标签: 行动力

在企业管理的分工，有领导者，有管理者，有执行者。在众多的管理书籍里，没有对于三者的做绝对的职责界限区分，毕竟不同的专家对此存在不同看法。 - 在管理实践里，领导者制定企业的战略，引导企业前进方向； - 管理者负责分解公司战略成为部门行动纲领； - 执行者负责执行管理者的纲领和目标，确保部门任务完成。 表面上逻辑是顺畅和可行的，但是在实际操作过程中存在很多的模糊点和灰色地带。 1. 管理者的行动计划是存在问题的，执行者如何执行，是不假思索的follow还是自我调整后去有效执行。 2. 管理者是只用坚决follow的听话角色还是任用富有想象力，结合实际去执行自己的制度规定的人。 无论对管理者，还是执行者，可能都会莫衷一是。 尤其是对于基层管理者，这是最强的挑战，既是管理者，又是执行者，承受着公司下沉的各种高强度的事务任务，也承担着基层员工的上下沟通协调，有的时候你会发现怎么选择都是错，有的时候你会发现怎么做都行，是不是不需要方法和原则，显然这是错误的。 在制度流程规范的企业，尤其是巨型的企业，都更加注重上行下效，员工可以有限度的发挥自己的能动性，去使得自己的工作完成得更加漂亮，但是本质上不能偏离执行得方向和本质要求，更加强掉团队精神，个人发挥必须融入团队努力过程中，而非个人自由发挥去影响团队工作和绩效。员工可以认为公司是泰勒制中螺丝钉安排，但是允许员工过分得发挥个性，就会导致小团队乃至整个公司的发展都会存在混乱的风险。 在操作性的工作，尤其是强调无条件的执行，才是有效的达成公司目标，比如生产线的作业SOP作业，必须无条件按照SOP去作业，任何打折扣的行为都会损害产品的质量；比如，采购PR生成后，再安排采购P,O下达，标准流程事务性的操作，员工必须必须按照采购管理制度严格执行操作，确保订单下达是符合公司的合规和风控要求的，基层员工可能并不理解每一个步骤的真实的管理含义和技术含义，那就按照流程先去执行。 但是操作的过程里面，需要有敏锐的思考力和观察力，SOP中的操作步骤存在的缺失和不足，是员工经过时间总结可以发现去优化的步骤和顺序，如果可以发现到后面工序的前后衔接，那就是更具有塑造性的员工，但不是哗众取宠。 采购执行过程，如果发现流程中的系统数据，包括数量，金额等信息明显异常需要及时的提出异议并同相关部门沟通和修正，这就是思考性的部分。 以上都是最基础的操作业务思考，但是作为基层管理者，作为技术专家，对于公司领导和客户需求，就不能仅仅是机械的follow,简单机械follow历史的业务流程，项目协作过程，这样只能培养60分的基层管理者，从本质上来讲是不合格的。比如客户的需求数量明显异常，需求时间明显缩短，而且产品类型迥异，怎么样去思考客户需求，并快速去响应，就需要更多的主动性和积极。 1. 不同类型的需求的真实性，客户需求的真实意图； 2. 客户需求时间缩短的根本原因； 3. 客户数量大幅变化的真实原因； 现有的流程和方法满足需求的GAP是什么，是推翻原有流程，优化现有流程，还是采用全新流程去应对客户要求。 我们不能不假思索的告诉客户“以前就是这样做的”； 我们不能不做挑战的告诉员工“以前就是这样做的” 现在有些人会说“阿里也是这样做的，华为也是这样做的，云云”。 作为员工，可以一次教导，二次就要警告了； 作为基层管理者，一次就要严肃纠正了，思维惰性，执行不力，是公司战略无法落地的重要原因。 虽然，在大多数企业管理实践，很多老板或者管理层喜欢操作到执行层面，但是其对于基层的实际和执行难度了解不足，无条件的follow只会让中层干部在实际中无所适从，一定要思考到执行过程中多种可能情况，并找到更适合去操作的方案和手段，毕竟执行不力背锅的还是执行者。 另外那些喜欢家奴式的下属和员工的领导是广泛存在的，但是这不代表下面的人可以不加思考的按照他的指示一五一十的做事，掌控欲很强并不代表其不想看到更好的结果和只是愚昧的盲从，蒋先生其实在历史小说中扮演了这样的角色，无论真假都是值得思索。