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​ 转载--- 51CTO官微 2017-08-10 11:44 ​ 在 16 年前，CTO 是我非常想做的职位，那时候做梦都想做公司的 CTO 或者技术副总裁。多年过去了，我做过不止一家公司的 CTO，对于 CTO 这个职位，我在想，企业一定需要 CTO 吗？ ​ 我以前认为是不需要的，技术这些事儿可以让各个团队去干，CTO 自己不写代码，也不具体解决某个问题。 但是当公司慢慢发展壮大的时候，你会发现技术团队会遇到人员培养、各条技术线参差不齐的问题。 这个时候，是不是就需要 CTO 来发挥作用呢？其实企业是否需要 CTO，主要还是看 CTO 要做什么，他的主要工作职责是什么。 ​ CTO 需要了解的三大职责 一个企业如果设置 CTO 职位，那么 CTO 是干什么的？ 技术方向上有前瞻性 不要选择不适合当前业务的技术，你需要不断地增强技术能力，了解业内状况的能力；需要听汇报、做判断，能够敏锐地找出来汇报说的哪些话是假的，避免技术方向被误导，这件事情是非常重要的。 团队管理能力 当你有了 150 人的时候，已经是相当复杂的团队了，如果继续成长到 300 人、600 人，团队管理就尤为重要了，内部矛盾怎么处理，人员晋升怎么解决？ 这就需要一些团队管理上的规则，如果企业本身有较为完善的规则，那么直接延伸到技术团队也管用，如果碰到了公司文化建设不好的情况，那就需要自己建立起团队文化。 协作沟通能力 我觉得在协作方面是要分为道和术。 道是你对团队、对人的价值的判断，这个价值确定以后，其他的沟通都是执行层面，这就好办了。 沟通方法，那就是你的术，你和人打交道的时候，人是情绪化的，比如说你碰到同事，你二话不说就把他的不是数落一遍，然后给他好的建议，你觉得他能听进去吗？ 结果显然是听不进去的。各个公司的文化不一样，但是有个比较经典的规则，就是所谓的三明治规则。 即为开始说点好听的，让他打开心扉接受你。中间说点不好听的，是你让对方做的事情和改进的事情，最后再说几句好的，鼓励鼓励，这是三明治的沟通方法。我个人觉得，如果你时间充分的情况下，这是一种比较良好的沟通方法。 当你进行上下级协调时，可能会遇到 CFO、CMO 对你这块儿不懂的情况，你说了他们听不进去，这个问题背后的原因是什么？ 他们可能根本不懂技术。很多 CFO、CMO 是文科出身，这个时候你要用对方的语言来说话，你有没有站在他的业务角度解释你的问题？ 你要说我怎么帮到你的业务，而不是我为什么要从技术上这么做。如果你能解释的通，可能一句话就把问题解决了。 归结到最后就是上升到企业策略，我这么做，和企业策略是怎么复合的，站在对方的角度去描述你的观点，这样对方才能接受，这里面的术就是用对方的语言来讲话。 你要理解企业战略，并且能够用业务人员的话讲问题，同时你自己要充当一个商业与技术之间的桥梁。 CTO 需要做好的三件事 CTO 要做好哪几件事情？第一，带队伍。第二，定战略。第三，拿结果。 带队伍 作为一个领导，首先要建立队伍，让队伍有好的发展，使团队能力越来越强。对于带队伍来说： 第一是选人，我不太相信人会有太大变化，严进宽出，进来的时候要筛选得非常严格，进来之后就好好地用他。 第二是育人，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养他成长，我相信他总会发光。 第三是建立和保持团队的文化，这是一个非常重要的角色。文化有多种定义，我个人认同的是一群人一起做事情的方法，就你团队这些人而言，大家怎么做事儿？对于团队中的文化，技术起多大作用？大家有没有这个动力？这就是文化。 还有大家的协同工作、配合，是互相争斗还是互相协助？是个人英雄重要还是团队协作重要？ 作为一个 CTO，你一开始就要想清楚你希望你的技术团队中大家相互之间的工作将是一种什么样的气氛。 定战略 战略是什么？看起来挺神秘的，其实并不复杂。我要到哪里去？目标是什么？有一种分析方法叫竞争力分析法，例如，电商在未来是什么格局？几家大的企业来切分市场，这是一种情况。 第二种，一家独大。就是要分析到某个相对比较稳定状态的时候，我们的这个格局是什么样？我在其中处于哪个位置？我的企业在哪个位置？ 第二个，我现在在哪里，我们现在的竞争力处于什么样的地位，我怎么从现在的位置走到那里去，可以是直线，可以是曲线，这些都没有关系，但关键是我怎么走到彼岸去。 如果你要了解这个战略是什么，你首先要问公司的战略是什么？然后再去考虑你的技术团队如何支持公司的战略。 比如谷歌，它其实有一个梦想，是要通过技术来改变世界、改变人们的生活方式，这样的公司，它的技术团队就是要不断创新。 怎么培养战略思考能力呢？第一种，跟着公司做业务多思考。第二种，广泛地吸取各种各样的知识，整天琢磨。 在我刚开始工作的时候，我觉得当时的直属领导很神，做决策非常快，而且非常准确。我这人好奇心特别强，我就在想为什么他可以这样？然后遇到一个事情，我就想如果是我会怎么办？ 有时候得出结论和他一样，有时候不一样，正好我碰到的这个领导比较好，我和他聊，他就跟我讲他的思维过程，遇到事情一二三这样推，我跟了他半年后，当时我已经可以猜出来他大部分的决策结果。 之后两年我已经可以基本准确地预测出来他的做法，我可以模拟出来他的思维过程、他的判断依据，这是我在刚刚毕业两年的时候给自己的思维训练。 后来这些年，在这行业中，我看到一个新闻或是听别的公司讲故事，我基本就会养成一个习惯，去做预测，根据这些信息，推断他们今后往什么方向去走，会怎么办？我会去观察。 后面实际发生的时候，走的方向什么样？结果什么样？大家如果继续学习的话，这个学习过程。有什么样的因，出什么样的果，给我一个反馈，和我想的一样或者不一样，不一样的话，要搞明白中间产生了什么变数？ 我当时为什么想得不对？这些年我这个思维习惯一直没变。我觉得培养战略思考能力是一种习惯，你要整天去想，有些东西真的是有经验的，你要去学。 拿结果 不管是 KPI 考评还是 OKR 考评，其实都是对结果有一个度量，往往要讲数字化，但是我觉得这个数字真的很难起作用，为什么？ 互联网行业里数字变化特别快，你到时候定了 KPI 怎么办？当然可以改，但是持续改的话开销会很大。 包括后来在 360 做管理工作的时候，我们用的是相对柔性的考核，也是每季度来做，领导来打分，具体看你在过去一季度干的什么事情、结果怎么样。 还有就是结果最容易出现问题的情况，是各方对结果的预期不一致，比如你写出来 KPI 或者 OKR，第一种可能遇到矫情的人，第二种可能真的和大家预期的不一样，用文字进行表述，本来过程中就会出现这种情况，那么怎么办？ 第一个是沟通方式，大家从不同角度讲自己的预期和认识，不同角度多去核对一下。 第二个，核对的过程中最好能留有记录，文字记录可能都不见得够，有视频更好，如果你有条件的话可以保留下来，让所有参与的人都有压力，因为有呈堂证供，所以有威慑力。 CTO 的“干部四力”是什么？ 作为一个干部，需要有哪些基本的能力呢？ CTO 的“干部四力”： 决断力，果断做出决策的勇气和能力。有的人性格优柔寡断不敢做决策，因为做决策要承担后果，不敢担当对做干部的人来说是非常要命的事情。 执行力，将目标转化为行动，并带领团队成员一起完成任务的能力。有时候执行力会变成一个推脱责任的说辞，如果最高领导整天说下面执行力不行，其实你要想想他是不是有问题，一个是目标是否清楚，第二个是组织能力是否到位。 理解力，准确快速地领会组织和他人意图，把握事物本质的能力。 与人的连接力，与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。有的干部哪怕能力很强，但是和周边关系搞得非常紧张，往往挫折感也会很强。 这是对干部来说比较重要的四个能力。如果一个人既有决断能力又能带着团队完成目标，非常快地接受周边信息，还能够团结好周边的同僚们一起把事情干好，这是一种比较理想的状况。 这并不是说你的干部四力都要全，但是筛选的时候尽可能这样选，或者某个象限增强也可以，这是所谓干部四力。 CTO 如何提升技术团队的地位？ 首先在 CTO 和其他若干 O 的定位里，你的地位到底是什么？你预期的地位应该是什么？如果我们从企业战略来思考的话，大家预期的又是什么样？ 对于 CTO 来说，首先技术团队要满足现有业务平稳的需求，如果需要在各地开设分支机构，你的系统能不能支撑业务发展？如果不能，对不起你不合格。 能够做到技术支持业务创新，已经是一个挑战了，这就要求你这个 CTO 要对业务有比较好的理解才能做到。如果能够做到技术创新，也就是技术能引领业务升级，这时候的 CTO 就是一个小 CEO 了。 所以在预期这件事上，首先你要对自己有个预期，你把 CTO 当做自己人生职业发展中的一个阶段还是发展的目标？ 就我个人来讲，我觉得 CTO 是企业整个运行中的关键组件，如果你预期自己将来有更大的成就，你不应该仅仅把自己定义在 CTO 这个职位。 在我看来，CTO 还是辅助性的决策，你要去接触业务方面的工作，还要思考怎么提升自己团队的地位，你达到预期的时候有人在乎你吗？你要超出老板的预期，让他惊讶。 CTO 如何降低决策中的风险？ 很多人都问到决策当中的风险这个问题，我觉得这并不是一件特别复杂的事儿。 从这几个角度看： 业务对风险的承受能力。有的业务，比如金融，如果你出了一些风险可能是要命的，甚至可能因此而葬送公司。有的业务呢，一个决策错误可以会导致客户访问慢点。对风险的承受能力，是你需要考虑的第一件事。 风险发生的概率多大？还有风险发生的时候你有没有缓解策略？把这件事儿想明白之后，看谁是承担后果的人。不能让风险一旦发生了业务整个就完蛋，你要和利益相关人确定清楚，咱们是不是要这么干？可以告诉他风险发生的概率多大。 如果说风险可承受，值不值得这样做？你冒这个险的收益是什么？你特别想做一个事儿的时候，可能你会人为地加强动机，你会觉得这个事情做出来非常重要。 但是实际上你要给自己脑袋上泼盆冷水。自己想想，这件事儿真的有那么重要吗？可以搞个模型，去盘算一下这个事情可不可以干。 然后想清楚之后，一旦决定要干，你得勇于跳出来说如果出了事儿我负责，如果你说出了事儿我不敢负责，那你这个 CTO 在决策力方面就有问题了。 作为 CTO 最怕的就是纠结，站在路口不知道往左往右，这个对于 CTO 来说是个大忌，你停在原地不走和站在原地想该往左往右是不一样的。 CTO 的五大自我修炼法则 接下来，我们谈谈CTO 要做的几项修炼： 思维、心理修炼 我觉得有几本书推荐大家读一读。第一本书是《六顶思考帽》，这个也是对我比较有影响的书，它用形式化的方法让你对不同问题做思考，这个思维训练已经是中高级的训练，让你相对来说比较辩证地思考问题。 第二本书是心理方面修炼的书，叫《少有人走的路》。少有人走，是因为那条路不好走。这本书对于个人的心理修炼、思维方式的修炼比较有好处。 企业战略修炼 在现在的时间点，创新非常重要，因为赢家会越来越少，这种情况下你被迫要去创新，《创新者的窘境》和《创新者的解答》必须要看。 《创新者的窘境》是哈佛商学院的教授所撰写，这本书读起来很难，但是你咬着牙也要读完。因为这个教授用这一本书奠定了他在学术界的地位。《创新者的解答》是《创新者的窘境》后续的一本书。 还有一本书是《定位》，定位准确了你就不用纠结了，今天的定位方法是做减法，这个比做加法难很多，做减法是非常痛苦的，因为意味着你要放弃一些机会，但也因为你放弃了一些机会才能抓住更大的机会。 管理修炼 推荐《卓有成效的管理者》这本书。这本书是从道上讲事情的，不是讲术。这本书的作者是管理大师德鲁克，他写过非常多的书，不要认为他的观点过时，他虽然已经去世了，但是在今天这样一个知识经济的时代，他的观点依然是起作用的。 工作方法锻炼 这是术，我推荐《麦肯锡方法》，这是很薄的一本书，可以帮助你提高工作效率。 企业文化修炼 如果说你想了解一些不太一样的企业文化，我强烈推荐读一读《一网打尽》，这本书是讲亚马逊是怎么做事的。今天的常规方法你很难赢，要有创新的打法。 推荐了一系列的书，这些都是我过去在反思自己的成长过程中，觉得可能对大家比较有帮助的，大家可以去看一看。 除了这些书还有很多，比如说《应求》，我把这本书推荐给别人的时候我心里都有负担，因为它的副标题容易让人产生误解。我没有把它列到书单里，大家回头可以看一看。 ---end--- ​

上一篇： 《北京聊天记1》 昨天参加了一天的充电展览会和相关的论坛，晚上和岩兄黄娜一起吃的饭，也聊了一些问题，在此也把他们整理出来。 1.技术积累和模块化设计 岩兄其实是一个很有想法的人，包括他的老大也是一样，不过我们在讨论中，得到了一些共识。我们经常犯的一个错误，就是过于急于求成，这个错误在注重技术和市场都会犯，只是表现出来的东西不一样。一个注重技术的经理，往往会注重技术文档注重分析，注重全面的考虑问题，但是事实的情况在于，企业要吃饭，不可能把大部分人力资源投往短期内看不到收益的方面，通俗一点说，都搞基础知识和理论建设，没人干实际的项目的活。注重市场的经理，往往会要求每个工程师都去做项目，而且对人要求很高，往往需要一个人身兼数职，高效快速的完成节点，因此就不会注意留给每个工程师思考的时间和学习的时间，把8个小时的工作时间全部耗在了常务性和琐碎的接口工作上。前者往往会设计一个较大的技术整合计划，以过高的要求去推行系统化设计，后者会设计一个基于业绩的绩效评估计划，使人忙得和陀螺一样。但是相对而言，前者更为悲观和保守，使得领导层觉得其信心不足，不勇于承担责任；后者过于乐观和激进，在领导层面前慷慨激昂，可苦了下面的xdjm，一将功成万骨枯，出了质量和设计问题还是归罪于工程师而不检讨领导方法上面的误区。 事实上，我们往往最不注重时间的效应了，总是以为多一点人力能很快加速运行一件事情（集中力量办大事），因为我们看到的往往是一个庞大的国外公司，以为他有着庞大的队伍，但是它发展的初期，是通过时间和每个工程师的足迹积累了属于公司的知识和经验，即使是庞大的多元化公司，在每个技术层面的小领域，所涉及的人其实并不大，有足够的空间让工程师体现价值，也有足够的人手使得他不是一个人在战斗（包括公司知识库，外部的服务机构，有经验的相关技术团队支持等等）。因此如何去协调项目和技术的关系，确实值得每个有足够power的前辈细细思考的。 我个人浅显的一点建议是：需要建立一个精干的富有经验核心团队，有时间去从某个方面入手，去强化设计，以强有力的CTO（技术成本优化），从富有控制力的质量保证和成本降低来体现技术的价值，当然可能从研发端降成本是很细微的，但是可量化的风险（通过产品的重要功能的可靠性量值和详尽失效模式分析）得以体现。中国人还是讲究实际的，做技术的从自己的观点认为市场和销售是务虚；做产品的正好相反，以销售额和合同认为是王道，做企业老板则一个都不能少，前者更为隐晦，需要技术人员以直观的质量风险来表达，否则将很容易被误以为是一种消极的保守。关于这点，我属于在隔岸观火，可能存在较大的误差，在此发表一下讨论的结果，留待各位前辈检验。 2.人力资源的思考 黄MM是个开朗并且富有独立精神的现代MM哈，现实的处境与我以前某段时期非常类似。一个公司往往会很忽略已有的员工的价值和在工作中成长的某些诉求，这一点似乎在本土特别明显。这一点表现在极大的流动率，就我而言，以前有6位玩得较好的同事，先后奔向不同的公司，据了解，以前的公司直接从30=》3，三年完全换了一波人马，相应的流转也会影响业内的其他公司。从客观的角度看待问题，以目前的工作方式，对于公司和个人而言是种双输的局面。对公司而言，一段时期内的，工程师所积累的经验由于普遍的不乐意总结和撰写各种形式的文档（Lesson Learn，8D报告，分类应用指导，电路分析报告），使得错误和实验的价值大大降低；对于个人而言，不同公司的工作风格和工作环境，光是适应和调整就得花费很多精力，加上国内特有的复杂的工程师小团伙关系，使得跳槽面临除了薪水提高以外诸多的不确定的风险和机会成本。不过经济的快速发展和不断成长的物价和房价因素，使得工程师们更加倾向于短期内的薪水变化，选择更为短期的利益偏好，这客观造成了各个公司研发环境的动荡，但凡一次交接，基本上就是从头再来，而且有些永久性的伤害不可避免，也加大了不必要的研发成本——本来公司就不太乐意投钱在研发上面，再动荡一下，基本是一夜回到解放前。 我们在海底捞吃的饭，虽然在吃饭以前等了1个多小时。有一点，其实我们三都很认同，一个愿意关心员工和热诚对待员工诉求的公司，往往有着不可思议的凝聚力和战斗力。但是90%的经理和主管，在成为领导以后，就脱离了其原有的阶层，直接走到了对立面去了。细究其心理，还是国内的高速发展，要么产生一些隔代领导，要么是一些年轻气盛的xdjm。前者有着极其强的传统作风，参见国企领导作风；后者既有着想赢怕输的心理，想做事情表现其价值，而不愿意承担责任，归根到底还是缺乏了那份阅历和责任感。话说，我的前任Boss，苑，其实就是那种富有经验和责任感。能够把所有的错误的责任先顶住，然后在Team里面分析原因，这种工作方式使得工程师不用直接面对老板的炮弹，也更加具有自由和独立的氛围；我一直很感谢他，让我看到了前进的时候，至少还是有一个正面的参考目标，祝福他在法国的工作时光一切安好。我们公司最近在修足球场，我觉得美国汽车公司对员工还是很关心滴。 3.心态和价值观 传统的概念认为，年轻的时候播洒一些种子，到了中年处于成熟期，到了老的时候属于收获期。事实而言，更为理智的想法，是让自己在每个时间段都对自己的时间进行分配，进行合适的投入和产出比例；比起上海的早上起床，搭同事的车上班，下班回来，买菜做菜接烟烟，吃饭洗碗写博客，偶尔也得让自己有一些放松和满足感。黄MM是一个乐于爬山的人，岩兄是一个乐于聊天的人，我就一个人独自看博客和写博客了；其实听了杜兄的一席经历和言谈，让我对坚持自己的独立的价值观有了一些信心，当然我本人相对更为传统，希望更能符合传统的父母和岳父母的心意，相信努力在此进行平衡。本身处在改革期（独生子女，教改，扩招——从出身开始，我们这代就面临重重的改变），事实上作为从中学到大学的优等生，想要从一个人战斗的思想转换成teamwork+open mind+independent这三条异常之艰难，而这三点直接将决定一个人究竟将来有多大的空间。与诸位共勉，希望大家都可以看着前方，满足基本的物质需求，轻装前行。 后续，来北京第一次见到杜兄，第一次见到阿牛哥，第一次见到岩兄，第二次见到黄MM，第一次去EDN的“基地”转了一圈。这次来北京出差，有着太多的纪念价值，也有了很多的思想上的火花，希望能以两则琐碎的文章把它记录下来。 下一篇： 《北京聊天记3》