tag 标签: 资源整合

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  • 热度 1
    2018-9-27 09:20
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    许多人总结了互联网时代的新思维,开放,共享,共赢等等。无数人为之着迷,很有道理。 Many people have summed up the new thinking in the Internettimes, opening, sharing, and win-win. Countless people are fascinated by it. 之前,我曾经带着多个小伙,带着一堆打印好的合作协议,在商业区的街头,进入每一个店家,找到负责人进行游说,请他们入驻我们新建的网上平台,当时我们自己内部就叫做资源整合,统一的口径中核心理念就是共赢。 Many years ago, Iandafewguys, went to each storeon the streets of the business districtwithsomeprinted cooperation agreements. Wefound thestore masterand invited them to settle in our new online platform. It is called resource integration, and the core concept is win-win. 我们也进行了系统级之间的对接,双方各有优势,那么就各自开放用户、业务、支付等接口,这也是资源整合,共享共赢。 We also have a systemlevelcooperation. Both sides have their own advantages. Then they open their own interfaces for users, services, and payments. This is also the integration of resources and mutual benefit. 我们也作为内容组成部分嵌入到更庞大的系统当中去,同时也是资源整合,是开放共赢。 We are embedded in the larger system as part of the content, that is also the integration of resources, opening and win-win.
  • 热度 13
    2015-4-8 15:24
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    请不要张口“资源整合”闭口“商业模式”- 浅议“中国制造2025” 程晓华 2015-4-6 记得01年秋天,我刚到北大读业余MBA的时候,就有同学大谈特谈所谓的“资源整合”。我当时感觉自己跟那帮同学差距很大,因为我此前一直在制造业做供应链管理,即使当时是刚升职,也就是个IBM北京工厂的高级物料经理((Band 9),根本不懂什么是“资源整合”。 再到后来,跟同学们逐渐熟悉了,尤其是那个喜欢资源整合的同学,搞清楚了才知道,那孩子当时很年轻,是北京一家教育机构的业务员。所以我就一直没有弄明白,一个小业务员,你凭什么做资源整合? 十多年过去了,一直记得他,上次回北京跟同学们聚会,问起他“资源整合”的怎么样了,很多同学嗤之以鼻地说,他还在跑业务,卖课程,弄点提成啥的,还是那个蛋样儿!张口闭口还是在谈资源整合! 近几年我经常在广东、上海、北京等地出差,又经常听到朋友们讲两个东西,一个是“人脉”,一个是“商业模式”。 也可能是年龄大了,我还是搞不明白这些新鲜的东西。 什么叫人脉? 难道就是因为你多认识几个人,那就是人脉?这种人脉到底有多大作用?如果没有用,为什么还有那么多人热衷于搞人脉?但如果有用,怎么样才能有用? 去年,通过朋友在华侨城认识一个哥们儿,说是他的通讯录里面有四五千人,人脉很广。晚上我们一起喝酒,那小子说话很张狂,我也没给朋友面子,我撵他走,他竟然不走!还很无耻地说,我要现在走了,跟你们的人脉关系就断了!我坚决不走! 我说那您不走,我走吧! 见过无耻的,但没有见过这么无耻的! 后来我跟我那朋友也断交了,理由是,他有这种“人脉”,说明这个人实在也是不咋地! 这两年听说“商业模式”又很流行,如同流行感冒一样,是人不是人都在谈轮这个事情。 刚才还有人给我发微信说,程老师,您要不要搞个“讲课+咨询+导入”的咨询模式? 我说不懂,这是个什么东西? 他说,这是个非常创新的咨询商业模式,您如果跟我合作,以后您就不需要这么辛苦地讲课、做项目了,您只玩“导入”就可以了。 我直接把他的微信号给拉黑了! 这肯定是个骗子! 年纪轻轻的,为什么就不能老老实实地做点力所能及的事情呢?干嘛非要去搞什么商业模式? 猪是永远飞不起来的,爬上风口的猪那都是死猪,这是毫无疑问的! 本届中央政府提出的“中国制造2025”,指明了我国制造强国建设三个十年的“三步走”战略,这是非常伟大的前瞻性之举。 中国要发展,智造是必须,我们再也不能“云”里雾里地吃“小米”了,那都是些祸国殃民的玩意儿!我们更不可能全民去端盘子搞服务业,那也是行不通的。 互联网代替不了扎扎实实好的企业基础管理,企图通过互联网带来管理的根本性提升,那要么是徒劳的,要么是在为自己管理上的无能找借口。 纵观国内各行各业,那些做汽车的,做电器的,做移动消费品的,看起来都是大名鼎鼎的,但当你深入其供应链,你就会发现,他们基本上是啥管理也没有。他们表面上看起来花里胡哨的产品,其实很多都是建立在无情地、毫不客气地层层压榨供应商的血汗的基础上的。 所以,所谓中国智造,他们既不需要互联网革命,也不需要搞什么资源整合,更不需要人脉,也不需要什么新的商业模式,他们只需要回归到供应链管理的根本,理顺简单的需求与供应关系,明确基本的责、权、利,这样才有可能“力争在2025年从制造大国迈向制造强国行列”。 以我近几年在国内制造业做供应链管理咨询的经验,我看这事啊,悬!   作者程晓华先生,《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ;“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com    
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    2014-7-28 15:26
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        最近,很多华强北的元器件分销商朋友都给我来电,或者在QQ上探讨自己公司和电子行业的问题,交流发展机遇和突围之路。我想,大家是切身体会到行业的寒流了,居安思危,这并不是坏事。       实话实说,单从华强北个体来讲,最清楚自己公司问题的还是老板本人,解决问题的最大命门也在于老板,不在于老板娘。但是,任何一个行业都有自己的发展规律,时势造英雄,大趋势下,无人可以幸免。同样欣慰的是,他山之石,也可以攻玉。       我们先来看看电子制造业的迁移路线,最先兴盛于欧美,随着成本的压力,逐渐迁移到日韩,随后是台湾、新加坡等东南亚国家,最后在中国大陆实现了大团圆。作为配套服务的电子元器件分销行业,也是如此默契配合的迁移路线,不管是代理商安富利、艾睿、大联大,混合型的富昌,独立分销商史密斯、America II、都必须要跟随大客户的迁徙步伐,无一例外。       单就华强北企业来讲,我们可以借鉴的最好模板是台湾,我先来讲一下全球排名第三的大联大的成长路线图。首先,我们来看看一张2005年的旧图---台湾分销业2003-2005年的业绩版图,大家可以看到,作为后来成为大联大的骨干企业群是如此骄傲挺拔:                   当时,最先成立大联大集团的企业是世平和品佳,之后陆续又纳入了富威、凯悌、诠鼎集团,友尚,形成6大子集团。自诞生之日起,大联大就采取产业控股模式,即“前端分治,后端整合”策略,在不断并购融合之下,终于成为了亚洲最大的元器件分销商,连安富利和艾睿都要避让三分。据说,大联大的系统后端整合已经接近尾声,集团企业合力之下,中小企业的未来岌岌可危。       回到华强北,这里的企业虽然有2-3万家,分销商数量全球第一,从业人数超过10万人,半导体行业第一;但是规模都不大,最多有200-300人,最少的1个人。这样的蚂蚁雄兵,这样的散兵游勇,很难战胜强大的安富利、艾睿和大联大。       难道我们就没有出路了吗?难道我们就等着灭亡吗? 答案是:NO!规模大不见得就在大陆市场吃香,对本土市场的熟悉与独特的技术、服务、支付的灵活性,都是华强北分销商可努力实现的优势。       但是,既然提到了资源整合,我们就有必要深入探讨一下华强北企业资源整合的可能性。古人曰:谋事,必先取势;后明道,再优术。没有思想的解放和包容度,就没有接下来的连环腿。首先,我们会问,我们有什么?根据我在华强北指数的从业经历和调研,华强北分销商主要由以下几大部分构成:           以上6大类别,是华强北分销行业的主要业态,其中,配单所占到的比例最高,这些企业的核心竞争力在于客户和部分渠道关系,也是这些类别里最为脆弱的群体。相对而言,本土制造的比例虽然最小,但却是最有希望突围的企业群体,毕竟走的是有魂魄的品牌之路。       为了找到比较合理的答案,我们来分析一下,为什么华强北几乎没有收购和整合案例呢?     1、对于出身草根的老板来说,看待企业如同自己的孩子一般,宁为鸡头,不作凤尾,即使身处如此煎熬的微利时代,也很难甘心就此放手,卖掉企业的未来。     2、华强北企业的发展,离不开灰色地带的支撑,而这些灰色的雾霾,遮蔽了大部分企业的视野,无人敢于忽视这些潜在的风险。     3、另外,如何评估溢价水平往往也会成为双方谈判破裂的因素。除此之外,华强北分销商在财务管理上的不透明更是将很多有心收购的分销商拒之门外。       但是,最近为什么怡亚通和某些企业(在这里就不方便点名了)还要频频向华强北分销商伸出并购的橄榄枝呢?因为由整并所带来的规模经济效益,能让分销商在物流与资金条件上都更具优势,也能在幅员辽阔的本土市场上有更多的发挥,才能与其它规模化分销商进行正面竞争。       另外,因为我们有自己的核心价值,这些价值,就是我们整合或者被整合的底气。在我看来,具有整合价值的企业具备以下几个特征: 1、有一定规模的客户市场;2、良好的客户关系;3、有潜力的产品线或者平台;4、有竞争力的团队。       亲,如果你的公司具备2个及以上的条件,那就恭喜你,你可以参与这种整合游戏了。其余的企业,请抓紧练好内功,或者挟一技之长,向心仪的组织积极靠拢!历史经验证明,靠游击战是不能一统江湖的,只有三大战役,才解决了一个中国的核心问题。       另外,无论是整合,还是被整合,从大联大的成功模式来看,需要注意的是,选择整合伙伴,必须考虑几个因素:1、产品互补;2、理念接近;3、市场互补;4、财务规范;其他的,大家可以商议。或者还有一个循序渐进的办法,先达成同业间的策略结盟,从合作走向合并,也许会是一个稳中求快的中庸之法。       很多事情,大家都可以看出来端倪,但是知易行难,要不然华强北这么多年的各自为阵,尖冰一块就白白虚度了。但前有大联大的成功模板,中间有武汉力源的上市激励,后有竞争对手的围堵,有远见的企业家,请行动起来,说到这里,我太佩服品佳和世平的两位老大了,都是行业翘楚,却甘于迈出第一步,为他人铺路和让贤,这是何等的胸襟和眼界?华强北的兄弟姐妹们,你们准备好了吗?       原文地址,欢迎转载:http://www.360ic.com/an/76.html   相关文章:   华强北元器件分销商的突围之路(2)----- 一亩三分地也有传奇 华强北中小型元器件分销商的成长之殇                        关注安芯商城官方微信号(Anxin360ic),与波哥一起探讨元器件的生意之道!
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