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不懂“库存控制”您凭什么做CIO？ 程晓华 2015-3-31 前几天跟我IBM原先的同事、当时的IT经理，现在深圳某上市公司做CIO的胡先生喝酒。席间他问我TIM项目做的怎么样，我说挺好啊，做了几家客户，效果都不错的。 他说他们公司现在不需要做库存控制，库存不是问题，公司CEO现在最头痛的是给客户出不去货的问题。 我说，那不还是个“库存控制”问题吗？什么叫库存控制？给客户出不去货，那叫库存控制？那恰好说明你没有做好库存控制！然后才导致“该来的不来，不该来的都来了”，不是这样吗？ 库存控制的根本目的就是，通过不断地优化库存结构，降低呆滞库存，提高给客户的及时交付率，从而实现库存的有效周转。 提高及时交付率是实现降低库存的手段，同时也是库存控制的结果。 喔，他说，我还以为你做的库存控制项目就是帮客户一味地“压库存”呢。 我说，一味地压库存，你怎么压？强压？摁倒葫芦起了瓢？ 企业的库存，就像你肚子里的大粪，强压那是要死人的！你只能是慢慢地揉！对企业也是一样，你只有打通整个需求与供应链管理的流程、组织架构，KPI，乃至IT支持系统，才有可能把库存给降下来，不是吗？出不去货，库存怎么可能降下来？库存控制的根本目的，就是以尽可能最低的库存成本，达到最高的及时出货率，您连这个都不懂吗？ 他说我以前是不懂，现在明白了。 我说那您以前这CIO是怎么做的？连这个“库存控制”的基本概念都不懂？CIO不懂“库存控制”，怪不得你们公司给客户出不了货呢！ 他说， 给客户出不去货，管我什么事？那是供应链管理的事情！ 我说，错！你还是不懂！库存控制，人人有责！连你这个CIO都不懂，可以想象，你们公司有多少人对“库存控制”有误解？ 有一句话叫，IT是SCM（供应链管理）的enabler（使能、促成者），尽管库存控制是由供应链管理部门来具体负责，但如果整个公司的人，尤其是CIO都不懂的怎么配合供应链管理团队，这个库存控制还怎么做？ 他说那你的意思是我这个CIO是混饭吃的？ 我说差不多吧！ 他说那我不跟你喝了！我要走！你总是瞧不起我（这个CIO）！ 我说要走就赶紧的！ 他扭头就走了！ 过了不到5分钟，他又回来了！ 我说你怎么这么不要脸，又回来了？ 他说，我刚才到路边撒了泼尿，水位降下来了，我大脑也清醒了。 我说，那就继续喝吧！悠着点喝（=需求管理），没那能耐（=供应链管理能力）就不要喝的那么急，否则就会让尿（=库存）憋得你说胡话！ 他说，嘿嘿，看来跟你喝酒还能学供应链管理呢！   小编注： 对库存控制有疑虑的情移步程老师早前的文章   库存控制的根本目的不是为了“物料短缺”   作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com  

不要着急玩大数据 -      从TIM全面库存管理角度看数据 - 程晓华 2015-1-12 沸沸扬扬的“大数据（Big Data）”，把很多企业、很多人搞得魂不守舍，蠢蠢欲动，似乎只要一玩大数据，大家都可以发大财似的。 其实，你只要静下心来想一想，很多企业，似乎还没有资格去玩什么大数据。 因为，“微数据（Micro Data）”、“小数据（Small Data）”你都还没有搞清楚，你去玩什么“大数据”？ 那么，什么叫微数据呢？ 说简单点，所谓的微数据就是你自己的数据（见附图第一层），如制造业普遍使用的ERP数据。很多企业，花了很多钱上了ERP，结果还是“不好使”，给客户及时交货率没有提高，呆滞库存还是数不清，库存周转率还是上不去，为什么？ 很多人抱怨是上错了ERP，或者怪ERP功能不完善，更有甚者是把使用了多年的BAAN/ORACLE换成了SAP，结果呢？还是那个样儿！ 这是为什么？ 业务流程、组织架构没有与ERP有效结合是个很重要的原因，但ERP内部数据不准确，却是个重中之重的原因！ 所以，我跟很多企业讲，其实你不需要这么昂贵的ERP，你花十分之一、甚至是百分之一的钱，用个金蝶K3或者用友的U8也就足够了，因为“一只拿着木头棒子的猴子，完全可以杀死一头拿着****（突击步*）的猪”（注：这句话不是我说的，是我伟创力一个兄弟的发明），你信不信？ 关键的问题是你先理清你的微数据。 微数据包括主数据（Master Data），如BOM数据，交易数据（Transactional Data），如收、发货的数据等等，但这些说白了都属于企业内部的数据，理论上是完全可控的，但你真正控制住了吗？ 我的TIM审核、数据挖掘的12张表，基本都属于“微数据”的范畴，但又有几家企业能够比较完整地提取出来？ 接下来才是所谓的“小数据”，见附图第二层。 小数据是指企业外部的，但是又是来自于合作伙伴的数据，如供应商的库存，客户的库存，甚至是供应商的供应商的库存，客户的客户的库存。 这些数据基本上也是可控的，但前提是需要ERP之外的工具链接，如一些供应链管理协同软件，类似E2OPEN等等。 但现在的问题是，这些小数据，对很多企业来讲也是个巨大的挑战。 我在审核很多企业的供应链管理过程中，发现一种我称之为“伪VMI”的现象。我的很多咨询客户的客户要他们做VMI（供应商管理库存），但客户的客户每天用了他们多少东西，什么时间用的，用了多少，又不告诉人家，没有任何系统对接，只有等到财务月结的时候才产生个数据，准不准也不知道，这叫什么VMI？当然，“伪VMI”还包括让供应商被动地补货，这里就不多讲了。 小数据搞不定，又会直接影响微数据的准确性，反之亦然，于是就乱成了一锅粥。物流的三流（物流、信息流、资金流）被讲了多少年了，但最基础的信息流，也就是数据流都搞不清楚，又哪来的物流、资金流？ 小、微数据乱了套，搞大数据又有啥用？ 从供应链管理的角度（见附图第三层），基础原材料的供应市场分析应该属于所谓大数据的范畴。如，你要研究电子元器件的价格、供应走势，你就必须从大数据的角度，来研究硅、镍、铜等基础原材料的市场情况；你要研究哪款产品好卖，你就要从大数据角度，研究终端消费者的消费行为、习惯等等。 但问题是，你大数据研究的再好，你的小数据、微数据不给力，你不是该出不去货，还是出不去，该有的呆滞库存，你还还是有吗？ 基础打不好，你即使能伸到“云”里去，又能怎么样呢？ 从“微”到“小”，再从“小”到“大”，这是个规律啊！ 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com  

再论3C（ERP实施成功模型）之间的关系 程晓华 204-12-12 我前几天发布了一个所谓的“ERP实施成功3C模型”(http://www.chengxiaohua.com/h-nd-284-2_306.html )，其中，C1=Customer-客户，C2=ERP Consultant-ERP顾问，C3=Management Consultant-管理咨询顾问。在这个模型里面，我把C1比作患者，C2比作卖药的，C3比作医生，我的道理很简单，企业之所以想上ERP，就如同病人觉得自己需要吃药一样，否则，你闲的没事干了，有钱没地方花了，你去上什么ERP？但其实我们正常的做法是，人有病的时候是先去看医生，而不是先去抓药，但很多人却不是这样，往往是直奔药店而去，可能是为了省钱，也可能是不相信医生，或者从来没有见到过真正的医生。 之所以要“再论”，是因为以前的小文章太短，可能没有说明白意思，导致许多人的误解。 我本人在外企制造业做供应链管理多年 ，接触、审核了无数的大大小小的供应商；后来陆陆续续地在咨询界培训、辅导了很多制造业客户。我一直在反思一个问题，直到现在，为什么还是跟20多年前，MRP刚刚进入国内的时候情况差不多，实施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企业还是少之又少？ 尤其是这两年多，我自己做供应链管理咨询，扎扎实实地解剖（流程审核与数据挖掘）过几家客户的供应链管理，包括ERP应用，大的年产值几百亿，小的也有几个亿，中间从十几个亿到几十亿不等。 坦白地讲，个人感觉，我的这些客户都算是在供应链管理与ERP应用方面算是做的相对不错的了，至少，MRP基本上都可以跑起来，供应链管理组织与流程、KPI都初具雏形，有不少客户甚至还找过那些“大牌咨询公司”辅导过。 但即使这样，ERP应用水平还是差不少，一些基本的概念、逻辑的应用还是有很大的空间去挖掘，在供应链管理的可靠性、灵活性上，与所谓的外企（我工作过的）比较，还是差不少，有很多“很多放在桌子上等着拿的钱”（摘自《供应链变革》，作者：J.保罗.迪特曼，苏铁军译），如库存周转率、及时交付率的提升，物流成本降低等等，还是没有捡到。 这是为什么呢？ 结合我过去的经验，包括我经常接触的那些卖药的，当医生的，我个人的总结如下： 1.  药效被有意无意地夸大了。 即使好药如SAP/ORACLE，那说白了也只是个工具，之所以卖的贵，那是因为里面的确是有一些好的成分（管理思想），这个是绝对不能否认的。但这并等于，那些卖药的自己明白药里面那些好的成分是怎么回事。无论是那些跑腿的（ERP销售），还是那些所谓的顾问（ERP实施顾问，这里的C2），大多是吃过猪肉，但不知道猪是怎么跑的。所谓对症下药，在这里基本都是“照猫画虎”，看起来像，其实，不是一会事儿。 那些烂药就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之类的东西，好的可能加点小米，但也没有多少营养，勉强用来充饥罢了。如同“中华鳖精”，能有多少鳖的成分在里面？千年的王八，万年的龟，老妖儿可不是一天可以炼成的，刚孵化出来的小妖儿就是吃不了唐僧，这都是有数的。 2.  没有好医生（C3）。 改革开放之后，洋咨询在中国大行其道，刮走的钱财不会比当年八国联军掠走的少。应当说是起了一定的作用的，至少我们中国人开始知道，钱这个东西，不仅仅可以用来买机器设备，买物料，还可以“买管理”。 但问题是，这些洋医生眼界太高，一般的企业看不上，其实说白了是，一般的老百姓养不起他们，他们只好去吃大户，几百万、上千万的项目他们也不一定看得上眼。   但结果可能是，本来是几毛钱就可以治好的病，他非要让你把钱花的吐血不可。当然，并不是所有的洋咨询都这样，但这需要你自己去判断其价值，否则就很容易被认为是“钱多人傻”。 至于民间“江湖术士”，这就更多了。 看这些年，披个白大褂儿就敢当医生，是个人就敢当顾问，教授也可以做顾问公司的老板，良莠不分，水平参差不齐，有治死人的，也有搂把钱就跑了的，什么样的都有。 所以，我们大概可以看出来，好医生不多，有良心，又有水平的好医生就更少。 3.  患者本身的困境。 按理说，有毛病本身就已经是比较不幸的事情了，但现状是，你既要自己找好药，还要自己找好医生，否则你的毛病没法办。 按理说，你事先找个好医生，剩下的事情你就不需要管了，因为好医生可以真正做到对症下药，不一定非得是贵的药，合适就好。但我们可能往往是因为不相信医生，或者找不到好医生，所以干脆就自己去找药了，结果呢？所谓的好药也不一定能够治好病；如果不幸找到的是烂药呢？那就更倒霉了。 当然，找到好医生（C3）的前提是，患者（C1）要老老实实地告诉医生实际情况， 否则，再好的医生也没有办法；如果，卖药的（C2）还能够做到不夸大药的作用，老老实实地告诉你药的疗效，那就更好了。 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com  

我眼里看到的全是库存 程晓华 2014-9-15 有很多学员不理解，说程老师您的课程为什么叫《制造业库存控制技术与策略》？听了您的课才明白，其实， 所谓的“库存控制”不是单纯几个安全库存公式、订货点、MRP所能搞定的，所谓的“零库存”其实是骗人的把戏，库存控制是整个“需求与供应链管理”的事情。 那您干嘛不把课程的名字改的大一点？譬如叫什么“集成供应链管理与库存控制”？这是否能够更加吸引学员？ 有咨询客户就说，程老师，看您的简历，说您只做“TIM全面库存管理”咨询，结果做了项目，才知道，您其实就是在帮我们整合整个“需求与供应链”管理。 …… 我说我从02年发表第一篇文章开始，到现在写了大概有200多篇文章，包括我的专著《制造业库存控制技巧》都已经出了3版了， 我就一直在给“库存控制”正名，但现在看来还是有很多误解。 第一，所谓库存控制 ，英语叫Inventory Control，它不是仓储管理，因为英语里面，仓储管理叫 Warehouse Management，它们有联系，但压根儿就不是一会事儿； 第二，库存控制也不是几个公式就可以搞定的 ，如所谓安全库存、订货点、EOQ（经济采购批量）等；也不是所谓的VMI（供应商管理库存）、JIT（及时制交付），有人说是“零库存”可以搞定的，因为，这些东西都有个适应范围问题，不是可以随便玩的； 第三，库存控制是整个需求与供应链管理（Demand-Supply Chain Management）的问题 ，它是一个系统工程，需要通过优化组织架构（People），优化流程（Process），优化ERP（IT），合理设计KPI（Performance），并结合业界最佳实践（Practice），最终才能达到给客户及时交付(OTD)，提高库存周转率(ITO)，降低呆滞库存(EO)的目的； 在我看来，整个供应链，乃至整个需求与供应链链条（从客户的客户到供应商的供应商，再到你），大家玩的都是库存，我眼里看到的也都是库存。 这个观点也可以从SCOR（供应链运作参考模型）得到证明，见下图：       SCOR说无论是谁，你自己也好，你的客户也好，你的供应商也好，大家都在做5件事情，所谓PBMDR，P就是Plan，计划，B，就是Buy，采购，M就是Make，制造、生产，D就是Deliver，交付，R就是Return，退货。 你在计划什么？无非就是计划你需要多大的产能，需要买多少原材料，实际上你是在计划库存； 买来的原材料肯定是库存； 生产出来的东西也是库存； 交付出去的产品其实无非就是把你的库存转移到了你的客户那里，或者把你的供应商的库存转移你那里，如此而已； 被你的客户退回来的东西，或者你退给供应商的东西，那肯定也是库存。 所以，我认为，正常的库存是这个链条的粘结剂，非正常的库存一定是你的流程出了问题。 这也是为什么我定义我的咨询项目就是TIM，Total Inventory Management，也就是所谓的“全面库存管理”。我是从“库存”的角度来看待你的供应链管理的所有问题，包括需求管理，计划管理，采购与生产管理，交付乃至物流管理，以库存为线索，整合整个需求与供应的链条，这个应该是没有错的。实践证明，有库存的地方，就是有问题的地方，多了是个问题，少了也是个问题，最终追求的是“正好”，也叫平衡（Balance），这永远是无止境的。 所以，有人一听说我是搞库存控制的，就说，那您不是搞供应链管理的？我们需要的是优化整个供应链体系，提升整个供应链管理的绩效，那就等我们有了库存问题再找您吧！ 我往往会说，您随便，这说明您还真是不懂供应链管理。 您的钱都在哪里？ 那不都是在库存里面吗？ 库存不仅仅是在您自己的仓库、车间里面，还在您的供应商那里，还在您的客户那里，还有天上飞的，地上跑的，海里面飘着的 …… 这就是为什么要做“全面库存管理”。 有人从成本的角度，或者从快速反应的角度看供应链，这没错，但你仔细想想，这些东西其实都是归根结底都是一个库存问题。您的钱都在库存里面，呆滞、报废、现金积压，这都是成本。另外，没有一个合理的库存策略，您想做到所谓的快速反应，那也不可能，尽管我们不可能都是通过牺牲库存来做到快速反应，但没有库存您怎么反应？我们追求的不是所谓“零库存”，我们追求的是“平衡”。 前面说过，所谓的VMI、JIT，它都是有一定的适应范围的，不是所有的物料、所有的供应商都可以玩这个东西。 盲目地区搞VMI、JIT，结果要不就是搞死供应商，要不就是搞死你自己，最终搞的都很痛苦。 尽管现实生活中，我们看到很多“大客户”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，搞不长久的，因为我们玩的是“链条”，痛苦、幸福，都是通过这个链条来传递的，最终是“羊毛出在羊身上”，羊（供应商）都被你玩瘦（不赚钱）了，毛的产量、质量也肯定上不去，这个道理很简单。所以，我们一定要“全面库存管理”，作为链主，你不仅仅要看好你自己的库存，还有你的客户的乃至客户的客户的库存，供应商乃至供应商的供应商的库存。这其中的任何一个薄弱环节，都可能导致整个链条的崩溃。 如果链条断了，现金流也就断了，利润也就没了，企业也就玩的差不多了。 总之，一句话，全面库存管理的精髓就是，死死抓住库存这个关键点不放，优化整个链条的库存，而不仅仅是局部的、你自己的那点东西。 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com

作为一个没做过一天库存管理的“局外人”，听程老师的讲座有点小辛苦，因为程老师站的点比较高，专业名词连蹦；那没有库存控制经验的人就白听了？至少在我而言，还是很有收获的，因为程老师讲的都是他提炼出来的精华，可说是普适的理论——近乎于哲学范畴了。   没到场的朋友可以参阅附件中的程老师讲座PPT，也欢迎大家来谈谈你对库存控制的理解，以及对讲座的意见和建议。 （点此查看讲座现场图集： 2014.5.21《程晓华库存控制技术与策略》讲座现场图集） 我最深的感触有3点： 1.你的老板比你蠢。 程 老师在讲座中多次提到这句话，常引起满堂哄笑，但我觉得程老师并不是在逗笑，他是认真的；他是在说，在具体的执行层面，你的老板并不如你——他可能不知道 某个料供应商的报价是多少，也不知道交付期多长；所以，你要在具体数据上糊弄他是很容易的，或者说，你也可以用这些信息去引导他的决定。但是，程老师在整 场讲座中还传达出另一个信息：你的老板之所以是老板，是因为如果他想，他就能跳离具体数据的表象直达事件的本质。比如程老师在伟创力时，为苹果供电源模的 例子。当时，程老师拿到一张逐步下降直至低位走平的需求预测表后就表示不妥——如果照这个需求表来看，这个产品已过了巅峰期开始走末路了，这与苹果那款产 品的市场反应大异。在调阅了相关数据后，程老师给出的结论是，需求预测确实出错了。 这个例子，也能说明如下两点程老师的论断。   2.说的、写的可能是假的，但数据一般情况下是不会撒谎的，大量的相关数据能揭示某些“秘密”。在这点上，程老师特别列出“全面库存管理审核10大流程”及“全面库存管理审核12 张表”（讲座ppt的1213页）。   3. 做管理者就如放羊。如果有不安分的羊脱离队伍走偏走岔了怎么办？一鞭子把它抽回队伍中去——也就是说，管理者要把控流程，制定好后，有不照章走的就要及时 调整让一切重回正轨就好。就如上述例子，管理者不应该把时间用于做需求表，只需要在发现不对后去检查是哪个环节出了错，调整好让流程再次执行起来就可以 了。   下边整理一下最后的QA环节笔记。听众提问的多是具体操作的问题，个人感觉，程老师是希望大家都能多思多想，学会从具体事物中透看本质的。   有没有通用的判断呆滞料的法子？关键指标是什么？ 伟创力的呆滞料是看EO，比如以90天为限，目前有此料100K，90天内只会消耗60K，那么，多出的40K就是呆滞料。评估的重点在于呆滞金额占总数的比例，各公司可视自己的具体情况确定一个合理的标准值。 注意几点： a.呆滞料是在某个时点上来说的。即使在持续生产的过程中，如果在某个时间节点上，未来90天内的（存量+进量-消耗量）0，就可以判为有呆滞料，必需进行调整。 b.预防的关键在于需求预测，但呆滞料无法完全避免，尤其是在产品生命周期的末期，当产品/项目停止(EOL)时就完全变成滞料。只能通过尽量贴近真实需求的需求预测来减少呆滞料的生成。   谈谈需求管理。 需求只有两点：预测和订单。程老师笑言，这两者有没可能不变？如果真能不变，那你的饭碗就没了。那怎么能更准确呢？程老师用他曾讲过的修正客户所做的350K需求为250K来说明，对产品和流程的熟悉以及大量相关数据支持，就可以做出最接近真实需求的预测。 另外，程老师还抨击了下所谓的“零库存”：水平不够不要奢想“零库存”。零库存是要看具体情况的：有些供应商完全不懂啥叫VMI，你逼着他搞，只会把他玩死，问题是，玩死他你也不落好；有些产品也不适合玩零库存，需求波动那么厉害，玩零库存就是找死。   中小型企业，资源不足时，如何组建合理的架构？（讲座ppt的18页，程老师提出3P管理的组织架构） 不在乎企业规模，而在于企业的选择，你可以选择“麻雀虽小五脏俱全”也可以不这么做。同时，你可以选择让1人多角色（比如，1个人既可以是Demand Planning,同时还可以是Production Planning和Materials Planning.）   如何快速评价呆滞物料控制情况？ 讲座ppt的13页TIM的12张表。另外，这12张表是1个系统，要结合起来看。特别注意的是，单从流程上找问题是很难抓住真正问题的。 程老师在这里还提到，供应链是没法做guarantee的，这也就意味着，你会不断地出错。那高层（比如程老师当时做供应链总监时）要做的事，就是不断地审核手下交来的报告，再对照各种相关数据，预防供应链出错，造成停线之类的情况。程老师自称这么多年来，他没有打电话给供应商追过料，还讲到一个例子：有次他在外国出差，老板电话追他，说某款料缺了，给客户的交期可能赶不上了，并说他已经给供应商打过电话追料了，让程老师也催催供应商。程老师反问老板，那你打了电话后来料了吗？！程老师认为，功夫应该放在预防上，如果还是出现了缺料，追逼供应商也是没用的。当然，能做到这一步，你得对供应商的情况十分了然。   分销商该如何给引进的新产品/产品线做需求预测？客户订单不确定，不备货可能会死，可是备货可能死得更快，怎么办？ 代理和生产其实类似。任何产品，都有自己的生命周期（PLC）。你说的就有如生产的RD阶段，坦白来讲，从供应链角度这是没有任何办法的。但是，并不意味着我们只能束手无策，比如新引进的是产品A，这个产品不会是石头里蹦出来的，它的出现一定是为了替代B（其它品牌）或C（上一代），所以，最好的参考就是B或C的PLC曲线。   BOM单需求外的损耗该备多少？ 首先看产品，比如电容电阻的损耗肯定会高些。另外，其实原则上损耗是不允许备的，前提是你的需求是否是连续的。如果你的需求是不连续的，做一单就是一个EOL，这时是last buy了才备。备多少要看：平常的盘点、数据统计，最重要的是产品的可用性ability，如果可用性差的话，自然要多备。（此处理解不到位，盼有朋友指正，谢谢）