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​ 转载--- 硬十 硬件十万个为什么 2021-10-15 22:43 大公司的硬件研发分工非常细致。每个员工都是螺丝钉。每个员工都是忙自己的一小点，感觉对产品就是盲人摸象。 大公司的硬件工程师： ​ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 小公司的硬件工程师： ​ 小公司的硬件工程师几乎一直是没有什么分工。硬件开发人员往往什么都自己做，从器件选型测试，到原理图设计，PCB，FPGA自己搞，电源自己选，加工自己去生产线跑，测试自己做，测试工具也自己搞，有时候开局维护手册也自己写，忙得不亦乐乎。 但是，产品做完了发到市场上，发现才是灾难的开始： 电源一打雷就容易断掉，半天查不出来；来料出了批次问题，定位很花时间；同样的功能与其他产品不同，发现是FPGA设计抄过来改错了；产品到到现场，发现测试考虑不全面；发到韩国测试才听说有个叫EMC的标准，结果从整体到拉手条到电路都要改。 小公司讲究的是：“小快灵，单兵作战能力强”，大公司强调的是：“组织的积累，军团作战的攻坚能力。” 其实每一块水都很深，就像电源的防雷击电路，一个专门的团队拿出各种专业仪器反复测试了很长时间才搞定，给出了推荐方案，虽然最后的方案看起来也不复杂，但是准业余人员是很难搞出来的。 一个防雷的方案，对于一个大公司的安规、EMC工程师来说，是大量的时间精耕细作，每个器件、每个参数的都经过细致分析和严格的试验。而一些小公司往往没有资源和成本去完成相关的积累。 在大公司，这些专业的领域，如果有专门的组织和人员保证，各个产品都可以共享，才可能达到质量和效率的同步提高。华为这样的公司除了有硬件部，下面还有细分的逻辑部、时钟部，了电源设计部、可靠性设计部等等部门。类似于华为这样的大型的企业的交付质量还是非常有积累的。 像国外的大公司，例如思科，普通开发人员的经验远高于华为，技能比较全面，因此分工没有华为这么细。而国外有些小公司，产品应用面没有华为这么大，因此对于可靠性、稳定性等方面的测试，没有华为这么细，有时候是采用迭代的方式开发，同样可以做出非常高可靠性的东西。华为通过更精细的分工来弥补人员能力的不足，通过更强的流程管理来确保密切的配合。 但是国内的小公司，需要时间和资源去沉淀。主管和老板们有意识的积累和培养组织的能力。而不是依靠几个顶尖高手的单兵作战能力，那没这样的小公司仍然非常有战斗力。 【大公司的硬件工程师是不是废材？】 大公司的硬件工程师绝对不是废材。以前我刚到华为公司上班的时候，就有一个同事问我：听说你们硬件工程师不怎么要做事情，电路都是用通用模块，电源有电源部帮你搞定，PCB设计有互连部门来搞定，底层软件由驱动部门搞定了，搞不定问题一个电话打到厂家，FAE就上门服务了。 大公司的硬件工程师能拿那么高的收入，且招聘要求也高，逻辑推理出来也一定不是“废材”。 1、精力更集中 大公司的硬件工程师，正是因为有职能部门的人把一些琐碎、机械的工作做了之后，更多精力放在如何解决问题本身。比如，器件选型、系统架构设计、硬件问题的解决，或者有精力做某个单项技术的研究：逻辑、电源、内存、时钟等等维度。或者一些专门维护工程师，长时间解决维护问题，对生产、工艺、EMC、问题记录、定位，DFx设计（特别是可靠性、可维护性、可维修性设计等维度）有长时间持续的积累。所以很容易成长成技术专家。 但是，人也是分类的，有的硬件工程师理解信号完整性比PCB工程师还要深刻，有的硬件工程师完全依赖别人，除了问题就容易抓瞎。 2、可以做更复杂的系统 正是由于分工细致，所以在做复杂的硬件系统的时候，对于电路板的把控更细致。如果一个人要管芯片选型、绘制原理图、写Verilog、数据流、软件驱动、业务模型、还要PCB设计、结构设计、热设计、EMC等等。很难在进度要求之内完成任务，并且由于思路不停的切换，也很容易犯错。 但是如果分工细致，并且有人抓总的话，大家可以专注于自身的技术领域，更有效的保障交付质量和交付周期。 3、做事情更规范 因为大公司在销售端有完整的销售渠道，所以在产品定义的时候，就考虑到一些海量发货的场景、考虑到销售到海外的场景、远程维护的场景。并且需要在可靠性设计的时候，考虑到故障率、返还率等等。 所以大公司做的产品，特别是硬件产品，就是高举高打。一次性把事情做对，把问题留在公司内部。这些方面做的都比较优秀。因为包括测试、系统集成验证、可靠性试验等等都是按照套路，成熟路径，严格要求的。 相对小公司就没有这样的战略纵深把这些事情做到位。 4、有局限性 正是由于分工比较细，导致大公司的硬件工程师懂得多，但是很多工具不熟练，当独自面对项目交付的时候，发觉自己很想一个螺丝钉。 在华为我是一颗螺丝钉，离开华为我只能拧拧螺丝 由于项目的切割人的分工，并且流程要求每个节点的关键动作，导致执行层的工程师越来越不需要很高的水平，也不需要很高的思考。如果自己对自己没有要求，确实也很容易只能在这个平台存活。 ---end--- ​

万丈高楼平地起，一般说来大公司都是从小公司一步步成长起来的，这两年接触的小公司小工厂比较多，通过对这些小公司小工厂物料采购的观察，发现了一个有趣的现象，可以说在某些方面完全颠覆了我之前的想法，可以说是出乎意料。 以前我总是想，按照常理，物料的价格应该是基本符合 “厂家价代理价经销商价零售价” 这一规律的，只是厂家和代理一般不愿意搭理小客户，小客户就是拿现金出高价找上门，厂家和代理也可能没兴趣做。 现在我发现实际情况和我想的规律有偏差，对于大客户，前面的规律是成立的，而对于小客户，他们拿到的价格刚好与此规律相反，是 “厂家价代理价经销商价零售价” 。   举一个例子，某种二极管，对于小客户价格如下： 厂家——单价0.28RMB，10K起订，交期4周，款到发货 代理——单价0.24RMB，最小包装起订（1K），交期2周，货到付款 经销商——单价0.22RMB，最小包装起订（1K），现货，货到付款 零售商——单价0.19RMB，最小包装起订（1K），现货，货到付款   一般来讲，厂家和代理的货不会有假，经销商难说，零售商风险比较大。我们不去相信零售商的个人口头承诺，但经销商可以书面保证是原装正品，去除零售商的价格，厂家、代理和经销商的价格还是让人迷糊，如果都是真货，怎么会经过的环节越多价格反而越便宜呢？ 对于厂家，不同客户，价格会不同，量越大，价格也就越低，价格可以低到你想不到的程度，比如是市面价格的一半。如果你不相信这一点，你可以拆开一个TP-LINK的路由器看看，然后你核算一下BOM成本，你会发现你算出的BOM成本比这个路由器的卖价还要高，原因就是里面主芯片厂家给TP-LINK是大客户价。 因为大客户价的存在，前面二极管的例子，理论上讲经销商是以0.22RMB的价格出原装正品是有可能的，如果存在这么一个渠道，可以让部分货以大客户价进入经销商手中，而经销商自己只要5~10%的利润，对于小客户来说会出现前面的倒置价格。 我尝试去找这种现象的答案，最终并不能完全确认结论是否正确，部分厂家有意无意让一部分货流入经销商手中，这样可以让经销商以比较低的价格出给小客户，他们相信，在某个时候某个阶段，这些小客户就会考虑是不是要找厂家来拿货的。对于客户，当他的量比较小的时候，他只有零售商和经销商的渠道可以拿货。以电子元件为例，说直白点，如果之前没有现成的采购渠道，就只能是去华强北找柜台找货，华强北做电子元件的柜台大部分是经销商和零售商，少部分是代理和厂家自己。 这些柜台是不是代理或者厂家其实很好识别的，厂家只卖他们自己的货，那柜台里面自然只有他们自己的产品，代理也一样，柜台里的货只限于某个品牌的某一种产品，如果柜台里面的货摆得很杂，那你就要多加小心了。在华强北厂家和代理柜台的比例真的非常少，加上不少通用元件都是经销商和零售商在做，厂家和代理只是在附近搞了一个仓库供货，这样这些通用元件你就只能是找经销商或者零售商。 讲到这里要讲一点华强北电子市场找货的经验，只要你看上去确实象是找货的人，价格问过三家柜台后就不用再问了，只要他们认为你除了这一次后面还有希望继续拿货，基本上都会给你实价。如果你再坚持继续问价，你会发现后面的价格越来越高，尤其是柜台说要打电话问仓库的货，基本上都是价格越问越高。这是华强北电子市场的特点之一，虽然柜台多入牛毛，其实货源就那么几家，也就是上面说的仓库，电话都打到同样的地方去了，这样价格自然就会越问越高。 华强北经销商和零售商的柜台是相当的多，他们相互之间的竞争自然也不小，新客人去到华强北一般会找三、五个柜台打探一下价格，这三、五个柜台是谁有很大的偶然性，柜台是无法控制的，但一旦自己是这三、五个柜台之一后能把客人拉过来就只能是靠价格了，要让客人相信自己同样的品质价格是最好的，所以柜台如果感觉你后面还有单，基本上都会给你报实价，如果柜台认为你没有下次，就会给你报高点，这些柜台是怎么判断的我想就是看得多了感觉自然就上来了。 99年的时候第一次跟着厂里的采购到华强北找货，看着采购在柜台拿样板都是免费的，而自己拿钱去买人家都爱理不理的，还以为采购认识柜台的人，觉得采购能认识那么多的厂家简直太了不起了。这两年自己去华强北的次数多了，发现自己也隐约有了当年采购大哥的味道，样品基本上都是免费的干活。 说远了，回到小公司采购价格的主题上来，接下来我只对厂家、代理和经销商做分析。经销商为了争取新客户、维持老客户，就必须给客户提供最好的价格，他们会根据客户的品质要求出价格不等的货，正常情况下，他们是知道货的好与坏的，就看客人需要哪种货了。客户一开始拿回一点样品进行试产，这个时候客户自己是万般小心，会仔细测试，如果试产没有问题，就会逐步加大做货量，生产三、五批次后如果还是没有问题，客户也就会放下心来，会稳步生产。 一个新产品，通常只要进入稳步生产阶段，就说明产品相对还算比较稳定，至少没有太严重的问题存在，也有客人接受这个产品。如果这个产品属于偏门产品，是满足部分特定群体的特定需求，那么这个产品的量就不会太大，单品利润率也还不错，不过大多数产品都是大众市场，就是要的人多，做的人也多的产品，如果这产品在同类产品中性价比有明显优势，得到主流市场渠道的认可，生产需求量就会一下大起来。   这时就会出现标题中提到的采购困局，对于生产方，会因为下面几个问题万般惆怅： 1. 先前量不大，只要自己盯紧一些 ，在生产中加强测试，如果货源有问题，是可以尽早发现的，就算生产完才发现，因为量不大，返修也还是能搞定的。随着自己产量量的加大，对经销商的货源品质的担忧就会随之增加，自己很清楚，一千套板返修还可以接受，一万套板返修那绝对是叫人跳楼的事情，如果经销商以次充好、以假充真，后果真的是不堪设想。 2. 量不大的时候，经销商供货还是有保证的 ，可以说是随时有货，量一大，就常出现备货不足的情况，最要命的是缺货时经销商无法给出一个可以保证的交期，接了订单，结果缺料无法按时交货也是能让人跳楼的事情。 3. 产品出厂，肯定需要产品保修等质量承诺 ，越是大单，对质量保证的要求就越严，为了降低自己的风险，肯定就需要供应商也签订类似的质量保证协议，经销商最多也就接受退换货的条件，不会答应惩罚性赔偿条款的，经销商不签这个协议，那生产者心里自然更不放心。（华强北柜台卖的元件，只要不上锡，基本上都可以退换的，你就说有问题就可以了，不需要什么检测判别是不是真的有问题）   因为这几个惆怅，生产方就会考虑转向厂家或者代理去拿货，可真要去转，新的问题又出现了： 1. 虽然需求量有了明显增加，但这个量对于厂家和代理来依然偏小 ，在他们那里客户优先级还挂不上号。厂家和代理为了让自己的生产或进销计划稳中有序，就是有现货，也不会立即出货，一定要等到订单交期快到的时候才交货。这样生产方就要大量备库存才能满足生产需求，2~4周的交期，自己仓库中至少需要备正常生产一个月的用量，假定现在一个月出一万套，生产方就要先备一万五千套料进来，一旦库存料低于一万套，马上又要补五千到一万套料，资金压力会陡然增加。 2. 对于客户交期要求很急的单，容易出现因为物料不足接不下来的情况 。客户的订单，有时候会来的很慢，有时候又来的很快，尤其是贸易商的单，往往都是有一单没一单的，无法持续稳定。当这样的单过来的时候，都是先付订金，做好后款到发货，完全没有不接的理由，可是这种单量通常都不小，一单可能就相当于正常十天半个月的量了，如果接了这个单，势必影响其它单的出货，因为备进新料时间会来不及，不接，实在是可惜。 3. 在厂家和代理的眼里，现在的量依然不是什么量，不会给出理想的价格 ，这样生产方的成本也会明显上升，如果以前面二极管的报价为参考，BOM成本有机会上升10~20%，这样就有可能让生产方变成无利可图，如果没有钱赚，那做下来还有什么意义？那有没有可能生产方也通过加价来保证自己的利润呢？答案是否定的，要想加价，前提是生产方已经在行业内有了口碑，大家公认这个价加得值，否则免谈。那能不能换其它便宜的牌子呢？这个更不可能，已经量产的东西，已经出货的量越大，越不敢轻易换物料，到那个时候都是求稳的心态，不愿意变动。 这种困局，我想应该是许多小公司小工厂在发展中都会遇到的，通过对这个困局现象的叙述，我好像找到了一个困惑我许久问题的答案，那就是为什么在一个新的小公司小工厂成立的时候，往往投资方会说要把预估资金放大五到十倍才够，以前我总在想这是不是投资方为了夸大自己资金的作用，故意把资金需求夸大，现在看来不是这样的，应该是投资方自己已经经历过，知道是必须迈过去的门槛。   那这个所谓的困局，有没有解决方法呢？当然有，而且很简单 ，生产方有足够的资金即可。只要资金充足，一次性给厂家或代理下一个量足够大的单，自然就会拿到好的价格，一旦有了给了这个价格，后面厂家和代理也就不好再涨价了；只要资金充足，让自己始终保持充足的物料，就不会因为大的急单影响正常单的生产与出货；只要资金充足，在适当的时候就可以一下子上一个理想的规模，有了规模，就可以通过月结等方式把资金的压力转移给上游的供应商分担。 以一个已经迈过门槛朋友的经历和话来结束这个话题，几年前租下一个独院四层厂房，最难的时候是作为技术股东的他已经到了退社保钱的地步，幸好大股东有实力，挺了过来，前段时间他说：“我们现在有两百多家供应商，如果让每家压十万的货款，就是两千多万......”      

万丈高楼平地起，一般说来大公司都是从小公司一步步成长起来的，这两年接触的小公司小工厂比较多，通过对这些小公司小工厂物料采购的观察，发现了一个有趣的现象，可以说在某些方面完全颠覆了我之前的想法，可以说是出乎意料。 以前我总是想，按照常理，物料的价格应该是基本符合 “厂家价代理价经销商价零售价” 这一规律的，只是厂家和代理一般不愿意搭理小客户，小客户就是拿现金出高价找上门，厂家和代理也可能没兴趣做。 现在我发现实际情况和我想的规律有偏差，对于大客户，前面的规律是成立的，而对于小客户，他们拿到的价格刚好与此规律相反，是 “厂家价代理价经销商价零售价” 。   举一个例子，某种二极管，对于小客户价格如下： 厂家——单价0.28RMB，10K起订，交期4周，款到发货 代理——单价0.24RMB，最小包装起订（1K），交期2周，货到付款 经销商——单价0.22RMB，最小包装起订（1K），现货，货到付款 零售商——单价0.19RMB，最小包装起订（1K），现货，货到付款   一般来讲，厂家和代理的货不会有假，经销商难说，零售商风险比较大。我们不去相信零售商的个人口头承诺，但经销商可以书面保证是原装正品，去除零售商的价格，厂家、代理和经销商的价格还是让人迷糊，如果都是真货，怎么会经过的环节越多价格反而越便宜呢？ 对于厂家，不同客户，价格会不同，量越大，价格也就越低，价格可以低到你想不到的程度， 比如是市面价格的一半。如果你不相信这一点，你可以拆开一个TP-LINK的路由器看看，然后你核算一下BOM成本，你会发现你算出的BOM成本比这个路 由器的卖价还要高，原因就是里面主芯片厂家给TP-LINK是大客户价。 因为大客户价的存在，前面二极管的例子，理论上讲经销商是以0.22RMB的价格出原装正品是有可能的，如果存在这么一个渠道，可以让部分货以大客户价进入经销商手中，而经销商自己只要5~10%的利润，对于小客户来说会出现前面的倒置价格。 我尝试去找这种现象的答案，最终并不能完全确认结论是否正确，部分厂家有意无意让一部分 货流入经销商手中，这样可以让经销商以比较低的价格出给小客户，他们相信，在某个时候某个阶段，这些小客户就会考虑是不是要找厂家来拿货的。对于客户，当 他的量比较小的时候，他只有零售商和经销商的渠道可以拿货。以电子元件为例，说直白点，如果之前没有现成的采购渠道，就只能是去华强北找柜台找货，华强北 做电子元件的柜台大部分是经销商和零售商，少部分是代理和厂家自己。 这些柜台是不是代理或者厂家其实很好识别的，厂家只卖他们自己的货，那柜台里面自然只有 他们自己的产品，代理也一样，柜台里的货只限于某个品牌的某一种产品，如果柜台里面的货摆得很杂，那你就要多加小心了。在华强北厂家和代理柜台的比例真的 非常少，加上不少通用元件都是经销商和零售商在做，厂家和代理只是在附近搞了一个仓库供货，这样这些通用元件你就只能是找经销商或者零售商。 讲到这里要讲一点华强北电子市场找货的经验，只要你看上去确实象是找货的人，价格问过三 家柜台后就不用再问了，只要他们认为你除了这一次后面还有希望继续拿货，基本上都会给你实价。如果你再坚持继续问价，你会发现后面的价格越来越高，尤其是 柜台说要打电话问仓库的货，基本上都是价格越问越高。这是华强北电子市场的特点之一，虽然柜台多入牛毛，其实货源就那么几家，也就是上面说的仓库，电话都 打到同样的地方去了，这样价格自然就会越问越高。 华强北经销商和零售商的柜台是相当的多，他们相互之间的竞争自然也不小，新客人去到华强 北一般会找三、五个柜台打探一下价格，这三、五个柜台是谁有很大的偶然性，柜台是无法控制的，但一旦自己是这三、五个柜台之一后能把客人拉过来就只能是靠 价格了，要让客人相信自己同样的品质价格是最好的，所以柜台如果感觉你后面还有单，基本上都会给你报实价，如果柜台认为你没有下次，就会给你报高点，这些 柜台是怎么判断的我想就是看得多了感觉自然就上来了。 99年的时候第一次跟着厂里的采购到华强北找货，看着采购在柜台拿样板都是免费的，而自 己拿钱去买人家都爱理不理的，还以为采购认识柜台的人，觉得采购能认识那么多的厂家简直太了不起了。这两年自己去华强北的次数多了，发现自己也隐约有了当 年采购大哥的味道，样品基本上都是免费的干活。 说远了，回到小公司采购价格的主题上来，接下来我只对厂家、代理和经销商做分析。经销商 为了争取新客户、维持老客户，就必须给客户提供最好的价格，他们会根据客户的品质要求出价格不等的货，正常情况下，他们是知道货的好与坏的，就看客人需要 哪种货了。客户一开始拿回一点样品进行试产，这个时候客户自己是万般小心，会仔细测试，如果试产没有问题，就会逐步加大做货量，生产三、五批次后如果还是 没有问题，客户也就会放下心来，会稳步生产。 一个新产品，通常只要进入稳步生产阶段，就说明产品相对还算比较稳定，至少没有太严重的 问题存在，也有客人接受这个产品。如果这个产品属于偏门产品，是满足部分特定群体的特定需求，那么这个产品的量就不会太大，单品利润率也还不错，不过大多 数产品都是大众市场，就是要的人多，做的人也多的产品，如果这产品在同类产品中性价比有明显优势，得到主流市场渠道的认可，生产需求量就会一下大起来。   这时就会出现标题中提到的采购困局，对于生产方，会因为下面几个问题万般惆怅： 1. 先前量不大，只要自己盯紧一些 ，在生产中加强 测试，如果货源有问题，是可以尽早发现的，就算生产完才发现，因为量不大，返修也还是能搞定的。随着自己产量量的加大，对经销商的货源品质的担忧就会随之 增加，自己很清楚，一千套板返修还可以接受，一万套板返修那绝对是叫人跳楼的事情，如果经销商以次充好、以假充真，后果真的是不堪设想。 2. 量不大的时候，经销商供货还是有保证的 ，可以说是随时有货，量一大，就常出现备货不足的情况，最要命的是缺货时经销商无法给出一个可以保证的交期，接了订单，结果缺料无法按时交货也是能让人跳楼的事情。 3. 产品出厂，肯定需要产品保修等质量承诺 ，越是 大单，对质量保证的要求就越严，为了降低自己的风险，肯定就需要供应商也签订类似的质量保证协议，经销商最多也就接受退换货的条件，不会答应惩罚性赔偿条 款的，经销商不签这个协议，那生产者心里自然更不放心。（华强北柜台卖的元件，只要不上锡，基本上都可以退换的，你就说有问题就可以了，不需要什么检测判 别是不是真的有问题）   因为这几个惆怅，生产方就会考虑转向厂家或者代理去拿货，可真要去转，新的问题又出现了： 1. 虽然需求量有了明显增加，但这个量对于厂家和代理来依然偏小 ， 在他们那里客户优先级还挂不上号。厂家和代理为了让自己的生产或进销计划稳中有序，就是有现货，也不会立即出货，一定要等到订单交期快到的时候才交货。这 样生产方就要大量备库存才能满足生产需求，2~4周的交期，自己仓库中至少需要备正常生产一个月的用量，假定现在一个月出一万套，生产方就要先备一万五千 套料进来，一旦库存料低于一万套，马上又要补五千到一万套料，资金压力会陡然增加。 2. 对于客户交期要求很急的单，容易出现因为物料不足接不下来的情况 。 客户的订单，有时候会来的很慢，有时候又来的很快，尤其是贸易商的单，往往都是有一单没一单的，无法持续稳定。当这样的单过来的时候，都是先付订金，做好 后款到发货，完全没有不接的理由，可是这种单量通常都不小，一单可能就相当于正常十天半个月的量了，如果接了这个单，势必影响其它单的出货，因为备进新料 时间会来不及，不接，实在是可惜。 3. 在厂家和代理的眼里，现在的量依然不是什么量，不会给出理想的价格 ， 这样生产方的成本也会明显上升，如果以前面二极管的报价为参考，BOM成本有机会上升10~20%，这样就有可能让生产方变成无利可图，如果没有钱赚，那 做下来还有什么意义？那有没有可能生产方也通过加价来保证自己的利润呢？答案是否定的，要想加价，前提是生产方已经在行业内有了口碑，大家公认这个价加得 值，否则免谈。那能不能换其它便宜的牌子呢？这个更不可能，已经量产的东西，已经出货的量越大，越不敢轻易换物料，到那个时候都是求稳的心态，不愿意变 动。 这种困局，我想应该是许多小公司小工厂在发展中都会遇到的，通过对这个困局现象的叙述， 我好像找到了一个困惑我许久问题的答案，那就是为什么在一个新的小公司小工厂成立的时候，往往投资方会说要把预估资金放大五到十倍才够，以前我总在想这是 不是投资方为了夸大自己资金的作用，故意把资金需求夸大，现在看来不是这样的，应该是投资方自己已经经历过，知道是必须迈过去的门槛。   那这个所谓的困局，有没有解决方法呢？当然有，而且很简单 ， 生产方有足够的资金即可。只要资金充足，一次性给厂家或代理下一个量足够大的单，自然就会拿到好的价格，一旦有了给了这个价格，后面厂家和代理也就不好再 涨价了；只要资金充足，让自己始终保持充足的物料，就不会因为大的急单影响正常单的生产与出货；只要资金充足，在适当的时候就可以一下子上一个理想的规 模，有了规模，就可以通过月结等方式把资金的压力转移给上游的供应商分担。 以一个已经迈过门槛朋友的经历和话来结束这个话题，几年前租下一个独院四层厂房，最难的时候是作为技术股东的他已经到了退社保钱的地步，幸好大股东有实力，挺了过来，前段时间他说：“我们现在有两百多家供应商，如果让每家压十万的货款，就是两千多万......”    

14.矬子里拔将军 　　公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。 　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。 　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。 　　于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。 　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。 　15.有些事情越透明越好 　　但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。 　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。 　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。 　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。 　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。 　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。 　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开**所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。 　　在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。 16.发劳保用品 　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。 　　去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。 　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说： 　　“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。” 　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。” 　　朋友故作高深地对我说： 　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。” 　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了” 　　“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。” 　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。 　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。 　　我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。” 　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。” 　　听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢*呢。 　　现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。 17.财务制度之签字与凭证 　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说： 　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。” 　　小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。” 　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!” 　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。” 　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。 　　我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。” 　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。 　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。 　　在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。 　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

1. 小公司如何留住骨干： 2.关于授权 3.有的钱不能省 5.关于招聘 6.老板尽量唱红脸 7.公司里的亲戚 8.当老板和开车 9.按时发工资 10.学会说“不” 11.不要在公司内部奢望交朋友 12.避免当场做决定 13.政策的制定 14.矬子里拔将军 15.有些事情越透明越好 16.发劳保用品 17.财务制度之签字与凭证 18.关于股份制，分红与年终奖 19.关于涨工资 20.充分运用科技手段进行管理 21.从结果管理到过程管理 1. 小公司如何留住骨干： 　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。 　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊 2.关于授权 　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是**，看看**的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以**尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。 　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。” 3.有的钱不能省 　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。 　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。 　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。 　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点： 　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦 　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天） 　　C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。 　　D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。 　　E: 停车问题。 　　F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？ 　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。 　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。 　　I：……还有N多问题自己想吧。 　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。 　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。 本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有**公司在钱财上会有损失。 　　在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。 　5.关于招聘 　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。 　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。 　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢*满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。