标签: 采购降本

1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。 其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。 降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。   公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题 表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题 。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。 说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。 采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。这里的理论基础是：（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。 在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。 这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。 跨职能团队的降本措施主要有三类： 在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。 没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。 在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而 采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。 好处很多。其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。"小采购"下，采购在与供应商的较量中单*匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。 除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。 这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。 例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。 几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。 对采购的高级管理人员来说，争取充足的资源、取得内部部门的支持，则是实现年度降本的关键。     刘宝红， 西斯国际 执行总监，“ 供应链管理专栏 ”创始人。现旅居硅谷，往返于中美之间，帮助本土企业提高采购与供应链水平。刘先生毕业于美国亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA。他是美国注册采购经理（C.P.M.）和六西格玛黑带。   联系方式： bob.liu#ChinaSCservices.com （用@代替#）。

有个量产多年的产品，突然有了设计变更。虽说突然，这本身没什么惊奇；惊奇的是小小的设计变更，供应商的价格竟然涨了20%多，大大超出目标成本。产品部发话了，说这产品跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想就知道，这几年来，国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年降价。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。但是，公司有目标成本，而这目标成本只能是一年比一年低；转厂风险大，也不见得能拿到一个更好的价格。于是这事就成了件头痛事儿。 这其实是采购降本的一个缩影。对供应商来说，他们理解客户有年度降价的指标，不得不配合。但一旦有机会，比如设计变更，就连本带利地扳回来。要不就在合作上斤斤计较，锱铢必较。实在没有机会，那就静观时变，等着供需力量的消长。比如在硅谷，半导体设备行业周期性很强，几年好，几年差，雷打不动。陷入低谷时，采购方成本压力大增，就到供应商那里去降价；等到行业复苏，产能吃紧，有些供应商就乘机翻牌，全面涨价。高科技行业如此，传统行业也是。我有个朋友，负责特色连锁餐饮企业的采购与供应链，说他们到内蒙古草原上去买羊，年景好的时候，供过于求，那些蒙古老乡啥都好说，你说啥他们都听的懂；收成差的年头，供不应求，蒙古老乡们就涨价，而且开始听不懂汉语了：你不管是砍价，还是提别的要求，统统听不懂。 谈判降价本质上没有降低成本，只是采购方与供应商之间的利润转移，做到后来就成了数字游戏，甚至起到反作用。十几年前，我刚到硅谷，从事供应商管理，年度降本是个主要绩效指标。旁边的老黑同事经常抱怨，说100块钱的东西，他一开始就谈到96块钱，这下麻烦了，以后每年5%的降本就没了来源；相反，有些采购经理一开始就付120元，以后每年降下来5%，奖金反倒多多。这种数字游戏，就跟猫抓老鼠的一样，是绩效管理的弊端，公司大了，还不得不玩，但本质上并不解决什么问题。 利润转移式的价格谈判，只是把问题从一方转移到另一方，反倒掩盖了问题，让问题更难以解决。比如我们知道，对于定制化程度高的产品，降本的主要来源是设计优化和流程改进，需要采购方来推动。鉴于采购方的强势，供应商不得不让步，这样表面上采购方实现了降本目标，就不再推动降本，比如设计优化；而供应商又没能力推动更高层面的降本。所以，供应链的总成本还是没降低，供应链的竞争力并没有提高。奔着价格去，这是非常典型的通用汽车的"降本"。相反，丰田、本田等更多地奔着成本来，与供应商一道，优化生产、交易流程，优化设计，从根本上降低了成本，供应链的成本更低，就在供应链与供应链的竞争中胜出。 那些采购部门，不管是国内还是国外，鲜有不能达到年度降本目标的；那些采购人员，哪一个的简历上没有一堆堆的降本成就？你看那些采购老总在一起，不管是北美的还是国内的，很少谈这些数字，因为他们知道其中数字游戏、公司政治的成分居多；他们真正感兴趣的，大都是用什么样的系统、做什么样的流程改进和团队建设，以及如何驱动设计、质量等，以推动高阶段的供应链降本。因为这些是降低成本的关键所在：你用了合适的系统，把人力资源解放出来，以做更高价值的事，比如积极管理需求，尽量减少紧急需求，降低赶工加急费；流程改进了，效率更高，也起到同样的作用；合理的KPI设立了，设计、质量等介入更高阶的采购降本，把供应商的生产成本、交易成本降下来，这才是真正的降本。这不是说谈判降价不重要；相反，集中采购、谈判降价，借助市场竞争来刮去"浮财"，是必须做的事。这几年，那些大型国企光通过集中采购一项，就省下千百亿的钱。但是，真正能持久的，则是系统建设、流程优化和组织构建，以及通过这些来真正降低供应链的生产与交易成本。 而评估一个职业经理人的成功与否，特别是对于高级管理人员，也不能光停留在这些数字上，而是当这人离开公司后，他做的什么会真正留下来。有次我见到一位北美的首席采购官，退休了，说起他的老东家，挺感慨，也挺自豪，说自己搭建的组织、系统和流程还在用，尽管他已经离开那公司都成十年了。这就是真正的legacy，能够持久发挥作用。相反，有些采购老总，比如通用汽车的铁血"降本"专家洛佩兹，强取豪夺，短短一年间，就攫取了20多亿美金，但代价呢，只能让通用本来就支离破碎的供应商关系更加脆弱，大批供应商破产，留下的历史欠账有的通用还。大公司，议价能力强，供应商降价就如毛巾里拧水，只要拧，总能拧得出。但是，一旦拧干了最后一滴水，毛巾就拧断了，问题也就来了。在这个过程中，双赢先变成单赢，最后变成双输。