标签: 供应商关系

看到一篇文章，说美国汽车供应商有了新技术，最想卖给丰田、本田，然后是日产，再不济也是福特和克莱斯勒，最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一，通用为什么会落到这种地步呢？ 答案在它与供应商的关系上：美国有个叫Planning Perspectives的公司，连续十多年来统计美日6大汽车巨头跟一级供应商的关系，几无例外，通用都是倒数第一。《汽车新闻》（Automotive News）2014年5月12日的一篇报道指出，根据对362家汽车供应商的问卷调查，供应商更喜欢跟丰田做生意，而不是底特律的三巨头，就是因为日本车厂对待供应商的方式不同。很多年来，底特律的三巨头再也没能力独立设计、制造一辆汽车了。他们70%左右的成本来自供应商，这也意味着70%左右的增值活动发生在供应商处。离开供应商的配合，就谈不上供应链的竞争力，也就没有整车厂的未来。 通用、克莱斯勒历来奉行"猎人方式"，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。什么是"猎人方式"？举个极端的例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商，业务给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要x%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来"降本"，供应商没的降的时候，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商甚至不惜工本地想挤进来，还不用说低成本地区有那么多供应商。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万的投资，还有大半没收回来了，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房，把损失降到最小。 在通用看来，这不关自己的事：市场经济，人人为自己，上帝为大家----优胜劣汰，你被我"淘汰"了，只能怪你没有竞争力。这就如打猎，看到猎物，一*放倒，至于这猎物是谁养的，打光了怎么办，自然有上帝照看着呢，跟猎人没关系。其实通用忘了，作为全球最大的整车厂之一，自己就是市场，自己的所作所为，会直接影响到整个行业，最终也害了自己。有一年行业不景气，为了应对成本压力，通用要求供应商一律降价x个百分点（忘了具体数字），而且根本没有商量的余地，霸王硬上弓，在供应商的付款中自动扣掉，可以说是把"猎人经济"演绎到了极点。通用的作为引起骨牌效应：为了不处于劣势，另一个整车厂马上跟风（忘了是克莱斯勒还是福特），一级供应商也向二级、三级供应商采取极端的"降本"措施。与金融危机一道，"猎人方式"害苦了供应商：到2009年底，美国有27家汽车供应商宣布破产保护，主要的一级供应商中，有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也死翘翘了，跟他们所奉行的"猎人方式"不无关系。 与"猎人方式"相对应的是"牧人方式"，即日本车厂的管理风格。"牧人方式"下，整车厂就如牧羊人，供应商就如羊群。牧羊人要生活，当然会不时剪羊毛、吃羊肉；但是，牧羊人不会杀鸡取卵，把所有的羊都杀光，而是会想方设法让羊群不断发展壮大。这就如丰田和本田，他们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，他们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本。通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。 与"猎人方式"的降价相比，"牧人方式"以降本为目标，通过降本来降低价格。我们都知道，在市场竞争相对充分的情况下，谈判降价能影响大致10%左右的产品总成本（因为供应商的合理利润在几个点到十几个点）；生产流程和交易流程影响20%左右的总成本；设计阶段决定了70%左右的产品成本。美国车厂，或者说"猎人方式"的失败，就是在谈判降价上大作文章，试图所有的降本目标都从这个10%上来；日本整车厂，或者说"牧人方式"的成功，是在于通过更高层次的降本来降低价格。当然，"牧人方式"也有缺陷，比如新的供应商、新的技术很难打入，绩效差的供应商难以被淘汰，时间长了，供应商的竞争力下降，影响到供应链链主的竞争力。这几年众多日本大型企业陷入困境，跟"牧人方式"的供应商管理也不无关系。 客户怎么对待供应商，供应商也会怎么对待客户。当年通用到上海建厂，希望供应商也到附近设厂，供应商就很犹豫----几年后没本可降的时候，你移走了生意我这厂可怎么办？而本田到广州设厂，一声令下，供应商纷纷到周边设厂。在新车型推出上，日本整车厂比美国同行快两年左右，也是与供应商深度、密切合作的结果。或许有人会说，"牧人方式"好是好，供应商锁定了，会不会报价高？其实不然。相反，日本车的成本比美国车控制地更好：在新产品开发阶段，日本车厂有目标成本，指导主机厂与供应商一起降本；主机厂对供应商的成本结构了如指掌，甚至比供应商自己还了解，也决定了供应商不大可能在价格谈判上能胡作非为。美国有个研究，系统对比日本与美国供应商的利润率，发现日本供应商明显低于美国供应商。究其原因，很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下，风险小，不确定因素少，供应商愿意薄利多销；而美国供应商在短期合作条件下，不确定因素多，风险高，需要更高的利润率来应对。此外，"猎人方式"下，供应商频繁导入、导出，转换成本高昂，学习曲线等带来的诸多隐形成本，往往还没有被充分认识到。 就本土企业来说，大多企业都在奉行"猎人方式"。我想说的是，很多公司在特定的行业、地区都属于大公司，他们的所作所为，对特定的行业、地区影响巨大。这些公司选择什么样的管理方式，不但影响了行业、区域的众多供应商，也直接决定他们自己的命运。这两年，我频频听到有公司在抱怨，说供应商不愿意跟他们做生意，优质供应商保有率低，他们成了优质供应商逆向淘汰的对象。这里有采购方业务多元、生意量分散的原因，更多的跟这些企业对待供应商的方式不无关系：如果我们以"猎人方式"对付供应商，供应商自然也以同样的方式对付我们。我们得到的，其实都是应得的。 附注：对于美国汽车三巨头面临的诸多问题，人们往往会归罪于工会，比如高昂的福利和退休金。在我看来，这其实跟三巨头的"猎人方式"不无关系：他们对付供应商的方式，不过是对付自己员工方式的延伸。**出暴民：工会的贪婪其实是管理层的贪婪的影子。管理层与工会互扣人质，不幸的是工会占了上风，把很多苛刻的条款写入工会合同。但是，随着通用、克莱斯勒宣布破产重组，皮之不存，毛将焉附，这些条款都变得一文不值，成了过眼烟云，不过是一出从双赢到单赢再到双输的闹剧。 另注：老通用破产后，新通用在不断改善供应商关系，试图重新来过。在Planning Perspectives公司统计的供应商关系指数上，通用也是连续5年逐年上升，但到2014年又开始下滑，整体评分跌入“差-非常差”的区间（顺便提及，通用历史上就及格过一两回）。究其原因，跟老习惯不无关系：黄狗跟**，不管平时关系多好，一旦骨头只有一根时，打斗是避免不了的——在“零和游戏”的降本指标下，通用的采购还是故态复萌：通用的最新目标为3年采购降本10%。 

 你能确定你从关系很好的供应商获得的价格是最好的吗？   这是我从linkedin 上看到一个话题，很好的话题，我想在这里跟咱中国的同行讨论讨论。   我之所以说这是个很好的话题，是因为它能引起我们的反思，作为采购，我们能否期望关系好的供应商给我们的价格是最好的? 如果给的价格不是最好的（如当我们发现其他公司拿到比我们更好得价格的时候）,这与“关系好“或者 “策略合作伙伴关系”的意义是否相抵触?   我认为在找到这个问题的答案之前，我们首先要思考我们寻求好的供应关系，建立和维护策略供应关系的目的或者说出发点是什么? 其实我被自己问倒了，我没有做过供应链的高层，也没有认真思考过公司选择策略的供应商的依据应该是什么，建立策略供应商的目的是什么。希望有相关工作经验的人路过能给出指点。从个人工作体会来看，维护好的供应关系有以下意义，这些意义或许可以成为采购建立和维护好的供应关系的出发点（基层采购的角度，不跟所谓的策略沾边）： 第一点也是最重要的意义，获得愉快地工作氛围。采购大部分工作是与供应商沟通。 我见过很多采购因为跟供应商沟通不畅而面红耳赤，甚至重重按下电话，更糟糕的就是激发了矛盾。背后的原因很多，但这样的工作氛围带来的结果是唯一的--双输。因为工作而动肝火不应该表扬为工作责任心强，而应该批评为工作能力的欠缺。 愉悦的工作氛围其实是每个劳动者最原始的需求，它会给工作带来很多良性的循环，其重要性难以量化，也常常被我们所忽视。采购与供应商建立良好的关系，是采购营造愉快地工作氛围的重要环节。  其次就是获得超出合同范围外的配合。这个或许有些难理解。举一个简单例子：某大公司的采购漏下单造成了紧急缺料，销售及销售经理明明知道另一个客户有库存且不急着用，但因为平时受够了这位重要客户的采购的无理和糟糕的态度没有去协调也没有透露这个信息。硬是让这个采购停了一天线然后以高价从市场上购买现货。从合同上来说，这是采购犯的错误，销售的做法没有问题。即便销售完全可以帮助采购避免这次麻烦，帮助客户避免损失。公司与公司之间定位什么样的合作关系说到底是出于公司利益和长远发展的考量，原则上讲公司的每个职员都有义务和责任去遵从公司的方针和决策，但事情的运作需要公司间的员工去沟通，掌握实际情况和大量基础信息的也是员工，员工之间维护不好关系，配合往往局限于合同之类，这样的合作缺乏弹性，更没有激情可言。 再次就是有利于采购的学习和成长及供应信息的获得 做采购以来的，我的产品知识，市场行情，行业动态多半来自于供应商的传授。这也是我尊重供应商重视供应商关系建立和维护的最重要的收获。 这些知识和信息帮助我避免过很多次供应风险，也丰富了我的视野。   综合以上， 我 个人认为获取好的价格是建立好的供应商关系的目的之一，但不是唯一的也不是最重要的。好的供应关系带来的最重要的意义是互信，好的工作氛围以及更好的配合和服务。而具有竞争力的 价格获得需要通过采购自身的努力，通过一系列的必要工作，包括市场调查，价值分析，谈判。 我也相信好的供应关系有助于采购的价格谈判，但不能想当然的认为关系好的供应商应该报给自己最好的价格。 再好的供应关系采购也不能省掉必要的家庭作业。