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国有的IC设计公司曾在中国集成电路设计业中占据绝对的霸主地位。尽管得到国家项目和资金的绝对倾斜，国有的设计公司还是无可挽回地逐渐退出了前十大的行列。这说明国有设计企业并未找到除国有订单之外的明确的发展道路和策略。作为一个与国有关系密切的设计公司，虽然从来没有进到体制内，也许不完全理解体制内的难处，但希望不揣冒昧，对国有设计公司的管理方式提一些个人不成熟的建议，望大家指正。   我们认为国有设计公司应当将自己的业务分为四类，以不同的体制和管理方式来运营。   第一类是国有订单业务。3M（Market，Money，Man）一般被称为设计企业成功的三要素。其中最重要的成功因素是对市场的掌控力。国有的设计企业第一应当争取的是国家掌控或国家具有绝对影响力的订单。对于这样的业务，保持国有的绝对控股地位不仅是必要的，而且是必须的。市场能够保证，钱又不是问题，一般没有钱买不到的人。在2009年半导体行业协会颁布的中国十大IC设计企业中有四家都与身份证的生意有关。当然这样的市场毕竟是有限的，这也是近些年国有的设计公司的排名都在慢慢后退的原因。国有设计公司应当有专门的部门研究获取国有的、军工的订单的可能性,并运用一切可以借用的资源为自己争取这样的业务。   第二类和第三类都是民营设计公司不太愿意介入的，主要的原因是纯商业的资金回报率太低。但国有可以得到大量的额外资助，加上这些资助，回报率有可能变得有意义了。第二类是指国家投资后会有物理的沉淀，而非仅仅是知识产权的积累。比如说投半导体生产线，比如说投封装线。民营企业如果没有额外的土地的补贴是不太可能做这样亏本或本身回报率很低的生意。国营的设计公司虽然在半导体或封装生产线上可能赚不到钱，但是可以以这些生产上的优势吸引设计公司围绕在其周围，享受IDM的优势。这是一般的民营企业做不到的事。如果只看报表，国有设计企业会放弃半导体制造业，而觉得设计业（多半是国有订单的）资金回报率高，其实恰恰是放弃了一类国营本可以有优势的设计业类型。   第三类与第二类的相同之处是都需要大量的资金投入，都不会很快产生效益，不同之处是第三类积累下来的以知识产权为主，没有太多物理的沉淀。比如一个3-5年后很看好的技术，需要长期的研发积累。中国的民营设计公司多半会觉得回收期太长，还不知道五年后市场会不会变化，但国营熬得起。这里最危险的是知识产权是掌握在人的头脑中，如果这项技术没有市场，反正国家买单；万一这项技术有了爆炸性的应用，我们几乎可以肯定这时的团队会出走，建立自己的公司。如果没有一个逐渐孵化的机制，这样的业务要么变为一个没有商业结果的项目，或者为别人做嫁衣，很难摘到最后的果实。   第四类是纯粹市场化的业务，直接面对民营企业的竞争。这类业务投入门槛不高，研发的周期有限，主要需要团队的创造性、设计的执行力和销售的狼性。绝大多数的市场机会是这一类型的。这里国有设计企业的所有缺点（机构臃肿、决策迟缓、难以吸引高级的或实干的人才、销售体系和手段僵化、奖励不到位等）都将暴露无遗。国家的补贴能够短期维持这样的业务，长期反而会造成对国家奶水的依赖，永远也长不大。   有的国有设计企业隶属于很大的国有集团，集团下有其他的潜在客户。通过集团的关系，确实可以方便地联系到潜在客户的高层。但仅仅搞定上层是远远不够的。国有客户的采购和工程师，正因为企业不是他们的，多半关心的只是自己的利益，而国有设计企业销售手段的匮乏很可能成为最后成交的障碍。在第一线做过销售的人都知道，要想做成一件生意是不容易的，但要想让一件生意做不成则有着太多的方法。   国有设计公司如何在其几乎没有任何优势可言的纯市场化业务中生存和壮大应当还是一个没有确定答案的难题。   首先必须有一个可执行的战略。关于战略，鲁梅尔特的《战略决定竞争格局》中有精彩的论述。战略是度过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果找不到真正的挑战，不能确定并分析障碍，就不能拥有真正的战略。所拥有的只是一个挑战性的目标、一个预算或者愿望清单而已。20年代七八十年代，凯马特长期坚持分散经营的原则，每个门店经理在产品选择、供应商选择和价格制定上享有很大自由。但这样的模式各个门店就无法享受到一体化信息和网络物流的好处。沃马特正是洞察到这种模式的劣势，才开创了“供应链管理系统”这一有力的武器，击败了凯马特巨人。   要找到针对民营设计公司的战略，就要找到民营公司的劣势。比如在电源管理芯片领域，表面看起来这是一个最不利于国营设计企业的领域，因为两三个能人就能够在某个领域建立起不错的公司，获得远超过打工的收入，同时可以享受做老板的满足感和成就感。但深入下去就会发现小公司生存并不容易。首先是初期投资多半来源于不懂这个行业的有钱人，投资人和团队并不容易理念一致。其次，大家多半从进口替代开始，但可以做的人也很多，低端的市场竞争通常十分激烈，公司做不起来的时候担心订单，订单大了又担心流动资金，最后这样的小公司很难获得上游采购的价格优势，做大通常比较困难。虽然如此，我们却鲜有看到国有公司在这个领域获得过成功的收购。究其原因，正是由于战略问题。首先，这些小公司，最需要的是供应链上的支持，比如国营设计公司有半导体生产线或封装线，有可能带给这些小公司成本上或资金链上的优势，一旦锁定了设计公司的生产线，其实是拿到了控制设计公司最有力的武器。其次，这些小公司最看重的是自己的主导权，这是他们创业的根本原因。国有收购的惯例总是要国有来控制，这恰恰是拿走了小公司最不愿放弃的，如果又没有什么能提供给小公司的有利因素，除非走投无路的公司才会投靠。因而，如果国有设计公司要想介入这个一两千亿的市场，首先应当有自己的制造资源，其次，要放弃哪种“要么都是我的，要么都不是我的”的衙门思维，在财务等因素可控的前提下，容许团队的控制权和追求上市梦想的权利。这其实是从凯马特模式到沃马特模式的翻版，只是我们面对的是一堆高智商的人，他们需要更多的自主权。衙门式的观念不突破，还是不玩这行为好。   曾在另一篇博文中提到过，作为国有设计公司的掌门人，最重要的工作应当是布阵、选帅、制定奖惩。所谓布阵，首先需要决定的是做什么。研究市场的本质就是按照原料来做菜，想清楚自己有哪些独特的优势，竭尽所能让这种优势最大化后如有较大成功的可能，就值得一试。谋定而后动是任何企业策划的基础。这里最需要的素质是市场的感觉，这种感觉很难在书本上学到，只有长期在市场和销售第一线的积累才能获得。刘伯承之所以想到并敢于两次在神头岭设伏，正是来源于多年战场上的积累与分析，换了别人就很可能忽视这样的战机。顺便说说在企业实际不盈利的情况下,有时决定放弃什么更需要领导人的勇气和见识。乔布斯在重新接手苹果的第一年，并未如大家预期的加大高端产品的研发，而是大大减少了研发工程师的数量。将15个台式电脑型号减为一个，将所有手提和手持设备的型号减少为一个，并剥离了打印机和外围设备服务。伟大如乔布斯，有时也需要收缩战线。公司的规模应当与拳头产品的力度相适应，蜈蚣的脚虽多，却没人说它是好的拳击手。选帅需要专业的人脉和评估系统。IC产业早已过了单凭领先的技术就能打好天下的年代。“技术好的公司怕懂市场的公司，懂市场的公司怕既懂市场又懂技术的公司”已是业界的共识。既然绝大多数中国的所谓专家学者从未带领团队哪怕打下过几千万产值的天下，很难依靠他们来指导公司的业务，选择合适的领导人。在国内最接近能胜任这一工作的是当前或曾经做的不错的设计公司的掌门人。这些人是最应当进入国有企业的智囊或指导团队的。奖惩力度多半是国有企业的短板。老的体制和老的体制中的人如同一个城市的老城区，过于激烈的改革只能激化矛盾。多半只能采用老业务老人老办法，新业务新人新办法的策略。在新的业务增加的过程中，不断吸收老业务中相对优秀的人才，并使之在新系统中提升自我。有了新旧的对比也便于缓和矛盾。对于国有设计公司，必须学会做助手，学会帮助并参与别人的成功。这是国营公司进入第四类业务的思想基础。   谈到孵化，设计业是一个包含高度风险的行业，在此领域决策成功的关键一是市场的眼光，二是勇气。而这恰恰是国有设计公司的领导人最不可能具备的。俗话说屁股决定脑袋，如果赢了与自己关系不大，输了却实实在在需要负责任，任何聪明人都不可能将自己的仕途押宝在不成熟的项目上，但如果早期不介入，等项目成熟了大多不愿让国有来拥有甚至介入。这里必须建立一种转移责任的机制，其中与专业投资机构组成专项基金，通过这些基金来投资是一种较好的解决方式。通过与专业的投资机构合作，只要整体上对国营设计公司有利。成功的案例必然会得到着力的宣传，失败不过是改革中可以忽略的代价。这样对国家、领导者和孵化的项目都有利。总之，如果能结合国营和民营的强项，有可能建成以国有为核心，既有雄厚资金后盾,又极具狼性的超级设计公司集团。