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没有十全十美的东西，供应商管理库存（VMI）也不例外。 对采购方而言，选对合作伙伴很大程度上决定VMI的成功与否。在VMI下，采购方实际上把物料管理职能分包给供应商。如果供应商因为管理水平、财务状况、员工素质等没法很好履约，采购方就面临着断料危险。在国外，有些VMI计划就因此而中止。采用VMI时间长了，采购方丧失物料管理资源、能力（例如原来的人员转移到别的部门去了）。一旦中止VMI，重新配置人员，资金预算可能是个问题。 VMI下，采购方对参与供应商的依赖度更高，因为VMI一般会整合供应商群，只选择综合条件最好的一个或几个。那么，一旦VMI供应商出现绩效问题，启动后备供应商可能较慢，采购方的风险增加，尤其是在独家供货的情况下（因为独家供货可能是有些供应商参与VMI的条件）。 成本方面，天下没有免费的午餐。VMI供应商在做更多的事，承担更高的风险，自然要求得到回报，要么是合同中载明付相应款项，要么是提高单位售价。强势采购方可能对两者都不认可，那供应商就只有在日后新产品价格上做文章，或者通过增加销售额来扯平。值得注意的是，合作时间长了，采购方对供应商的价格敏感度会降低（要不怎么说熟客的生意好做），尤其是长期与为数不多的几个供应商做生意，采购方对市场价格并不一定了解，这些都在客观上对供应商有利。“无利不起早”，供应商应该得到他们的一份。但是，承担计算过的风险，知道这些与否，却在一定程度上反映了采购方的水平。 再就是商业机密。VMI供应商与采购方密切合作，对采购方的生产计划、销售计划等了解较多。这些供应商也往往与采购方的竞争对手做生意。一旦商业机密泄露给竞争对手，可能对采购方带来损失。合同、保密协议等作用有限，没法杜绝这些。关键是互信。只有在互信基础上，信息通道才能流畅，VMI的优势才能体现。采购方要营造双赢关系，让供应商成为VMI的受益者，一损俱损，这样减少供应商泄密的动机。再就是对供应商各阶层人员的培训，让他们认识到哪些信息是商业机密。不要假定是所有的人认识都一样，尤其是基层人员。 读者中有熟悉VMI问题的人，请发言。