标签: 库存控制

程晓华 2019-01-05 前两天广东一家客户的供应链总监给我打电话说，程老师，我想离开这家公司到别的地方去看看。 我说为啥呢？咱们的全面库存管理（ TIM ）咨询项目在你们那里刚结束不到两年，你把东西学到手了，有点资本了，就准备跳槽了？ 他说您还真冤枉我了，程老师，我想在这里好好干，但老板不让啊！ 我说你老板不是对你挺好的吗？当年咱们的 TIM 项目他也是全力支持的。 他说对的，程老师，只是，前几天一个产品突然 EOL （产品生命周期结束），客户大幅砍单，产生了 600 多万人民币的呆死库存，包括 OOO （ Obsolete On Order ，在途呆死库存）里面的 200 多万，一共就这么多，我们本来以为做得够好的了，结果呢，还是被老板罚了款，整个供应链管理部被罚款 6,000 块，我个人掏 3,000 。 所以，我说，你就感觉委屈了？你就想走？ 他说是啊，程老师，原先遇到这种事儿（产品突然挂掉）产生个几千万的死库存也没啥大不了的，顶多也就是罚我个三千两千的，现在呢？经过咱们的项目训练，连我们老板都明白了，客户砍单仅仅是产生呆死库存的表面现象，而不是根因（ Root Cause ），所以啊，现在我们的库存控制水平是越来越高了，老板也是越来越明白了，但我们的罚款也就越来越多了。 罚款肯定是不对的，我说，我一直在跟你们老板讲，取消罚款，不要搞负激励，要正向激励 – 你不奖励，不涨工资，不给人家升职，这本身就已经是惩罚了，干嘛还要从人家兜儿里往外掏钱呢？结果他非要说人家 HW 的任总还自己罚了自己 100 万呢！ 是啊，程老师，老板那个人就那么倔，他说，关键是人家任总不差那点钱，我们差啊！我被罚了款还不敢让老婆孩子知道，只好从每个月那点零花钱里面抠啊！以前还能偶尔陪您抽个大中华啥的，现在全是芙蓉王啊！ 我说兄弟我完全能理解，我个人也自始至终地认为，罚款对人的积极性打击是巨大的，任总也罚了自己和团队的款，但这并不能表明他这么做就是对的，尽管现在大家都在向他们公司学习企业管理。 如果罚款能解决问题，那还要“管理”干什么？ 我说咱们分析过你们以前那些动不动就几千万的呆死案例，你们的款也罚了，但似乎并没有找到呆死库存产生的真正原因，大家都是把责任往客户、销售身上一推，罚款一交，然后这事儿就这么过去了！ 他说，可不就是这样吗？程老师，但那时候感觉还好，毕竟那是眼睁睁看着的几千万死库存，谁不心痛？所以个人被罚点款也可以接受，但现在呢？呆死库存的数量级都不一样了，咋还罚呢？！想不通！ 我就说，兄弟啊，谁让你是吃供应链管理这碗饭的呢？ 干我们这一行的，干好了是应该的，干不好，那就是责任啊！ 你说几千万呆死库存你看着心痛，那几百万不也是一样？我们为啥不去多想想能不能做到几十万、乃至几万块钱的呆死库存呢？ 这次产品突然挂掉，因此产生了 600 万死库存，看起来比以前改善多了，但是，你们有没有从 3P+1M （流程 Process 、人 People 、绩效 Performance + 例会 Meetings ）的角度做进一步的分析、研究？难道这次你们做的就是那么完美，一点问题也没有？ 他嘿嘿一乐，说，那倒不是，程老师，所以我有好几个手下跟我说过不止一次，咱们多亏不是在程老师手下打工，否则那还不得被他折磨死？ 呵呵，我说，兄弟，我说的意思是，从几千万降到几百万的死库存，你不要指望着有人会来表扬你，甚至是感谢你，干我们这一行的，你要学会自我安慰，你要告诉自己，这就是进步！而且还有很大的进步空间！你跟弟兄们再努努力，争取把每次产品 EOL 的呆死降低到更低的水平，这对自己、对团队都是一种巨大的成就感 – 都三四十岁的人了，难不成还要靠别人表扬活着？ 也是，程老师，他说，我们到现在还清楚地记着您给我们做的那个“流程、责任与自豪–供应链管理人员的职业发展”的演讲，您提到供应链管理人员的最高荣誉就“ No Surprise （没有吃惊）”，“让大家（客户、供应商、同事 ……自己）平静、幸福地生活 ……”。 我说，那你还考虑要走吗？ 他说，那 …… 我再考虑考虑吧，谢谢您啦。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

程晓华 2015-05-20 关于什么是库存控制，我已经写过很多文章了，但还是有很多人搞不清楚这个基本的概念，尽管原因有很多，但我发现，一些所谓的专家、学者的“误导”是起了很坏的作用的。 譬如，有人出书、讲课，题目就是“仓库管理与库存控制”，还有的是“采购管理与库存控制”等等。 那么，仓库管理与库存控制有没有关系呢？ 答案是肯定的，但是，仓库管理的实质是帐卡物一致，也就是保证库存数据的及时、动态的准确性，而库存持有量的多少与仓库管理本身没有一分钱的关系。至于有些公司的仓库管理员可以拒收供应商的货，那简直是愚蠢之极！拒收的背后，很可能就是仓管员在打着“库存控制”的名义吃回扣儿，如此而已。 我原先在伟创力有个手下，自己出去创业，说是给某公司送货的时候，有个仓管员要借用他的车去参加朋友的婚礼，他不借，然后货就立马被拒收了。他很不解，跑来找我喝酒的时候就问，老板，原先咱们仓库的人也有这么大的权力吗？我说，没有，至少在我当供应链总监的时候，无论是我们的流程还是组织架构、职责，都没有授权他们这么做。 采购管理与库存控制是有直接的关系的，但采购管理不是库存控制，采购工作的实质是，我让你买啥，你就买啥，我让你啥时候到货，你就啥时候给我到货。 当然，采购管理是实现原材料库存控制的根本手段之一，但问题是，最终库存量的多少、库存周转率的高低也是与采购本身没有什么关系，有，也是毛了八分的事。 无论是我打工的时候，还是在现在的一些客户那里做咨询项目，经常看到、听到这样的事情：老板问采购员，你的料为什么没来啊？采购员往往就会冠冕堂皇地讲，老板，您不是让我们控制库存吗？ 库存控制是大家的事情，是整个需求与供应链管理的事情，不是哪个人、哪个职位说了算的。采购员要控制库存的唯一正确的做法就是，坚决服从采购计划，一切行动听指挥，否则这个采购员就应该干掉！ 那么，有人就说了，那是不是库存控制就是计划的事情了？ 是，也不是。 计划是整个供需链管理的核心，这是毫无疑问的，如同人的大脑，但并不是所有的问题都要大脑去扛。一个人是一个完美的系统，一个供需链也需要有一个完美的体系，包括大脑、胳膊、腿、屁股等。如果说采购是供应链管理的胳膊，那么，仓库就是个脚丫子，运输大概是起到腿的作用，生产则只能是屁股的角色了，大概如此，因为在很多公司，我们经常看到屁股决定脑袋（生产决定计划）的事情。 那么，到底什么是库存控制呢？ 我的定义是，所谓“库存控制”就是，通过优化库存结构，降低呆滞库存，从而提高给客户及时交付率，最终实现库存周转率。 同时，我给“全面库存管理”的定义是：通过优化供需链的整体库存结构，全面控制呆滞库存，实现库存在上下游链条间的无缝转移及有序流动，从而全面提高企业的合作伙伴忠诚度及整体竞争能力。 所以，从全面库存管理角度看，库存控制不仅仅是原材料的库存控制，还包括在制库存、成品库存，客户的库存，供应商的库存，乃至客户的客户的库存，供应商的供应商的库存。 库存的流动形成了物流及供需链，是库存把所有的合作伙伴都拴在了一起，成为一条绳上的蚂蚱。 由此，大家可以看出来，库存控制是整个供需链管理的事情，不是哪一个人、某一个流程可以做的到的，甚至也不仅仅是哪个独立的公司可以做到的，这就是为什么我在帮助我的客户做全面库存管理项目的时候，总要挑一些关键的客户、供应商，然后我跟我的客户的项目组成员，一起去了解、审核他们的合作伙伴的供需链管理流程，出发点就是为了击穿上下游，真正地打通这个链条。 最后，大家需要注意的是，库存控制的根本目的不是为了降低库存而降低库存，其根本目的是通过库存控制，提高给客户的及时交付率，从而提高库存周转率，最终实现企业的现金流快速周转，并提高股东投资回报率。 记住，（库存）“转”就是“赚”（钱）！  作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com

不懂“库存控制”您凭什么做CIO？ 程晓华 2015-3-31 前几天跟我IBM原先的同事、当时的IT经理，现在深圳某上市公司做CIO的胡先生喝酒。席间他问我TIM项目做的怎么样，我说挺好啊，做了几家客户，效果都不错的。 他说他们公司现在不需要做库存控制，库存不是问题，公司CEO现在最头痛的是给客户出不去货的问题。 我说，那不还是个“库存控制”问题吗？什么叫库存控制？给客户出不去货，那叫库存控制？那恰好说明你没有做好库存控制！然后才导致“该来的不来，不该来的都来了”，不是这样吗？ 库存控制的根本目的就是，通过不断地优化库存结构，降低呆滞库存，提高给客户的及时交付率，从而实现库存的有效周转。 提高及时交付率是实现降低库存的手段，同时也是库存控制的结果。 喔，他说，我还以为你做的库存控制项目就是帮客户一味地“压库存”呢。 我说，一味地压库存，你怎么压？强压？摁倒葫芦起了瓢？ 企业的库存，就像你肚子里的大粪，强压那是要死人的！你只能是慢慢地揉！对企业也是一样，你只有打通整个需求与供应链管理的流程、组织架构，KPI，乃至IT支持系统，才有可能把库存给降下来，不是吗？出不去货，库存怎么可能降下来？库存控制的根本目的，就是以尽可能最低的库存成本，达到最高的及时出货率，您连这个都不懂吗？ 他说我以前是不懂，现在明白了。 我说那您以前这CIO是怎么做的？连这个“库存控制”的基本概念都不懂？CIO不懂“库存控制”，怪不得你们公司给客户出不了货呢！ 他说， 给客户出不去货，管我什么事？那是供应链管理的事情！ 我说，错！你还是不懂！库存控制，人人有责！连你这个CIO都不懂，可以想象，你们公司有多少人对“库存控制”有误解？ 有一句话叫，IT是SCM（供应链管理）的enabler（使能、促成者），尽管库存控制是由供应链管理部门来具体负责，但如果整个公司的人，尤其是CIO都不懂的怎么配合供应链管理团队，这个库存控制还怎么做？ 他说那你的意思是我这个CIO是混饭吃的？ 我说差不多吧！ 他说那我不跟你喝了！我要走！你总是瞧不起我（这个CIO）！ 我说要走就赶紧的！ 他扭头就走了！ 过了不到5分钟，他又回来了！ 我说你怎么这么不要脸，又回来了？ 他说，我刚才到路边撒了泼尿，水位降下来了，我大脑也清醒了。 我说，那就继续喝吧！悠着点喝（=需求管理），没那能耐（=供应链管理能力）就不要喝的那么急，否则就会让尿（=库存）憋得你说胡话！ 他说，嘿嘿，看来跟你喝酒还能学供应链管理呢！   小编注： 对库存控制有疑虑的情移步程老师早前的文章   库存控制的根本目的不是为了“物料短缺”   作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com  

我眼里看到的全是库存 程晓华 2014-9-15 有很多学员不理解，说程老师您的课程为什么叫《制造业库存控制技术与策略》？听了您的课才明白，其实， 所谓的“库存控制”不是单纯几个安全库存公式、订货点、MRP所能搞定的，所谓的“零库存”其实是骗人的把戏，库存控制是整个“需求与供应链管理”的事情。 那您干嘛不把课程的名字改的大一点？譬如叫什么“集成供应链管理与库存控制”？这是否能够更加吸引学员？ 有咨询客户就说，程老师，看您的简历，说您只做“TIM全面库存管理”咨询，结果做了项目，才知道，您其实就是在帮我们整合整个“需求与供应链”管理。 …… 我说我从02年发表第一篇文章开始，到现在写了大概有200多篇文章，包括我的专著《制造业库存控制技巧》都已经出了3版了， 我就一直在给“库存控制”正名，但现在看来还是有很多误解。 第一，所谓库存控制 ，英语叫Inventory Control，它不是仓储管理，因为英语里面，仓储管理叫 Warehouse Management，它们有联系，但压根儿就不是一会事儿； 第二，库存控制也不是几个公式就可以搞定的 ，如所谓安全库存、订货点、EOQ（经济采购批量）等；也不是所谓的VMI（供应商管理库存）、JIT（及时制交付），有人说是“零库存”可以搞定的，因为，这些东西都有个适应范围问题，不是可以随便玩的； 第三，库存控制是整个需求与供应链管理（Demand-Supply Chain Management）的问题 ，它是一个系统工程，需要通过优化组织架构（People），优化流程（Process），优化ERP（IT），合理设计KPI（Performance），并结合业界最佳实践（Practice），最终才能达到给客户及时交付(OTD)，提高库存周转率(ITO)，降低呆滞库存(EO)的目的； 在我看来，整个供应链，乃至整个需求与供应链链条（从客户的客户到供应商的供应商，再到你），大家玩的都是库存，我眼里看到的也都是库存。 这个观点也可以从SCOR（供应链运作参考模型）得到证明，见下图：       SCOR说无论是谁，你自己也好，你的客户也好，你的供应商也好，大家都在做5件事情，所谓PBMDR，P就是Plan，计划，B，就是Buy，采购，M就是Make，制造、生产，D就是Deliver，交付，R就是Return，退货。 你在计划什么？无非就是计划你需要多大的产能，需要买多少原材料，实际上你是在计划库存； 买来的原材料肯定是库存； 生产出来的东西也是库存； 交付出去的产品其实无非就是把你的库存转移到了你的客户那里，或者把你的供应商的库存转移你那里，如此而已； 被你的客户退回来的东西，或者你退给供应商的东西，那肯定也是库存。 所以，我认为，正常的库存是这个链条的粘结剂，非正常的库存一定是你的流程出了问题。 这也是为什么我定义我的咨询项目就是TIM，Total Inventory Management，也就是所谓的“全面库存管理”。我是从“库存”的角度来看待你的供应链管理的所有问题，包括需求管理，计划管理，采购与生产管理，交付乃至物流管理，以库存为线索，整合整个需求与供应的链条，这个应该是没有错的。实践证明，有库存的地方，就是有问题的地方，多了是个问题，少了也是个问题，最终追求的是“正好”，也叫平衡（Balance），这永远是无止境的。 所以，有人一听说我是搞库存控制的，就说，那您不是搞供应链管理的？我们需要的是优化整个供应链体系，提升整个供应链管理的绩效，那就等我们有了库存问题再找您吧！ 我往往会说，您随便，这说明您还真是不懂供应链管理。 您的钱都在哪里？ 那不都是在库存里面吗？ 库存不仅仅是在您自己的仓库、车间里面，还在您的供应商那里，还在您的客户那里，还有天上飞的，地上跑的，海里面飘着的 …… 这就是为什么要做“全面库存管理”。 有人从成本的角度，或者从快速反应的角度看供应链，这没错，但你仔细想想，这些东西其实都是归根结底都是一个库存问题。您的钱都在库存里面，呆滞、报废、现金积压，这都是成本。另外，没有一个合理的库存策略，您想做到所谓的快速反应，那也不可能，尽管我们不可能都是通过牺牲库存来做到快速反应，但没有库存您怎么反应？我们追求的不是所谓“零库存”，我们追求的是“平衡”。 前面说过，所谓的VMI、JIT，它都是有一定的适应范围的，不是所有的物料、所有的供应商都可以玩这个东西。 盲目地区搞VMI、JIT，结果要不就是搞死供应商，要不就是搞死你自己，最终搞的都很痛苦。 尽管现实生活中，我们看到很多“大客户”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，搞不长久的，因为我们玩的是“链条”，痛苦、幸福，都是通过这个链条来传递的，最终是“羊毛出在羊身上”，羊（供应商）都被你玩瘦（不赚钱）了，毛的产量、质量也肯定上不去，这个道理很简单。所以，我们一定要“全面库存管理”，作为链主，你不仅仅要看好你自己的库存，还有你的客户的乃至客户的客户的库存，供应商乃至供应商的供应商的库存。这其中的任何一个薄弱环节，都可能导致整个链条的崩溃。 如果链条断了，现金流也就断了，利润也就没了，企业也就玩的差不多了。 总之，一句话，全面库存管理的精髓就是，死死抓住库存这个关键点不放，优化整个链条的库存，而不仅仅是局部的、你自己的那点东西。 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com

作为一个没做过一天库存管理的“局外人”，听程老师的讲座有点小辛苦，因为程老师站的点比较高，专业名词连蹦；那没有库存控制经验的人就白听了？至少在我而言，还是很有收获的，因为程老师讲的都是他提炼出来的精华，可说是普适的理论——近乎于哲学范畴了。   没到场的朋友可以参阅附件中的程老师讲座PPT，也欢迎大家来谈谈你对库存控制的理解，以及对讲座的意见和建议。 （点此查看讲座现场图集： 2014.5.21《程晓华库存控制技术与策略》讲座现场图集） 我最深的感触有3点： 1.你的老板比你蠢。 程 老师在讲座中多次提到这句话，常引起满堂哄笑，但我觉得程老师并不是在逗笑，他是认真的；他是在说，在具体的执行层面，你的老板并不如你——他可能不知道 某个料供应商的报价是多少，也不知道交付期多长；所以，你要在具体数据上糊弄他是很容易的，或者说，你也可以用这些信息去引导他的决定。但是，程老师在整 场讲座中还传达出另一个信息：你的老板之所以是老板，是因为如果他想，他就能跳离具体数据的表象直达事件的本质。比如程老师在伟创力时，为苹果供电源模的 例子。当时，程老师拿到一张逐步下降直至低位走平的需求预测表后就表示不妥——如果照这个需求表来看，这个产品已过了巅峰期开始走末路了，这与苹果那款产 品的市场反应大异。在调阅了相关数据后，程老师给出的结论是，需求预测确实出错了。 这个例子，也能说明如下两点程老师的论断。   2.说的、写的可能是假的，但数据一般情况下是不会撒谎的，大量的相关数据能揭示某些“秘密”。在这点上，程老师特别列出“全面库存管理审核10大流程”及“全面库存管理审核12 张表”（讲座ppt的1213页）。   3. 做管理者就如放羊。如果有不安分的羊脱离队伍走偏走岔了怎么办？一鞭子把它抽回队伍中去——也就是说，管理者要把控流程，制定好后，有不照章走的就要及时 调整让一切重回正轨就好。就如上述例子，管理者不应该把时间用于做需求表，只需要在发现不对后去检查是哪个环节出了错，调整好让流程再次执行起来就可以 了。   下边整理一下最后的QA环节笔记。听众提问的多是具体操作的问题，个人感觉，程老师是希望大家都能多思多想，学会从具体事物中透看本质的。   有没有通用的判断呆滞料的法子？关键指标是什么？ 伟创力的呆滞料是看EO，比如以90天为限，目前有此料100K，90天内只会消耗60K，那么，多出的40K就是呆滞料。评估的重点在于呆滞金额占总数的比例，各公司可视自己的具体情况确定一个合理的标准值。 注意几点： a.呆滞料是在某个时点上来说的。即使在持续生产的过程中，如果在某个时间节点上，未来90天内的（存量+进量-消耗量）0，就可以判为有呆滞料，必需进行调整。 b.预防的关键在于需求预测，但呆滞料无法完全避免，尤其是在产品生命周期的末期，当产品/项目停止(EOL)时就完全变成滞料。只能通过尽量贴近真实需求的需求预测来减少呆滞料的生成。   谈谈需求管理。 需求只有两点：预测和订单。程老师笑言，这两者有没可能不变？如果真能不变，那你的饭碗就没了。那怎么能更准确呢？程老师用他曾讲过的修正客户所做的350K需求为250K来说明，对产品和流程的熟悉以及大量相关数据支持，就可以做出最接近真实需求的预测。 另外，程老师还抨击了下所谓的“零库存”：水平不够不要奢想“零库存”。零库存是要看具体情况的：有些供应商完全不懂啥叫VMI，你逼着他搞，只会把他玩死，问题是，玩死他你也不落好；有些产品也不适合玩零库存，需求波动那么厉害，玩零库存就是找死。   中小型企业，资源不足时，如何组建合理的架构？（讲座ppt的18页，程老师提出3P管理的组织架构） 不在乎企业规模，而在于企业的选择，你可以选择“麻雀虽小五脏俱全”也可以不这么做。同时，你可以选择让1人多角色（比如，1个人既可以是Demand Planning,同时还可以是Production Planning和Materials Planning.）   如何快速评价呆滞物料控制情况？ 讲座ppt的13页TIM的12张表。另外，这12张表是1个系统，要结合起来看。特别注意的是，单从流程上找问题是很难抓住真正问题的。 程老师在这里还提到，供应链是没法做guarantee的，这也就意味着，你会不断地出错。那高层（比如程老师当时做供应链总监时）要做的事，就是不断地审核手下交来的报告，再对照各种相关数据，预防供应链出错，造成停线之类的情况。程老师自称这么多年来，他没有打电话给供应商追过料，还讲到一个例子：有次他在外国出差，老板电话追他，说某款料缺了，给客户的交期可能赶不上了，并说他已经给供应商打过电话追料了，让程老师也催催供应商。程老师反问老板，那你打了电话后来料了吗？！程老师认为，功夫应该放在预防上，如果还是出现了缺料，追逼供应商也是没用的。当然，能做到这一步，你得对供应商的情况十分了然。   分销商该如何给引进的新产品/产品线做需求预测？客户订单不确定，不备货可能会死，可是备货可能死得更快，怎么办？ 代理和生产其实类似。任何产品，都有自己的生命周期（PLC）。你说的就有如生产的RD阶段，坦白来讲，从供应链角度这是没有任何办法的。但是，并不意味着我们只能束手无策，比如新引进的是产品A，这个产品不会是石头里蹦出来的，它的出现一定是为了替代B（其它品牌）或C（上一代），所以，最好的参考就是B或C的PLC曲线。   BOM单需求外的损耗该备多少？ 首先看产品，比如电容电阻的损耗肯定会高些。另外，其实原则上损耗是不允许备的，前提是你的需求是否是连续的。如果你的需求是不连续的，做一单就是一个EOL，这时是last buy了才备。备多少要看：平常的盘点、数据统计，最重要的是产品的可用性ability，如果可用性差的话，自然要多备。（此处理解不到位，盼有朋友指正，谢谢）