标签: 苹果供应链

托尔斯泰说过：幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。 在苹果的供应链历史上，我也惊人的发现了如此的规律：牛逼的供应商一直会很牛逼，而弱势的供应商则命运多舛。 2018年11月，苹果决定弃用高通的调制解调芯片，转用INTEL的基带芯片，双方发生口角大战，结果双方都没占到便宜； 2020年5月，苹果将向LG下单采购2000万片OLED屏幕，三星显示并未受到较大影响； 2021年，苹果的M1芯片横空出世，苹果和INTEL的较量又开始拉开帷幕； 高通，三星显示，英特尔都是在各自专业领域的最牛的器件供应商，除去了顶级的客户，还有广大的供不应求的产品和核心技术，无论苹果怎么玩平衡术，控制术，他们都不会遭遇重大的损失，专家们可以说全面风险管理，经营风险管理体系完善等等原因，最关键的还是因为其产品所包含的核心技术其他供应商可以替代的机会很少，无论是专利，还是技术秘密，还是工艺参数等等，决定了其可以在任何客户面前可以站直腰杆，正常的谈判和供货。 而下面的几家就不那么幸运了。 2014年10月6日，苹果蓝宝石玻璃供应商GT申请破产，其最关键的原因就是其最大的客户苹果公司因为其产品技术和成本等因素无法达到既定的要求，最终放弃了该公司的研发产品和量产产品需求，最终导致其破产。GT押宝苹果客户，本身就面临着巨大的经营风险，个人认为其在量产能力和质量控制能力和速度上缺乏亚洲厂家的管理能力，也是其最终被抛弃的关键因素之一。 2014年12月5日，苏州联建科技宣布破产，其母公司为台湾胜华科技有限公司，其前期是苹果Iphone主要触控面板的供应商，在合作初期，其主要业务押注苹果，扩充产能，其东莞分公司，也就是东莞东城大名鼎鼎的万士达厂，松山湖的联胜科技，一并破产。业内专家认为，苹果选择了更加轻薄的显示技术，而胜华持续沿用旧的显示技术，不顾经营风险和产能风险，盲目扩产，导致资金极度浪费，最终破产，令人唏嘘。 最后我们来谈谈大名鼎鼎的日本JDI，2010年日本政府组织索尼，东芝和日立成立的中小尺寸液晶显示生产株式会社，其和夏普在2012年至2017年都是苹果手机产品的屏幕的供应商，而随着韩国三星OLED显示技术的兴起，JDI的显示技术在市场完全失宠，其早期过度依赖苹果大客户的弊端暴露无遗，在2018年以来一直陷入亏损泥潭，2020年4月2日，其获得苹果公司2亿美元的资金援助，JDI需要提供相应产品作为交易方式。 2021年3月17日，欧菲光电公布特定客户业务发生重大变更，苹果业务影响则暴雷，直接导致其股价放水。 在国内过度依赖A客户的上市概念股，都面临同等风险，其脆弱性都是需要投资者反复斟酌。 企业经营风险巨大，决策者们需要擦亮眼睛，保障企业健康运行和发展。

北京时间 9 月 16 日凌晨，苹果举行了 2020 年秋季发布会，没有掌声，没有欢呼，库克团队冷静沉着地翻完了 PPT ， 这难道是企业的堕落？又或是行业创新乏力、还是一点前菜？此次发布会未提及 iphone 12 ，主角是 Apple Watch 和 iPad 。 Apple Watch 产品涉及 Apple Watch 6 和 Apple Watch SE。 Apple Watch 6 增加了检测血氧的功能，在医疗健康方面进一步领跑同类产品， Apple Watch 6 GPS 版 3199 元起售，平价版 Apple Watch SE 版 2199 元起售。 苹果同时发布两款 iPad 产品，新一代 iPad Air 配 10.9 英寸屏， USB-C 接口，亮点是首发采用 5nm 工艺的 A14 仿生芯片，此芯片配置 6 核 CPU+4 核 GPU ，内有 118 亿个晶体管，性能强悍， iPad Air 电源键还集成了 Touch ID ， 4799 元起售。 另一款平价型 iPad 配 10.2 寸屏，采用 A12 处理器， 2499 元起售。 可能受疫情等因素影响，年度重磅产品——新 iPhone 没有发布，但苹果将 A14 改在 iPad Air 上首发，也算是对自身技术实力的展示，及对市场及供应链的响应。 此外，不可忽视的是苹果的服务创新与生态建设。发布会上苹果还带来了 Fitness+ 、一款健身 App ，以及 Apple One 服务、订阅全家桶服务包。苹果“硬件 + 软件”的强大生态及号召力，短时间内看不到对手。 人们长期诟病库克继任以来创新乏力，技术迭代像极了挤牙膏。 但像乔布斯那样的天才可能要一百年才出一两个：天才的创新，意味着对技术和产品的颠覆和革命，更意味着偏执和疯狂，在成功之前和成功背后，要承担太多的血泪和心酸，普通人无法感同身受，更没有勇气选择、面对和长期坚持。 现实是股东和员工无法接受天马行空、不计代价、不成功便成仁式的技术或产品创新。 所以，乔布斯才钦点库克来接班，稳健守成的结果是一边被责怪，一边继续收获满满。话说，在瞬息万变的科技界，能接掌全球最牛的科技公司近 10 年之久，并让其持续健康地发展和保持高利润，这其实并不容易。 成功的企业是技术创新和商业运营的结合体。当今科技行业，已证明具有乔布斯那种精神、境界和影响力的，恐怕也只有马斯克。 其实，东方原本不缺乏像乔布斯那样的创新天才，只不过受限于眼下的综合科技实力、赛道、环境、及供应链等条件，许多成果尚在孕育之中。像努比亚α腕表、柔宇等折叠手机等还是具有较大潜力，目前尚缺时机和坚持，而这往往是最艰难的部分。 回归发布会主题，最近几年苹果在折叠屏、 5G 等技术领域，被三星、华为等同行远远甩在后面，但奇怪的是，苹果的号召力仍在！更吊诡的是其市值居然超过 2 万亿美金！这现像跟印钞和疫情等因素有关，同样也离不开市场对苹果的认可。 吃瓜群众已习惯一边唱衰一边粉，还动辄被库克老师傅降价引诱，或者被一个小配件引诱。 苹果 4 年前推出蓝牙耳机 AirPods ，起步价约 1200 元左右（大约是 Note7 pro 的水位了），尽管此耳机外观平平，且在蓝牙耳机出现十几年以后才推出，而蓝牙耳机售价从几十元，到几百元应有尽有 ……就在人们对这一市场几近绝望时， 苹果一两千元的 AirPods ， 2018 年居然卖了 3500 万副！就连 Apple Watch 2018 年也卖了 2000 多万台。 市场就是如此的魔性和匪夷所思。 AirPods 算是近年苹果的一支骑兵，市场欢迎程度之高，出乎所有人的预料。要知道这原本不过是苹果投石问路的试水之作。 AirPods 主打的 TWS 是什么鬼？ True Wireless Stereo 、真无线立体声，其宣传定位是取代颈挂式蓝牙耳机，两者都能实现较好的立体声，但 TWS 的优势在于无线和便携，所谓的真无线、立体声就是这么来的。 AirPods 在 4 年前发布时曾遭受疯狂的吐槽：人们不屑一顾地说它是个可笑的、容易弄丢的小配件。 尤其不满意它 的设计和造型：太 不拘小节了，从耳塞那伸出来的“长杆” ，看上去好尴尬。 库克和他的小伙伴们似乎也受到了打击，心想我们的产品再怎么抓瞎，也不至于如此不堪吧？于是在备货上也极其保守。但谁曾想，遭遇发布滑铁卢的 AirPods 之后竟然在市场上大获成功。 其实，咸鱼翻身偶尔也还是会有的。这社会也时不时会有从万人嘲到万人迷的逆转。 就这样一个其貌不扬的、售价一两千元的小玩意儿，居然成了潮流：确实太“尴尬”了。屡屡脱销且成功带动了苹果的生态链产品，还奇迹般地带火了 TWS 的全球市场。这份功力舍苹果其谁？ XX 、 XX 行么，除了苹果自家产品，印象中曾经的索尼 Walkman 的功力与之相当。 库克或许并非无心插柳，作为供应链专家的他，非常擅长打造整个产品生态体系，推出新产品，哪怕是个毫不起眼的小配件，或许也会被赋予激活生态体系的使命， 智能技术、精雕细琢的体验，人海中一个个鲜活的移动广告，激活了苹果生态下的全系列产品。 从某种程度上说，库克是位了不起的大工匠，技术迭代、产品打磨、供应链建设、生态体系完善等从未止步，正所谓“你可以说我不如老乔，但我不在乎，我要做的是对工作精益求精，永不懈怠。” 的确， AirPods 的成功与其在音质、降噪、 Siri 唤醒等智能技术上的精雕细琢密不可分。“可笑的小配件”单骑救主收到了神奇的多方共赢效果：让苹果大赚特赚，消费者乐意买单，同行竞相模仿，大旱已久的电子行业难得被滋润一下。老任常说要在苹果的大树底下乘凉，这是一种选择的智慧。但无奈的是，国际形势陡变，今昔何夕！藏不住了，长期单一地对着一个城墙口冲锋而 忽略其它业务环节，忽略供应链生态，队友太弱、短板太多，一旦有人恶意攻击，就有无尽的麻烦。 与单耳蓝牙耳机相比， TWS 的优势主要在于立体声听音乐、便于两人分享、以及有助于保护听力等方面，但充电盒等额外增加了携带负担，双耳收听降低了收听者对外界信息的接收和反应能力。问题在于真的需要左右耳同时收听吗？这是真需求还是伪需求，两耳同时收听与单耳收听哪个占比更大一些？ 笔者是个用不起一千多 TWS 耳机的土鳖，试用过也听不出它比单耳式的蓝牙耳机要好，也习惯了一只耳朵听，让另一只耳朵关注外界信息，这样感觉方便安全。 但市场似乎已给出了相反的答案。或许这只是暂时的“风口”，或许人们只不过是被苹果的光环和号召力所迷惑。还有一种可能是，苹果在耳机上不断增加新的“真香”功能，赋予穿戴产品更多的意义。 因为“真香”，业内竞相效仿，甚至连那奇丑的刘海屏也未曾放过。 不过，近些年苹果在创新的主战场上确实有点乏善可陈。 5G 、折叠屏、快充、屏下指纹、屏下摄像等技术要么被同行甩开几年，要么是姗姗来迟，甚至就连微波炉、浴霸摄像头，也有几分画葫芦嫌疑。 创新是百里成一！成功的背后需要长期的、无数的摸索试错、研发资源和材料的投入，以及供应链的协同配合，企业在创新成功后要进行成本和利润的回收，这是商业的逻辑。 开发创新是把双刃剑，在成功之前全部是对资源的消耗，或可说是“浪费”，需要投资人与伙伴们的支持与配合。 乔帮主的成功决非一朝一夕之力，而是基因与惯性使然，从另一角度看，这是十足的执念、和不可理喻。伟大的乔帮主曾一度被逼离开苹果，原因就在于此。 库克的稳健作风与乔帮主相得益彰，在不同的时期为企业成长服务和助力。客观说，库克在企业经营战略、全局性眼光、供应链能力等方面优于乔帮主，这对于平衡企业各方关系，以及企业的长期发展是有利的。企业要创新和高速发展，也不可无视库存和供应链风险。 库克老师不仅在“走自己的路”，还要“把他人带过来”，还要“师人长技”。 从乔帮主到库克，苹果一直走精兵强将的路线，这样有利于产品和品牌聚焦高端，有利于供应链整合，有利于维持高毛利。而其它同行信奉的是兵多将广，以让人眼花缭乱的产品组合实现广覆盖，其劣势显而易见，但优势在于增强了技术和市场的敏感性，分散了产品风险。苹果坚持按部就班地在生态、视频、健康、和智能技术上循序渐进，以精品战略持续改善用户体验，完善苹果软硬件生态布局，并见缝插针地推出一些超预期的低价组合，一边巩固和扩大市场，一边清理供应链库存。 库克治下的苹果，继续以长期的高毛利、高研发投入、高阶产品定位、及强健的生态引领潮流，此时乔帮主已仙去多年， 尽管库克鲜有乔布斯的伟大创举，但其生态建设和供应链战略能力是卓越无异的。 至于人们关心的iPhone 12 的发布, 有眼尖的网友发现， 发布会 视频画面显示“ September 30, 2020 New Event ”，也有网友发现另外彩蛋、 iPad Air4 上的宣传页写的好像是 10 月 10 号，其实这些都不重要，最重要是产品要好，价格要靓。 近些年手机腕表等市场增长乏力，除了上面提及的 5G 、折叠屏、腕表、快充和无线充电等技术，其它方面很少真正激起波澜，曾被媒体吹破天的石墨烯电池，始终抱着琵琶罩着面。 观者印象深刻的无非就是：厂家的堆料和大屏化竞赛，除了在拍照、内存等方面死磕外，其实没什么新花样。 话说带一块砖头确实挺累，那为何不推出一款硬核的、 5 寸全面屏呢？单手操控的、“能打”的小屏机会没市场？是灯下黑还是有其它苦衷，实在令人困惑，百思不得解！ 参考资料： 苹果官网 2020 年苹果秋季发布会： Apple Watch SE 发布 279 美元起，新浪科技， 2020.09.16 苹果 2020 秋季发布会产品一览，重磅产品 iPhone12 缺席，狐机堂企鹅号， 2020-9-16 资深果粉体验 AirPods 后：忍不住嘲笑自己， 2016-12-29 ，水木之向，随心，威锋网 AirPods 如何从被嘲弄变成一夜爆红？十轮网，搜狐网， 2019-2-27

北京培训报名，最后一天，报名细节见文后 。 苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作  --  他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。 但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方 。对照 Gartner 评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续六年荣居 Gartner 的全球供应链 25 强榜首，也就不足为奇了。 苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从 iPod 到 iPhone 再到 iPad ，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道： 产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献 。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在 1997 年。 1997 年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损 10 多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克 · 戴尔的话说，处于 " 把公司关了，把剩下的钱还给股东 " 的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有 12 种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的 CEO 库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。 今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实 。 苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。 1997 年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被 PC 打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的 iMac 就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。 1997 财年苹果亏损 10 多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克 1998 年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT 库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。 苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合 。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的 PC 商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前**大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如 iPhone 的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，**产能 6 到 36 个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。 iPad 499 美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。 这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行 。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了 5000 万美金包下了所有的飞机舱位， iMac 计算机在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能， iPhone 销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？ 对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的 Palm ，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的 RIM ， 2011 年跃升 Gartner 全球最佳供应链第四名时，还有着 " 令人羡慕的财务状况 " 。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从 50 多掉到 10 多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的 Palm ，不就是一代产品的时间吗？ 所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿 iPad 来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的 37 种型号电纸书，而只有黑白两种 iPad ，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从 iPod 到 iPhone 到 iPad ，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信 PPT 和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖 " 最佳实践 " 为生的人，因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作  --  他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。 但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方 。对照 Gartner 评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续六年荣居 Gartner 的全球供应链 25 强榜首，也就不足为奇了。 苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从 iPod 到 iPhone 再到 iPad ，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道： 产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献 。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在 1997 年。 1997 年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损 10 多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克 · 戴尔的话说，处于 " 把公司关了，把剩下的钱还给股东 " 的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有 12 种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的 CEO 库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。 今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实 。 苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。 1997 年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被 PC 打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的 iMac 就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。 1997 财年苹果亏损 10 多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克 1998 年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT 库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。 苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合 。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的 PC 商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前**大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如 iPhone 的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，**产能 6 到 36 个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。 iPad 499 美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。 这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行 。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了 5000 万美金包下了所有的飞机舱位， iMac 计算机在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能， iPhone 销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？ 对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的 Palm ，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的 RIM ， 2011 年跃升 Gartner 全球最佳供应链第四名时，还有着 " 令人羡慕的财务状况 " 。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从 50 多掉到 10 多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的 Palm ，不就是一代产品的时间吗？ 所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿 iPad 来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的 37 种型号电纸书，而只有黑白两种 iPad ，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从 iPod 到 iPhone 到 iPad ，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信 PPT 和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖 " 最佳实践 " 为生的人，因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。