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技术市场时时变，战略思维抓机遇   上述关键指标项都是各通路同行的共同难题，如何才能实现上述要点呢？   在中国IT产业，新技术、新需求时时刻刻都在出现，有的是直接成为新兴产业，有的是旧产业新技术或新需求，每次的变化都会对产业链的上、中、下游产生冲击。通路商在这些变化中都会上演兴衰胜败、起起浮浮的现实演变剧，提前准备的就能抓住机会实现扩张，消极保守的就容易被替代或萎缩或消亡，如老奇普仕的杨前辈、联宝、飞环都是如此。   历史的演变同样告诉我们：提前准备的，更准确地说是提前做充分、合理的战略布局准备的，都是早期提前安排专人做战略预研并进行早期市场调查与开拓，并进行市场归纳与分析，找出产业内的主力客户，并在原厂端扩展现有产品线生意或寻找新的有竞争力的原厂谈代理。这样的通路商往往能够提供比原厂不差甚至更细致全面的市场生态数据而成为原厂最喜欢的分销伙伴。   今天山寨手机芯片鼻祖联发科在2002年时在几大手机公司圈中根本不被知晓。但某代理商已经开始了在这个行业的潜伏准备，找来当时如日中天的南方高科的手机射频工程师做Technical Marketing，对当时的科健、TCL等客户进行了艰苦的调查与摸底，了解产业关键与瓶颈，给出市场报告，赢得了联发科的青睐，第一个得到了代理权。   要知道2002年前令人垂涎的手机基带芯片基本上都是原厂直接交客户的，除安富利收购了一家ADI平台的手机IDH启迪赛福才成为唯一代理商交基带芯片外没有第二家。原因是通路商都不懂得手机芯片的技术关键、不知深浅，客户下单代理商都不敢接单，因此就不具备服务这些手机客户的认知能力。所以，了解产业技术关键是判断战略方向的前提，所谓产业技术关键决定产业商业形态与商业模式的原因也在于此。   更需要让大家了解的是：这个过程不是找来个技术人员当市场经理这么简单，是一个企业团队学习与理解的过程，下从公司的业务人员上至决策高层都要孜孜不怠地探知新产业新技术的技术知识与分析商业规律，快速达到专业水平。这样才能在新产业客户处找到共同语言，达成器件的共同规格认识，更重要的是客户才愿意告诉你他们的需求与技术的关键。归根结底一句话，提前准备是一个全团队学习、理解与决策的过程而不是仅有技术人员就够的。   另一例，两家代理商都对汽车电子市场准备非常早，都花人力进行了市场开拓调研与开拓。当两家拿出推广数据来晒时发现：甲的业务与市场人员非常勤奋，找来了一百多家客户，涉及的类别非常多但业务金额很小；而乙就找了不到二十家，但基本都是国内汽车产业的电子配套的主力客户，而且交货金额大一个多数量级。交换经验之后发现：甲是派业务员跑客户为主；乙是找来汽车行业的技术市场人员，跑遍中国几大汽车厂了解架构，探访大厂配套供应商生态关系，倒查汽车电子配套供应商。这样一查，国内汽车电子的客户基本就都扫清楚了，也就圈地结束了。   这个例子说明： 一、前期调研也是要有方法与策略的。仅凭现有的业务去扫客户不能做到专业性，更不能反馈本质性问题，就更不能把握决策方向，是一出发就不正确的策略。了解市场不能是“拱猪式”，而要像上述抓主线一样要用“老鹰式”。   二、行业内专业技术人员做市场需要足够深刻的市场理解力，而常规工程技术思维与Marketing观念跨度非常大，因此又懂技术又有市场观念的复合型人才非常少，并要有很强的多行业技术背景的灵魂进行专门产业技术人员筛选，然后再进行市场观念的灌输才能有效快速地调研并开拓新市场。市场规律理解加技术背景支撑是两大核心关键。   三、新市场往往潜伏、发育很久才会发展到成长前的S曲线拐点，决策高层要有决心与耐心花钱长期养“闲”人，才有可能培育出新兴市场的胜算机会。别人不愿意投入的也正是与自己竞争少的机会点----凡墙都是门。这个钱是必要的、该花的、标配的。   这是从战略层面上分析、找出破局的着力点。       下一章   强力执行保细节，服务本质拼管理   返回目录 元器件通路中国春秋争霸 本土代理商能否战国称雄