tag 标签: 苹果供应链

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  • 热度 9
    2020-9-16 22:05
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    北京时间 9 月 16 日凌晨,苹果举行了 2020 年秋季发布会,没有掌声,没有欢呼,库克团队冷静沉着地翻完了 PPT , 这难道是企业的堕落?又或是行业创新乏力、还是一点前菜?此次发布会未提及 iphone 12 ,主角是 Apple Watch 和 iPad 。 Apple Watch 产品涉及 Apple Watch 6 和 Apple Watch SE。 Apple Watch 6 增加了检测血氧的功能,在医疗健康方面进一步领跑同类产品, Apple Watch 6 GPS 版 3199 元起售,平价版 Apple Watch SE 版 2199 元起售。 苹果同时发布两款 iPad 产品,新一代 iPad Air 配 10.9 英寸屏, USB-C 接口,亮点是首发采用 5nm 工艺的 A14 仿生芯片,此芯片配置 6 核 CPU+4 核 GPU ,内有 118 亿个晶体管,性能强悍, iPad Air 电源键还集成了 Touch ID , 4799 元起售。 另一款平价型 iPad 配 10.2 寸屏,采用 A12 处理器, 2499 元起售。 可能受疫情等因素影响,年度重磅产品——新 iPhone 没有发布,但苹果将 A14 改在 iPad Air 上首发,也算是对自身技术实力的展示,及对市场及供应链的响应。 此外,不可忽视的是苹果的服务创新与生态建设。发布会上苹果还带来了 Fitness+ 、一款健身 App ,以及 Apple One 服务、订阅全家桶服务包。苹果“硬件 + 软件”的强大生态及号召力,短时间内看不到对手。 人们长期诟病库克继任以来创新乏力,技术迭代像极了挤牙膏。 但像乔布斯那样的天才可能要一百年才出一两个:天才的创新,意味着对技术和产品的颠覆和革命,更意味着偏执和疯狂,在成功之前和成功背后,要承担太多的血泪和心酸,普通人无法感同身受,更没有勇气选择、面对和长期坚持。 现实是股东和员工无法接受天马行空、不计代价、不成功便成仁式的技术或产品创新。 所以,乔布斯才钦点库克来接班,稳健守成的结果是一边被责怪,一边继续收获满满。话说,在瞬息万变的科技界,能接掌全球最牛的科技公司近 10 年之久,并让其持续健康地发展和保持高利润,这其实并不容易。 成功的企业是技术创新和商业运营的结合体。当今科技行业,已证明具有乔布斯那种精神、境界和影响力的,恐怕也只有马斯克。 其实,东方原本不缺乏像乔布斯那样的创新天才,只不过受限于眼下的综合科技实力、赛道、环境、及供应链等条件,许多成果尚在孕育之中。像努比亚α腕表、柔宇等折叠手机等还是具有较大潜力,目前尚缺时机和坚持,而这往往是最艰难的部分。 回归发布会主题,最近几年苹果在折叠屏、 5G 等技术领域,被三星、华为等同行远远甩在后面,但奇怪的是,苹果的号召力仍在!更吊诡的是其市值居然超过 2 万亿美金!这现像跟印钞和疫情等因素有关,同样也离不开市场对苹果的认可。 吃瓜群众已习惯一边唱衰一边粉,还动辄被库克老师傅降价引诱,或者被一个小配件引诱。 苹果 4 年前推出蓝牙耳机 AirPods ,起步价约 1200 元左右(大约是 Note7 pro 的水位了),尽管此耳机外观平平,且在蓝牙耳机出现十几年以后才推出,而蓝牙耳机售价从几十元,到几百元应有尽有 ……就在人们对这一市场几近绝望时, 苹果一两千元的 AirPods , 2018 年居然卖了 3500 万副!就连 Apple Watch 2018 年也卖了 2000 多万台。 市场就是如此的魔性和匪夷所思。 AirPods 算是近年苹果的一支骑兵,市场欢迎程度之高,出乎所有人的预料。要知道这原本不过是苹果投石问路的试水之作。 AirPods 主打的 TWS 是什么鬼? True Wireless Stereo 、真无线立体声,其宣传定位是取代颈挂式蓝牙耳机,两者都能实现较好的立体声,但 TWS 的优势在于无线和便携,所谓的真无线、立体声就是这么来的。 AirPods 在 4 年前发布时曾遭受疯狂的吐槽:人们不屑一顾地说它是个可笑的、容易弄丢的小配件。 尤其不满意它 的设计和造型:太 不拘小节了,从耳塞那伸出来的“长杆” ,看上去好尴尬。 库克和他的小伙伴们似乎也受到了打击,心想我们的产品再怎么抓瞎,也不至于如此不堪吧?于是在备货上也极其保守。但谁曾想,遭遇发布滑铁卢的 AirPods 之后竟然在市场上大获成功。 其实,咸鱼翻身偶尔也还是会有的。这社会也时不时会有从万人嘲到万人迷的逆转。 就这样一个其貌不扬的、售价一两千元的小玩意儿,居然成了潮流:确实太“尴尬”了。屡屡脱销且成功带动了苹果的生态链产品,还奇迹般地带火了 TWS 的全球市场。这份功力舍苹果其谁? XX 、 XX 行么,除了苹果自家产品,印象中曾经的索尼 Walkman 的功力与之相当。 库克或许并非无心插柳,作为供应链专家的他,非常擅长打造整个产品生态体系,推出新产品,哪怕是个毫不起眼的小配件,或许也会被赋予激活生态体系的使命, 智能技术、精雕细琢的体验,人海中一个个鲜活的移动广告,激活了苹果生态下的全系列产品。 从某种程度上说,库克是位了不起的大工匠,技术迭代、产品打磨、供应链建设、生态体系完善等从未止步,正所谓“你可以说我不如老乔,但我不在乎,我要做的是对工作精益求精,永不懈怠。” 的确, AirPods 的成功与其在音质、降噪、 Siri 唤醒等智能技术上的精雕细琢密不可分。“可笑的小配件”单骑救主收到了神奇的多方共赢效果:让苹果大赚特赚,消费者乐意买单,同行竞相模仿,大旱已久的电子行业难得被滋润一下。老任常说要在苹果的大树底下乘凉,这是一种选择的智慧。但无奈的是,国际形势陡变,今昔何夕!藏不住了,长期单一地对着一个城墙口冲锋而 忽略其它业务环节,忽略供应链生态,队友太弱、短板太多,一旦有人恶意攻击,就有无尽的麻烦。 与单耳蓝牙耳机相比, TWS 的优势主要在于立体声听音乐、便于两人分享、以及有助于保护听力等方面,但充电盒等额外增加了携带负担,双耳收听降低了收听者对外界信息的接收和反应能力。问题在于真的需要左右耳同时收听吗?这是真需求还是伪需求,两耳同时收听与单耳收听哪个占比更大一些? 笔者是个用不起一千多 TWS 耳机的土鳖,试用过也听不出它比单耳式的蓝牙耳机要好,也习惯了一只耳朵听,让另一只耳朵关注外界信息,这样感觉方便安全。 但市场似乎已给出了相反的答案。或许这只是暂时的“风口”,或许人们只不过是被苹果的光环和号召力所迷惑。还有一种可能是,苹果在耳机上不断增加新的“真香”功能,赋予穿戴产品更多的意义。 因为“真香”,业内竞相效仿,甚至连那奇丑的刘海屏也未曾放过。 不过,近些年苹果在创新的主战场上确实有点乏善可陈。 5G 、折叠屏、快充、屏下指纹、屏下摄像等技术要么被同行甩开几年,要么是姗姗来迟,甚至就连微波炉、浴霸摄像头,也有几分画葫芦嫌疑。 创新是百里成一!成功的背后需要长期的、无数的摸索试错、研发资源和材料的投入,以及供应链的协同配合,企业在创新成功后要进行成本和利润的回收,这是商业的逻辑。 开发创新是把双刃剑,在成功之前全部是对资源的消耗,或可说是“浪费”,需要投资人与伙伴们的支持与配合。 乔帮主的成功决非一朝一夕之力,而是基因与惯性使然,从另一角度看,这是十足的执念、和不可理喻。伟大的乔帮主曾一度被逼离开苹果,原因就在于此。 库克的稳健作风与乔帮主相得益彰,在不同的时期为企业成长服务和助力。客观说,库克在企业经营战略、全局性眼光、供应链能力等方面优于乔帮主,这对于平衡企业各方关系,以及企业的长期发展是有利的。企业要创新和高速发展,也不可无视库存和供应链风险。 库克老师不仅在“走自己的路”,还要“把他人带过来”,还要“师人长技”。 从乔帮主到库克,苹果一直走精兵强将的路线,这样有利于产品和品牌聚焦高端,有利于供应链整合,有利于维持高毛利。而其它同行信奉的是兵多将广,以让人眼花缭乱的产品组合实现广覆盖,其劣势显而易见,但优势在于增强了技术和市场的敏感性,分散了产品风险。苹果坚持按部就班地在生态、视频、健康、和智能技术上循序渐进,以精品战略持续改善用户体验,完善苹果软硬件生态布局,并见缝插针地推出一些超预期的低价组合,一边巩固和扩大市场,一边清理供应链库存。 库克治下的苹果,继续以长期的高毛利、高研发投入、高阶产品定位、及强健的生态引领潮流,此时乔帮主已仙去多年, 尽管库克鲜有乔布斯的伟大创举,但其生态建设和供应链战略能力是卓越无异的。 至于人们关心的iPhone 12 的发布, 有眼尖的网友发现, 发布会 视频画面显示“ September 30, 2020 New Event ”,也有网友发现另外彩蛋、 iPad Air4 上的宣传页写的好像是 10 月 10 号,其实这些都不重要,最重要是产品要好,价格要靓。 近些年手机腕表等市场增长乏力,除了上面提及的 5G 、折叠屏、腕表、快充和无线充电等技术,其它方面很少真正激起波澜,曾被媒体吹破天的石墨烯电池,始终抱着琵琶罩着面。 观者印象深刻的无非就是:厂家的堆料和大屏化竞赛,除了在拍照、内存等方面死磕外,其实没什么新花样。 话说带一块砖头确实挺累,那为何不推出一款硬核的、 5 寸全面屏呢?单手操控的、“能打”的小屏机会没市场?是灯下黑还是有其它苦衷,实在令人困惑,百思不得解! 参考资料: 苹果官网 2020 年苹果秋季发布会: Apple Watch SE 发布 279 美元起,新浪科技, 2020.09.16 苹果 2020 秋季发布会产品一览,重磅产品 iPhone12 缺席,狐机堂企鹅号, 2020-9-16 资深果粉体验 AirPods 后:忍不住嘲笑自己, 2016-12-29 ,水木之向,随心,威锋网 AirPods 如何从被嘲弄变成一夜爆红?十轮网,搜狐网, 2019-2-27
  • 2016-1-21 21:43
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    北京培训报名,最后一天,报名细节见文后 。 苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作  --  他们一进公司时就受过严格的保密培训,知道哪些该说、哪些不该说。 但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方 。对照 Gartner 评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续六年荣居 Gartner 的全球供应链 25 强榜首,也就不足为奇了。 苹果的成功,向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精,即产品设计的成功。的确,数代产品,从 iPod 到 iPhone 再到 iPad ,都如此成功,恐怕是前无古人,后无来者。但是,行家看门道: 产品成功的光环,掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献 。离开了后者,苹果充其量只是一个有着不错技术的公司,就如它在 1997 年。 1997 年,乔布斯重回苹果时,苹果内外交困,当年亏损 10 多亿美金,用戴尔计算机的总裁迈克 · 戴尔的话说,处于 " 把公司关了,把剩下的钱还给股东 " 的边缘。它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥,例如光台式电脑就有 12 种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线,这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理,包括从康柏挖来后来的 CEO 库克。库克是个运营管理专家,低调、务实、注重细节,就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日,把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落,是苹果重生的幕后英雄。 今天苹果的供应链,看不出其产品特有的精致、高贵,但继承了其简单、实用的特点,是一种高境界的务实和有效,就如武侠小说中的绝世高手,不尚空谈,出招接招,招招扎实 。 苹果的成功,也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司,尤其是技术公司,因为有聪明的工程师,就如乔布斯之于苹果,开发出一流的产品,才能生存。但光有好产品还不够,如果没法把质量做上去、把成本做下来,再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。 1997 年前后,苹果在产品上还是挺不错,尽管在市场空间上一再被 PC 打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步?看看他们的 iMac 就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效,产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降,这问题就如石头露出水面。 1997 财年苹果亏损 10 多亿美金,相当部分就是库存注销费用,而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克 1998 年加入苹果,一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链,例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT 库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。 苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合 。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的 PC 商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。坊间常有传闻,说苹果在圣诞节前**大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如 iPhone 的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,**产能 6 到 36 个月。等到成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。 iPad 499 美元的起步价,竞争对手很难击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。 这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行 。我个人认为,苹果在产品设计上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,其实处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天,其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了 5000 万美金包下了所有的飞机舱位, iMac 计算机在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能, iPhone 销不上去怎么办?如果新产品一上市,你就不得不跟竞争对手打价格战,利润薄如刀刃的情况下,你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延伸。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有几个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普不温不火地过着,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机? 对库克来说,等那些开发渠道中的产品都出来了,乔布斯的余辉散尽的时候,就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新,卓越运营和供应链管理就没法持久,苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止,得益于苹果的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚,作为供应商,还有什么更高的期望?等产品端的优势没了,进入严酷的价格战时,华尔街的期望难以满足,苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气,会不会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰,就如人的生老病死,没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的 Palm ,还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统,哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的 RIM , 2011 年跃升 Gartner 全球最佳供应链第四名时,还有着 " 令人羡慕的财务状况 " 。一年不到,高层几乎清光,主打产品黑莓都很可能在亏本,公司股价从 50 多掉到 10 多美金,眼看着就成了下一个生产掌中宝的 Palm ,不就是一代产品的时间吗? 所以,你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀,或者说将来还会多优秀,不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的,无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿 iPad 来说,设计是如此简单,两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出汉王科技的 37 种型号电纸书,而只有黑白两种 iPad ,五六岁的小孩就可以选择,再配以三种不同的存储量,供荷包深度不同的家长们抉择。从 iPod 到 iPhone 到 iPad ,很多零部件都通用,采购量大,傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着,或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信 PPT 和宏大的理论,而是行动派的忠实信徒,相信好东西是做出来的,而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友,每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实,因为魔鬼出在细节中。这些都是常识,造就了苹果辉煌,不过却让两种人失望:其一是那些靠贩卖 " 最佳实践 " 为生的人,因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人,因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在,不管是新产品开发,还是供应链管理。
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    2015-8-27 22:08
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    苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作  --  他们一进公司时就受过严格的保密培训,知道哪些该说、哪些不该说。 但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方 。对照 Gartner 评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续六年荣居 Gartner 的全球供应链 25 强榜首,也就不足为奇了。 苹果的成功,向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精,即产品设计的成功。的确,数代产品,从 iPod 到 iPhone 再到 iPad ,都如此成功,恐怕是前无古人,后无来者。但是,行家看门道: 产品成功的光环,掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献 。离开了后者,苹果充其量只是一个有着不错技术的公司,就如它在 1997 年。 1997 年,乔布斯重回苹果时,苹果内外交困,当年亏损 10 多亿美金,用戴尔计算机的总裁迈克 · 戴尔的话说,处于 " 把公司关了,把剩下的钱还给股东 " 的边缘。它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥,例如光台式电脑就有 12 种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线,这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理,包括从康柏挖来后来的 CEO 库克。库克是个运营管理专家,低调、务实、注重细节,就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日,把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落,是苹果重生的幕后英雄。 今天苹果的供应链,看不出其产品特有的精致、高贵,但继承了其简单、实用的特点,是一种高境界的务实和有效,就如武侠小说中的绝世高手,不尚空谈,出招接招,招招扎实 。 苹果的成功,也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司,尤其是技术公司,因为有聪明的工程师,就如乔布斯之于苹果,开发出一流的产品,才能生存。但光有好产品还不够,如果没法把质量做上去、把成本做下来,再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。 1997 年前后,苹果在产品上还是挺不错,尽管在市场空间上一再被 PC 打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步?看看他们的 iMac 就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效,产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降,这问题就如石头露出水面。 1997 财年苹果亏损 10 多亿美金,相当部分就是库存注销费用,而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克 1998 年加入苹果,一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链,例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT 库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。 苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合 。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的 PC 商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。坊间常有传闻,说苹果在圣诞节前**大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如 iPhone 的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,**产能 6 到 36 个月。等到成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。 iPad 499 美元的起步价,竞争对手很难击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。 这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行 。我个人认为,苹果在产品设计上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,其实处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天,其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了 5000 万美金包下了所有的飞机舱位, iMac 计算机在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能, iPhone 销不上去怎么办?如果新产品一上市,你就不得不跟竞争对手打价格战,利润薄如刀刃的情况下,你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延伸。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有几个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普不温不火地过着,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机? 对库克来说,等那些开发渠道中的产品都出来了,乔布斯的余辉散尽的时候,就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新,卓越运营和供应链管理就没法持久,苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止,得益于苹果的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚,作为供应商,还有什么更高的期望?等产品端的优势没了,进入严酷的价格战时,华尔街的期望难以满足,苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气,会不会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰,就如人的生老病死,没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的 Palm ,还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统,哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的 RIM , 2011 年跃升 Gartner 全球最佳供应链第四名时,还有着 " 令人羡慕的财务状况 " 。一年不到,高层几乎清光,主打产品黑莓都很可能在亏本,公司股价从 50 多掉到 10 多美金,眼看着就成了下一个生产掌中宝的 Palm ,不就是一代产品的时间吗? 所以,你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀,或者说将来还会多优秀,不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的,无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿 iPad 来说,设计是如此简单,两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出汉王科技的 37 种型号电纸书,而只有黑白两种 iPad ,五六岁的小孩就可以选择,再配以三种不同的存储量,供荷包深度不同的家长们抉择。从 iPod 到 iPhone 到 iPad ,很多零部件都通用,采购量大,傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着,或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信 PPT 和宏大的理论,而是行动派的忠实信徒,相信好东西是做出来的,而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友,每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实,因为魔鬼出在细节中。这些都是常识,造就了苹果辉煌,不过却让两种人失望:其一是那些靠贩卖 " 最佳实践 " 为生的人,因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人,因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在,不管是新产品开发,还是供应链管理。
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