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该解决方案即使在最复杂的异构和定制化设计中也能显著提高生产效率 德国慕尼黑， 2023 年 9 月 5 日 —— RISC-V 定制计算领域的领导者 Codasip® 宣布：公司现在可为其定制 RISC-V 处理器内核提供 Tessent™ Enhanced Trace Encoder 增强型追踪编码器解决方案，该方案是西门子 EDA 的 Tessent Embedded Analytics 嵌入式分析产品线的成员产品。通过这一联合解决方案，开发人员可以有效地追踪和调试芯片和软件之间的问题，并能准确了解基于 Codasip RISC-V processor™ 处理器的最复杂定制设计的实时行为。 Codasip 的 RISC-V 处理器完全可定制，并可完全适应应用的独特需求。系统设计人员可以使用 Codasip Studio™ 工具链找到最佳软件和硬件的权衡点，并实现最优功能和 PPA （功率、性能、面积）。把针对处理器设计的可定制化处理器 IP 和工具组合在一起，使实现定制计算的自动化方法成为可能。为了使这种定制化服务对软件开发人员可用， Codasip 确保所有的工具都支持定制，包括编译器和调试器。现在还包括追踪解决方案。 在 SoC 中加入追踪功能可以大大加快曾经非常耗时的软件调试任务，从而减少项目启动时间和软件开发的成本。 Codasip 之所以选择与西门子 EDA 合作开发其 Trace Encoder 编码器，是因为两家公司都坚信在整个产品设计流程中都能有效地实现产品质量。这种对质量的关注使创新成为可能，即使在最复杂的异构和定制设计中，也能帮助客户显著提高生产效率。 Tessent Enhanced Trace Encoder 增强型追踪编码器基于由调试和追踪工作组（ Debug and Trace Working Group ）制定的 RISC-V 标准，该工作组由西门子的代表领导，西门子向 RISC-V 国际社区捐赠了 Trace 算法。然而，西门子的解决方案远远超出了 RISC-V 标准，提供了一个更高效的工具，在最复杂系统的开发中提供显著的生产率效益，并且还支持自定义指令。它对系统进行详细的检查，以找到错误及其根本原因。它是周期精确的，这意味着开发人员可以深入了解每一条指令。 Codasip 战略和生态系统副总裁 Mike Eftimakis 评论道 ：“ Codasip 对自己的处理器 IP 提出了很高的质量标准。为了确保其成果可支持出色的系统，我们需要一个超越 RISC-V 标准的追踪解决方案。 Tessent Enhanced Trace Encoder 增强型追踪编码器专为我们客户正在开发的复杂型和定制化系统进行了优化。 ” “ Tessent Embedded Analytics 嵌入式分析工具可实现全系统实时调试和部署后的分析，从而帮助 SoC 提供商专注于产出高质量的、创新的产品等关键任务，并将其快速推向市场， ” Siemens EDA Tessent 部门副总裁兼总经理 Ankur Gupta 说道。 “ Codasip 在帮助客户满足这些要求方面享有卓越的声誉，我们很高兴能够与其成为合作伙伴关系。 ” Codasip 将直接向客户提供 Tessent Enhanced Trace Encoder 增强型追踪编码器解决方案，以简化合同的复杂性。 关于 Codasip Codasip 作为领先的处理器解决方案供应商，支持系统级芯片（ SoC ）开发人员设计出差异化的产品，从而获得竞争优势。通过使用 Codasip 专为定制计算提供的解决方案： Codasip Studio 设计自动化工具和完全开放的架构授权模式，以及一系列可轻松定制的处理器 IP ，客户可以一种独特的方式充分解锁开放 RISC-V ISA 的无限潜力。 Codasip 总部位于欧洲，同时服务于全球市场， Codasip 的技术目前已实现在数十亿颗芯片中布局。更多信息，请访问： www.codasip.com 。

更高质量的验证将推动 RISC-V IP 的采用和构建发展动力 德国慕尼黑， 2022 年 5 月 —— 处理器设计自动化领域的领导性企业 Codasip 宣布：通过采用 西门子 集团 Siemens EDA 的 OneSpin IC 验证工具，扩大了其形式验证解决方案的可用工具范围，以进行全面和彻底的处理器测试。 Codasip 不断在处理器验证方面投入巨资，以再接再厉为业界提供最高质量的 RISC-V 处理器半导体知识产权（ IP ）。 Siemens EDA 的 OneSpin 工具提供了一个先进且无比强大的验证平台，用以解决关键的芯片完整性问题。 OneSpin 是极为先进的形式验证工具，适用于汽车和其他高完整性处理器应用，能以最少的设置和运行时间来验证设计实现。 得益于其高质量的 RISC-V 处理器， Codasip 在竞争对手中脱颖而出。目前，已经有 20 亿颗 Codasip 处理器 IP 内核投入使用，其中大部分是面向一流客户，因此 Codasip 必须继续始终如一地提供最高质量的处理器 IP 。 Siemens EDA 芯片设计验证部门战略总监 Neil Hand 表示：“我们很高兴与 Codasip 合作，帮助确保其 RISC-V 处理器 IP 的高质量，并为我们共同的客户建立优化的解决方案。我们的 OneSpin 形式验证工具拥有世界一流的技术，包括 OneSpin RISC-V 验证解决方案，当它们与 Codasip 创新的 RISC-V IP 相结合，形成了帮助芯片设计人员快速将高质量产品推向市场的关键力量。” Codasip 的首席营销官 Rupert Baines 评论道：“坦率地说，一些 RISC-V IP 在验证方面的糟糕情况令人震惊。开发人员对 RISC-V IP 质量的担忧合乎情理，这阻碍了它的采用。更高质量和经过形式验证的 RISC-V IP 将帮助它跨越鸿沟，并大规模地提高其采用率。” Codasip 的验证总监 Philippe Luc 补充说：“我们为自己严格的验证方法以及强大的内部验证团队感到非常自豪。我们拥有极其彻底的内部测试方法，并结合了一流的第三方工具。作为其中的一部分，我们很高兴使用 Siemens EDA 的 OneSpin 技术，这是 Codasip 的重要合作伙伴，我们期待建立更紧密的和富有成效的合作关系。” Codasip 使用 Siemens EDA （前身为 Mentor Graphics ）作为其主要的 EDA 工具流。 Codasip 于 5 月 4 日在圣克拉拉举行的 Siemens EDA User2User2022 会议 上介绍了其使用 OneSpin 工具的经验 ，并将在 5 月 12 日于慕尼黑举行的 Siemens EDA User2User2022 会议上再次介绍其使用经验。 关于 Codasip Codasip 提供领先的 RISC-V 处理器 IP 和高级处理器设计工具，为 IC 设计者提供 RISC-V 开放 ISA 的所有优势，以及定制处理器 IP 的独特能力。作为 RISC-V 国际组织的创始成员和基于 LLVM 和 GNU 的处理器解决方案的长期供应商， Codasip 致力于为嵌入式和应用处理器提供开放标准。 Codasip 成立于 2014 年，总部位于德国慕尼黑，目前在捷克设有研发中心，法国和英国设有设计中心，大中华区设有分公司，销售代表遍布全球。有关我们产品和服务的更多信息，请访问 www.codasip.com ，关于 RISC-V 的更多信息，请访问 www.riscv.org 。

24小时交货时间，每1秒出一个产品，合格率99.9985%，管理30亿的元器件，约1200员工，5公里地下元器件运输带，磁悬浮运输带！——这就是西门子安贝格工厂！ 先透过一些数据看看这家工厂     24小时交货时间     每1秒出一个产品     合格率99.9985%     管理30亿的元器件     约1200员工     5公里地下元器件运输带     磁悬浮运输带 这家工厂，生产设备和电脑可以自主处理75%的工序，只有剩余1/4的工作需要人工完成。 自建成以来，工厂的生产面积没有扩张，员工数量也几乎未变，产能却提升了8倍，平均1秒即可生产一个产品。同时，产品质量合格率高达99.9985%，全球没有任何一家同类工厂可以匹敌。 这是让人目瞪口呆的西门子“未来工厂”，最目瞪口呆的是这工厂不是在未来，而是活在当下，在德国巴伐利亚邦东部的安贝格（Amberg），纽伦堡以东约60公里的维尔斯河（Vils）畔，当我还在陶醉在维尔斯河美景时，冷不防已到达门禁森严的德国工业4.0最佳示范单位。 所谓未来工厂，西门子的官目前的说法是数字化工厂，或者直接安贝格电子制造工厂（Electronic Works Amberg，简称EWA）。 去德国之前已知道中国与德国有很大差距，去之后确认差距真的很大，比我想象中还要大。 默克尔解密西门子 到访西门子，第一印象是门禁及管理，全程不许拍照录影，手机不准取出来，连心脏起搏器都不准带。都不许进厂之前每人获发一条纸带，要穿在鞋上带走静电。 另外访客都要穿上白袍，从s码到5XL码都有，来自中国的娇小女士以至欧美壮男都能找到贴身的选择。按规定，穿白袍的访客都要由穿蓝袍的西门子员工带领，才能在厂内走动。 只有一个人例外，她就是德国总理默克尔（Angela Dorothea MERKEL），她在2015年2月参观EWA时，便穿上西门子员工的蓝袍，官方其后发布了她参观及讲话的视频，终于解密了这座神秘的未来工厂。让我们跟随默克尔的步伐，近距离欣赏这家欧洲最佳数字工厂。 EWA本身就是德国工业4.0的孩子，西门子根据2011年4月发表的报告，在原有的强大基础下，打造这家超强未来工厂，并于2013年在中国四川成都开枝散叶，默克尔今年2月亲临EWA，对这项阶段成果表示赞赏。 真正工业4.0 西门子对工业4.0的定义，重点在于Cyber Physical System （CPS），即赛博物理系统。 这家明星工厂的闪光之处在于“机器控制机器的生产”，也就是端到端的数字化，这正是未来制造所要达到的目标。 这家工厂主要生产SIMATIC可编程逻辑控制器（PLC）及相关产品，打个比方说，这些东西类似电脑里的CPU。一般来说，一家汽车制造厂仅需使用50至100套SIMATIC控制系统，一个石油平台只需使用5到20套。EWA则生产多达1000种的这类产品可被用于控制机械设备与工厂，从而实现生产过程的自动化。 而数字化带来的，产品之间以及产品与机器设备之间的互通互联使得生产路径不断优化，不断提升生产效率。 在EWA，每条生产线上都运行着约1000台SIMATIC控制器。这些产品通过产品代码控制它们自身的制造过程，它们可告知生产设备它们的要求是什么、下一步工序是什么。 产品可与生产设备通信，所有流程均已经实现了IT控制并进行了优化。工人在这里只需要做生产全过程1/4的工作，比如在生产之初，将印刷电路板安装在生产线上，此后所有的工作均由机器自动控制完成。 即使是原料配送也全部实现了自动化与信息化。在安贝格工厂的地下仓库里，物料安静地等待着被运送到需要它们的生产线上，地下运输带长达5米。 当生产过程中需要某种物料时，屏幕上会有提示，工人会拿着扫描qiang，在物料样品上进行扫描，条码信息传输到工厂的自动化仓库之后，ERP系统发出的指令会让自动化的物流系统去仓库的指定位置取指定的物料，然后通过自动升降机，将物料传送到生产线附近。 人，仍是不可或缺 高度的数字化和自动化提升了生产效率。不过，人依然不可或缺。 在生产车间中，时不时会看到工人在走动巡查。这家工厂依然有大约1200名员工，实行三班轮换制，每班大约有300-400名员工。他们会起身查看自己负责环节的进展，比如手工连接上某些原材料以及查看数据等。 由于工厂里的所有设备都已经联网，可以实时交换数据，因此员工可以通过移动终端查看重要信息。而1000多台扫描仪实时记录所有生产步骤，记录焊接温度、贴片数据和测试结果等产品细节信息。而人最为重要的作用是提出改进意见。现在，员工提出的改进意见对年生产力增长的贡献率达40%，剩余60%源于基础设施投资，包括购置新装配线和用创新方法改造物流设备。 员工提改善意见还有奖金可拿，上个财政年度，公司便发放了220万欧元的奖金给予提意见并获采纳的员工。 西门子废品率一直在下降，从下图看出，90/91年，每100万件产品中有约560件废品，而到13/14年，每100万件产品仅有11.5件废品。 从Big Data到Smart Data 西门子EWA每天处理的数据：     1995年 5,000     2000年 50,000     2014年 50,000,000 未来工厂的核心便是将Big Data变成Smart Data，EWA主要透过数据挖掘、分析及管理层整合，以及分类主动推送给相关员工等多种手段，让人员用好数据，这也是未来工厂仍要保留人的智慧的另一体现。 作者：三维创造国际董事总经理罗琦萍

来自俄罗斯的ICS/SCADA研究人员已经在线发布了一份高人气工业系统清单——但这可不是什么荣誉榜，此次各入围方案所使用的默认密码已经被成功解 包。ICS/SCADA方面希望能够借此提醒各供应商——其中包括部分ICS/SCADA成员——调整自身安全实践方式。 “SCADAPass”工具亮相；与此同时，部分PLC中使用的随机长密码可能存在安全隐患。 这份被称为SCADAPaas的清单囊括了超过100款产品，涵盖范围从控制器到Web服务器，而相关厂商则涉及艾伦-布拉德利、施耐德电气以及西门子等业界巨头。研究人员们从上述产品当中成功收集到了默认密码内容，例如“admin.admin”、“password”、“root”以及“administrator”等等。而更令人担心的是，这些密码内容源自多种来源，其中一部分甚至已经被网络上的开放密码列表以及厂商说明文件所提及。在研究人员们看来，这还仅仅是众多包含默认验证密码的ICS/SCAD产品中的“冰山一角”。 所谓默认密码，也就是在出厂时预装在产品中的密码内容。很明显，客户（例如职能部门）或者安装人员有责任在拿到产品之后为其设定一条新的、强度更高的密码，正如IT管理员们需要对其网络设备或者其它硬件进行密码管理一样。不过研究人员们强调称，这样的处理方式在ICS/SCADA当中并未得到良好遵循。 “我们的目标是转变供应商的既定思路，告诉他们这种在工业系统当中使用简单/默认密码且不采取适当安全控制机制的作法殊不可取——具体来讲，他们需要调整首次登录与密码设定的复杂性水平。着眼于IT领域，供应商们的产品”在被交付至用户手上之后，往往会要求其变更默认密码以进行安装。但同样的情况在工业控制系统领域则有着不同的走向，白帽黑客SCADA奇爱团队成员Sergey Gordeychik解释称——其参与并发布了此次SCADAPass清单。 “操作人员更倾向于‘如果一切运转正常，那就别碰它’原则。有时候他们甚至接触不到各类设备控制功能的具体信息，”他表示。使用简单密码——或者干脆不设置密码——在配合本地接入以及物理保护型系统，例如HMI或者MES面板，时倒不是什么大问题。但他强调称，如果用户们采用与网络或者无线接入相等同的验证方式，则会引发问题——巨大的问题。 他同时指出，他和所在团队并未发布其在研究过程中发现的一份长度惊人的硬编码密码清单。具体来讲，硬编码密码无法为用户所变更。 当然，最大的危险还是以root方式对工业路由器、PLC或者其它ICS/SCADA设备进行远程接入，这将基本宣告我们运营体系的崩溃。具体来讲，一旦入侵成功，攻击者将了解到整个工业流程——例如水源处理——并借此发动破坏性袭击，他解释称。 而且找出ICS/SCADA系统中的默认登录凭证并不困难，ICS/SCADA咨询企业Digital Bond公司CEO Dale Peterson指出。“我们多年来一直在整理自己的一份内部清单，并不断向其中添加新近发现的问题，”他表示。 根据他的说法，公布SCADAPass的好处在于帮助ICS/SCADA操作人员们标记自己正在使用的密码。不过由此带来的后果就是，这些密码内容也有可能被其它密码查找工具所利用，他指出。 Peterson同时表示，他的企业有时会从客户网络当中发现默认凭证。“相关IT安全人员根本没有意识到自己需要对这些凭证进行测试，”因此SCADAPass对他们无疑是一款非常实用的工具，他补充称。 通过超长密码进行入侵 与此同时，某些特制密码则可被用于入侵部分ICS/SCADA设备：CyberX的研究人员们发现施耐德电气出品的部分Modicon M340 PLC产品型号当中存在着一项零日漏洞，而此类设备在核反应堆、净水与污水处理设施乃至交通管理系统当中都有用到。 CyberX发现此类产品中存在一项缓冲区溢出漏洞，恶意人士可以通过向目标PLC的网络界面当中输入90到100字符长度的随机密码实现漏洞利用。这类操作会使该设备陷入崩溃，进而让攻击者以远程方式进行代码执行。施耐德方面已经修复了部分受影响型号，但仍有一部分设备要等到1月16号才能迎来合适的补丁。 CyberX公司CTO Nir Giller指出，这类黑客行为极具讽刺意味，因为其利用的正是产品所内置的验证机制。“这是我们第一次发现能够被切实利用的密码字段缓冲区溢出漏洞，”他强调称。 举例来说，实施此类恶意活动的攻击者可以将矛头指向一套主工业控制器，从而关闭主PLC并禁用其运行网络，Giller指出。这类攻击还可能得到进一步升级，而Giller本人将在下周于迈阿密召开的S4 ICS/SCADA大会上演示具体攻击流程。 施耐德公司目前并没有就这份声明回应媒体方面的质询请求。 Digital Bond公司的Peterson则表示，ICS/SCADA设施运营人员应当将更多精力集中在对其控制系统进行远程接入方面。“目前我们面临的最大风险就是允许众多人员远程接入控制系统——包括员工、供应商以及顾问等等，”Peterson指出。这无异于为安全隐患敞开大门，特别是通过巧妙的鱼叉式钓鱼攻击窃取这些用户的验证凭证，他解释称。 由于目前大多数ICS/SCADA设施仍然在以非常谨慎的方式进行系统修补——毕竟他们仍然在以正常运行时间为主要诉求，因此相信风险管理与风险削减机制的引入能够有效帮助这些设施免受黑客人士的侵扰，各位安全专家提醒称。

本文摘编自微信公众号“德意志”（ID: ago-dyz），作者系留德学者、经济史博士杨佩昌 本文用十分微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和举世闻名的“工业4.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标，专注地在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。 德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。 透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。 繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。 然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。 一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。 德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。 当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。 德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？ 带着疑问，我们历时三个星期，走访了德国五个城市、数家企业，探寻问题的答案。 1产品专注创新，打造高附加值 还没出发，朋友们的代购清单就已到达：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。 这就是德国企业成功的重要原因。 德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。 汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。 在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。 在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。 强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（Ulrike Reisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。 德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。 在慕尼黑市中心的西门子总部，西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。” 手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。” 2员工培养技能，要求忠诚 风雨之中，我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆，我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说，德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。 寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任，她告诉我们，在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。 位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名，已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。 第二天，杜丹带我们参观了她所在的公司—Vision Tool。这是一家不到30人的小企业，主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）从学徒做起，白手起家，已经成功创立了两家企业。 在史路特的口中，我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后，每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。 对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。 在金融风暴期间，演出市场萧条，Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年，史路特不但没有裁员，也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少，只有他的利润下降了。但他并不后悔：“让员工走，你会损失很多经验。” 因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主，都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。 3管理扁平化思维，双委员会制度保险 德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非，战后，德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城，而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上，德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前，我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严，管理不灵活；然而在进入企业后，我们发现事实并不如此。 在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部，正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默（Matthias Kramer）先生沟通时，总裁突然进入，对克雷默说：“你有时间吗？我要和你谈谈。”克雷默告诉我们，即使是在德国大型跨国企业里，等级制度也并不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题。 德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。 慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始，宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外，没有单独办公室，员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离，提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。 这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里，可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。 1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。 “相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。 在德国媒体上，很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们：这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者，人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。 施万克说，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处？而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。 润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说：“我的成功在于创造团队，不是作为领导，而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务，到哪里，乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉，而是一种和团队在一起的幸福。 十几年前，德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。 施万克说，双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。 4服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益 在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。 短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。” 以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。” 位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹（Hans Otto Franz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。 卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。 在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们，卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。 卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。 像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。 5环境 植根于社区，全球地方化 很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。 相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。 对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。 驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。 伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40%销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30%。 任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。 “美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业—至少奥托集团—就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？” 以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。” 6中国企业向德国学什么？ 中国企业向德国学什么？ 在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。 德国考察一圈回来，德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。 在罗兰贝格汉堡办公室里，我们问施万克：“中国企业能像德国企业学些什么？” 他说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。” 的确如此，在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？ 我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。 回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。 它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。