费用达到了RMB12M+,吓死人! * * * * * * * * 既然专门由品质人控制品质,品质人要如何来控制品质呢? 首先,单凭品质部一方面的力量,是控制不好品质的。 要做好品质管理,就得得到公司管理层及全体员工的支持:全员参与品质管理----品质是制造出来的,而不检查出来的。 全员参与的意思,公司所有人都要有质量意识,大家都要有不生产不良品,不从我这里流出不良品的观念。设计人员设计的图纸没有错误,采购人员的采购的物料符合图纸要求。生产人员加工组装的零件产品满足工艺规定,图纸要求。 同时也要让公司管理者要意识到---- 质量是过程的重要部分,跟任何其他重要部分一样。 ----摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》 下面分战略和战术二方面来回答质量人的工作范围。 * * * * * * * * 1. 战略上,第一次把工作做对, Do it right the first time 。 第一次把工作做对,可以省去后面大量的额外纠错工作和精力,也就省下了大量的COPQ。统计COPQ的时候,要将所有因为品质不良产生的额外费用全部计入,至少要包括:返工费用(人力,设备,耗材等),围堵费用,出差交通费用,零件报废费用,其它辅助岗位员工的行政费用。 从发生地看COPQ分布:设计/工艺/生产:约为1:2:7。 从 引起COPQ的原因看 :设计/工艺/生产:约为7:2:1。 可以看出:纯粹由于工人的失误造成的损失不多,因为办公室人员的失误导致的损失,占大头。 举个例子:我们日常生活中的装修经验,装修完了,如果发现有一些小毛病,想修改,很是费事。比如想增加一个插座,如果要做得完美,就得在装修好的墙上重新开槽。这个工作量麻烦,成本也大。如果装修前规划好了,就只是增加一个插头+电线的成本了。 所以,要管理好品质,就得从源头开始管控。这样可以花很少的钱解决大量的COPQ。 对于设计 ,在动手设计前,要先做好”DFMEA","DFM/A"等功课,要 多考虑 一些防呆设计 ,细节安排上要考虑生产人性化。 我打过工的几家公司,有要求设计和工艺做FMEA,但真的认真做FMEA的,高质量交付FMEA文件,没有。这些工作纯粹是应付性质的。 我打工过的一家厂里,有一个产品是组装接头----一个外壳里面放一个PCBA板,设计的时候没有考虑防呆,导致PCBA板正反都可以安装,而且PCBA的正反还不易识别。因为这个,最初生产时,导致工人装反了很多PCBA。如果设计工程师在设计时考虑到了”防呆“,就不会发生后面的这种不良品。后来为了防止做错,要求工人在组装时特别留意PCBA的正反,但总还是有少量的错误发生。而且,工人在这个工序特别留意PCBA的正反本身就是一个很累人的工作,也影响生产线的装配效率。 那为什么不去增加防呆呢?因为模具开好了,那得改模,同时PCB也得配套改。总之,改动要成本的,而且物料要配套使用,很是麻烦。 我现在回想起这一段往事,我觉得当时在管理方面的经验不足,我没有在设计定案的时候组织一次评审。当然,我即使评审了也不一定能想到这个问题。设计人员在开发阶段的DFMEA也没有认真地做,或者说我们大家都没有经验。 写这篇文章时,我问该厂工作的旧同事,其新开发的产品,已经加了防呆设计。 对于工艺 ,在设计安排生产工艺时,要先做好“PFMEA”,"VSM"等功课,工序安排符合人性,工艺工装要考虑防呆,在生产加工过程中引入闭环控制的思路,将检查项目安排在制程中自动执行。 比如:用钻头加工一个盲孔,孔的深度是一个重要的控制尺寸,工艺安排时,就要考虑在加工过程中加上深度的控制手段,等”孔加工好了去测量“不是一个好主意。 检查属于事后评价,是耗费资源及不增值的活动。 我最近遇到一个案例,公司一批生产的96台产品,客户拿到手,发现有6台产品,柜外面漏贴一个标签。我在生产线上交待特别事项时,特别关照生产线和QC,要留意检查这个标签。结果还是漏了。 我事后检讨这个问题,我认为,我们的工艺安排不当,生产线控制也出了问题。 A检查的QC漏波,工作质量有问题,有责任。 B工艺安排:标签在产品全部完成工序后贴上标签,然后打包。当工人把产品做完测试后,松一口气,万里长征快完了,此时很兴奋,一激动就忘记贴标签直接打包。这种失误,对于流水线操作的产品,最容易发生。如果将贴标签工序安排在第一个工位去做,就不会出现这个问题。至少后面工序的人有机会看到漏贴了。 C生产线控制:生产线未对标签的数量进行有效控制。如果生产线对标签的数量进行了控制,就会及时发现多出了标签。 管理采购零件 ,SQE也要按上面的思路逼供应商从源头开始控制品质,并将不良品拦在供应商家里。 下面是我从网上看到的一个从源头解决问题的例子:对比美国和欧洲的做法,高下立判,二者的成本不一样。 这幅图的本意是用来说明二者的不同及背后的原因。 * * * * * * * * 2. 战术上,利用品质工具对不同的场景进行管理 有很多的质量管理的工具,这些工具都是前人经过实践总结出来,每一个工具用好了都很有威力。 A,基本工具:七大手法。这个是质量人的入门工具; B,PDCA,对循序解决问题很有效; C,8D,解决偶然发生的问题很有效; D,开发设计阶段的工具:DFMEA,PFMEA,VSM,DFM/DFA; E,定期总结,并文件化。总结可以使自己积累经验,提升自己的水平; F,Poka-Yoke,最好的预防错误的思路【Poka--error Yoke-avoid】; G,2/8原则,解决质量表现见效快的一种策略; H,5S,对防止低级错误很有效;参见我的文章“ 5S不仅是一个现场管理工具,还是一个质量保证工具 ”。 I,5WHY,找问题很有效; K,检查表,对付容易遗忘事项很有效; L, 闭环管理, 这个最重要。所有的措施都要跟踪落实情况并跟踪效果,即PDCA循环。参见文章“ 8D就是一个闭环管理 ”。 以后会写几篇工具的使用心得。 * * * * * * * * 关于做质量管理的要不要懂技术? 我认为:要懂技术,可以不必精通。不懂技术,质量人和工艺,设计的人沟通起来,大家都觉得累,有时质量人还会遭到那些“牛人”的白眼。 解决这个问题的方法, 学习 。质量人一开始不懂不要紧,但要学习,向“牛人”请教。这个就是“战术”中的第E条,经常总结。当有了足够的专业知识后,自然会输出有价值的建议。也会得到别人的尊重。 * * * * * * * * 总结:质量管理,下策下功夫去检查,这个是消防员干的事;中策集中精力消灭主要问题,这个是运动式思路;上策让内在检查融入到制程中----这是从源头做好预防工作。 记住: 检查是耗费资源的,是不经济的,是不增值的。
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