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TPT作为一款全球知名的嵌入式模型动态测试工具，被国内外用户所熟知和使用，帮助客户更高效地完成模型测试任务。北汇信息在国内推广TPT已有十多年，具备完善的技术支持能力。为了更好地支持客户的TPT使用，可以针对不同需求，提供标准或者定制的培训服务。 基础培训： 旨在帮助用户快速上手，达到熟练地使用TPT进行MiL、SiL全流程测试。 面向对象：TPT新用户（开发及测试工程师） 培训时长：1-2天 培训内容： TPT整体功能简述 基础测试用例建模 测试执行（指定执行环境，如MATLAB/Simulink） 测试评估基础 基础测试报告创建 培训效果： 熟悉TPT工具整体功能 能够进行从测试环境搭建、测试设计到报告全流程的模型测试 提高模型及代码测试效率 高级培训： 提升用户对工具的使用能力和技巧，更高效地进行测试工作。 面向对象：有过TPT使用基础的用户（开发及测试工程师） 培训时长：2天 培训内容： 高级测试用例建模（多样化用例创建及自动生成） 测试用例、数据导入、导出 高级测试评估（脚本评估语法简介及应用） 背靠背测试执行（Simulink/AUTOSAR模型及代码） 使用TPT进行满足ISO26262标准的测试（如等价类、边界值等测试方法） 培训效果： 提高工具自动化使用程度，提高测试效率； 掌握工具多种进阶功能和高级使用方法，能够更加有效的开展测试工作； 能够使用TPT进行符合功能安全标准的模型及代码测试； 培训地点及模式： 我司集中培训：上海，面向华东及周边客户；北京，面向华北及周边客户。 客户现场集中培训。 线上会议形式。 培训师资： 北汇信息TPT培训讲师，均通过原厂TPT工具培训认证以及国际软件测试资质认证委员会（ISTQB）认证，并且具有一定的项目实战经验。 请发送邮件至marketing@polelink.com或者私信，联系我们安排2024年TPT收费培训： 选择基础还是高级培训？ 有多少位工程师参加培训？ 期望现场还是远程会议进行培训？ 是否有特定的培训需求？

程晓华 2018-1-10 经理是个什么东西呢？ 仁者见仁，智者见智，我们不去多说，但我个人越来越倾向于“经理首先是个培训师”（ Manager is a trainer first ）的说法 – 第一次听到这个说法大概是在 2000 年六七月份的时候，在深圳 IBM 新经理学校，记得当时说这个话的培训师应该是一位来自台湾 IBM 的老前辈。 当时参加这个学习的都是些 IBM 各个公司新招聘、新晋升的经理，在深圳蛇口假日酒店，连续搞了五六天时间，时光飞逝，一晃已经过去十七八年的时间了，受训的内容是啥都忘了，但是这句话还记得，印象特深，为啥呢？因为直到现在，我还深深地记得另外一件事：当时感觉， IBM 的老经理们（他们都是新晋升的老人，我们当时属于新招聘的），无论男女，一个比一个能讲！无论是提问题、挑战老师，还是现场讨论、做 PPT ，都是精神抖擞的，感觉他们神的很！相比之下，我们几个新招聘进去的人，则是老实地很，“老老实实地坐在那里，很无奈”，也就是在那个时候，我才明白到啥叫“相形见绌”。 后来，时间长了，自己也能做几页 PPT 糊弄手下了，慢慢地我才发现，他们，那些 IBM 的老经理们，也不过如此！ 再后来，离开 IBM 之后，我第一次在杭州讲公开课，一点也没打怵，以至于很多学员问我，当讲师几年了？我说是第一次讲课挣钱，他们竟然都不相信。 07 年我到 F 公司做供应链总监，要求我的手下们，凡是挂衔儿（助理经理及以上）的，每个人都必须做一门课程，要求大家轮流讲讲课，结果听说有人愁的要辞职！我才知道，尽管都是挂着“ Manager ”的头衔，但其实水平还是有差距的。 这几年我自己做独立顾问，辅导了这么多客户，我发现，这个问题，在大大小小的客户的那里显得就更加突出。 经理首先是个培训师，也就是说，能做培训师是你能成为经理的必要条件，为啥呢？ 华为的任总近期在一个谈干部任免的讲话里面提到，“茶壶里的饺子，我们是不承认的”，做为一个经理，你光自己懂，那有啥用？你有责任把你自己肚子里的东西倒出来，教给你的手下、你的同事，甚至是你的老板们，你也有责任持续不断地总结、培训他们，否则，经理就起不到“播种机”的作用。 那么，按照这个要求，我们的经理们，包括总监们、 VP 们，有多少是够格儿的？ 但其实问题是，做几页 PPT 、讲个内训课，就那么难吗？ 说难也难，不是有句话吗？你要给人家一杯水，你自己至少得有一桶水，还有类似的“台上一分钟，台下十年功”之类的说法，看起来简单的几页 PPT ，那可能是你几年、几十年的功力之所在，特别是对于那种“十年如一日”的人，可能正儿八经地做一页 PPT 都累得慌，因为那的确是需要总结、提炼的。 但说容易呢，应该也不是太难。 记得也是在 2000 年左右，在“深圳特区报”上看到一个故事，有记者去采访一个城中村的老书记，说您老人家天天晚上给村子里的年轻人讲课，但您发现没有，下面的年轻人根本没有几个好好听您讲的，大多数都在睡觉，还有不少是喝醉了酒过来的，您这样讲课有意义吗？ 老书记说，有意义啊！太有了！这第一呢，他们只要是来了，那就比不来强，至少比他们天天在外面喝酒、打架、放屁、扯淡要强嘛；其二呢，其实我每天讲的内容都差不多，但哪怕他们每天能听进一个字、一句话去，那就是进步啊！ 这就是讲的意义。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

据Engadget UK网站报道，机器人将代替工厂里的人类已经是不用说的秘密，零售业和服务业已经做好了遭受影响的准备，那么事情到底会有多糟糕呢？世界经济论坛（World Economic Forum）表示它的研究暗示了2020年自动化将减少500万多份工作。WEF表示白领工人——行政和办公室工作——被取代的风险最高。 WEF调查了包含19亿工人的15个国家——换句话说相当于全世界劳动力的65%——其中包括中国、法国、德国、日本、墨西哥、英国和美国，从而得出了这一数据。然而，也不是完全没有希望，通过再培训工人可以让他们尽快的适应科技改变的步伐。 “为了阻止最恶劣的情景——科技改变伴随的人才短缺、大规模失业和日益增长的不平等——再培训和增加当代工人的技能至关重要，”WEF创始人克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）和董事会成员理查德·扎曼斯（Richard Samans）这样解释道。

员工为什么离职，一直是困扰中小企业的难题。如何降低员工的离职率，必须从研究员工为什么离职开始？ 员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况（公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升），双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢？ 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。 光从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与hr的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。 其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了。 入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。 入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。 入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。 2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违： 第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷； 第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌； 第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。 当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。 3-5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。 5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

          2015年9月1日，省委组织部陈迪桂副部长、省委组织部研究室杨宁副主任一行调研青岛海艺自动化技术有限公司发展情况，青岛市委组织部陈大维副部长、黄岛区委书记王建祥同志、黄岛区组织部部长逯鹰同志等领导陪同。       青岛海艺自动化技术有限公司是国家千人计划专家马书根教授带领一批留学归国博士人员创办的高新技术企业，在工业机器人集成、特种机器人研发、工业机器人人才培养领域取得了很多成果。 陈迪桂副部长、 黄岛区委书记王建祥同志 等领导仔细听取了海艺公司的发展历程及取得的成果，给与了很高评价，并参观了海艺公司承建的青岛工业机器人应用技术及人才培训公共服务平台，对海艺的发展提出了很多好的建议。