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    2020-2-10 15:38
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    企业管理的内功是怎样炼成的?
    企业管理的内功是怎样炼成的? 程晓华 2019-12-27 经常看到很多企业的墙上写着“苦炼内功”、“共创一流企业”等字样,但当你问他们,你们在平常工作中是怎么去实现这些东西的呢? 很多人都是一笑了之,那意思是,口号嘛!您也信? 稍有认真的则是说,咱就是努力干工作呗!还能咋地? 因为我们的传统观点就是,只要努力了,就会有回报,只要我们加班加点地去干了,就能赚到钱。 大多数靠天吃饭的农民就是这么想的。 我见到的大多数的企业也是这么想的,也是这么做的。 因为过去,一直以来就是,你只要能生产出来,就有人要,你就能挣到钱,所以你不需要动太多的脑子,更谈不上“企业管理”问题。 但时代已经变了,而且很早就变了,所以 N 年前就有人提出所谓的 VUCA ( Volatility - 挥发性 , Uncertainty- 不确定性 , Complexity - 复杂性 , Ambiguity- 模糊性)时代的概念,至少,从供应链管理角度,我们可以看得见、摸得着的是: - 产品生命周期越来越短 - 客户需求越来越不稳定 - 客户下单行为越来越怪异 …… 从需求角度来看,不靠谱的事情发生的概率越来越大,客户对价格也是越来越斤斤计较,产品的毛利( Gross Profit , GP )也是越来越低,与此同时,从供应角度,各种各样的管理成本也都在急剧上升,其中人的成本越来越大,而且增长迅速,具体表现为员工工资待遇以及由人造成的各种浪费越来越大,尤其是以后者为甚, 这样就会导致很多企业陷入到所谓的“产值增长陷阱”里面去 – 产值在增加,挣得钱却是越来越少,如下图所示: 这就是很多人不理解的地方:企业的产品、市场越来越大,客户越来越多,看起来日子越来越兴旺的样子,但为啥赚的钱反而不如过去多了呢? 这是典型的企业管理基本功不扎实而导致的问题。 那么,什么是企业管理的基本功呢? 我个人认为,这个基本功是指企业管理的流程能力( Process Capability , 简称 PC1 )以及个体的专业能力( Professional Competency , 简称 PC2 ),而且二者密不可分,属于共生共荣的关系。 先说 PC1 。 在我这些年审核过的 30 几家公司、事业部中,供应链管理方面,我几乎没有看到过“真正的流程”,但问题是,他们都是些“大公司”,年产值最小的也有十几个亿人民币,大的上千亿。 我之所以说这些企业没有“真正的流程”主要体现为: 1. 大多数企业的所谓流程其实是“制度( Policy )” – 流程是谈怎么办( How )的,而制度则是谈能不能办( Yes or No )的; 2. 大多数企业关注的是所谓的“审批流”,而不是“价值流”,我的理解是,这也是为什么在几乎所有的企业中,在所有的 IT 实施项目中,只有 OA ( Office Automation ,办公自动化)是最成功的,人人都知道,人人都会用,而 ERP 则几乎没有一家是成功的,尽管大家都已经大张旗鼓、毫无廉耻地宣布“成功”了; 3. 三层皮的问题 – 说的、做的、写的都不一样。流程是这么说的,他是这么做的,而且, ERP 线上做的跟线下做的也不一样,写的本身也不一样, ERP 记录的、 Excel “筛选”过的,跟 PPT “提纯”过的都不一样; 最后一点,也是与 PC2 (个体专业能力)有直接关系的一点就是,几乎所有的经理们(包括小经理、大经理、主管、部长、总监、 VP 、 SVP …… )都不懂流程! 据说是他们都是“只要结果,不看过程”。 我曾经写过一篇文章谈过这个问题 – 对于一个企业来讲,这无疑是自杀!经理们以其昏昏使人昭昭,自己都不懂流程,还美其名曰只要结果不看过程,更有无耻者还要训导手下,“你就这么做”! 可笑可悲嘛! 做为一个个体,经理们自己都没有专业能力,那你怎么可能指望下面的人有更强的专业能力呢? 所以,问题就来了 – 经理们应该如何在提高自己的专业能力的同时,还能提升部门乃至企业的整体流程能力呢? 很多人问过我这个问题,我的回答也是很简单: 沉下去,扎进去,多看 Excel ,少看 PPT 。 作者 程晓华( John Cheng ),全面库存管理( TIM ))咨询独立顾问,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师, 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理(预计 2020 年 1 月上市)》著作者,邮箱 johnchengbj@126.com
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    2016-4-13 13:02
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    经常有人问,如何做好 计划 ?这是个很大的话题,我总结为三个环节,或者说计划的三道防线: 需求 预测 、 安全库存 和 供应链执行 。其逻辑是(1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);(2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);(3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱,第一和第二道防线设得不好,很容易失守,太多的压力就会转移给第三道防线,这就是典型的计划能力不足,全靠执行来弥补,公司也就习惯性地陷入救火模式。 就第一道防线的需求预测而言,在建制完善的公司,大家遵循的是“ 从数据开始,由判断结束 ”—— 计划在历史数据的基础上作出预测初稿,搜集销售的反馈(判断),作出适当调整。 在这个流程,计划有数据,因为他们熟悉系统,精于分析系统里已有的需求历史数据;销售有判断,因为他们整天跟客户打交道,对未来没发生的事有一定的判断。两者结合,已知的加上未知的,造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的,但结合前后端智慧的这个预测错得最少。在计划流程不畅的企业,  我们看到的正好相反:销售的数据分析能力不足,却被要求提供数据;计划的判断能力不强,却在做判断调整预测——错误的职能在做正确的事,注定需求预测的质量不高,导致第一道防线形同虚设。 我访问沿海的一个跨国企业,以及内地的一个本土企业,他们的计划人员都说,他们也是“从数据开始,由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来,几十成百行的数据,一股脑儿给销售,由销售作出预测来。我问计划,销售给你们反馈没有?答曰没有。再问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据,从哪里下手呢?帐多不愁,那只好说没什么变化。即使销售给反馈,做了预测,这其实是让销售“从数据开始”(做预测),然后计划来“由判断结束”(调整预测)。你知道,销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道,不是跟数字打交道;计划是没有判断的——相比销售,计划更加远离需求,怎么能做好判断呢?预测的结果自然不好。更多的时候是销售那边走过场,啥意见也不提,最后由计划完全依赖历史数据捣鼓出个预测来,“从数据开始,由数据结束”,预测准确度注定不高,计划和供应链成为受害者,就会逼着销售“提需求”,把需求预测的责任统统推卸到销售头上。销售做预测,你知道的,是典型的“从判断开始,由判断结束”,说白了就是拍脑袋,需求预测的准确度可想而知。  在有些企业,要销售做预测的另一个理由是需求变化太大,计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性,也是企业容易犯的一个错误。我想说的是,虽然看上去业务的复杂度很高,变化很大,其实我们的业务还是有相当的重复性,不然就不可能做到几亿、几十亿、几百亿的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水,卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡,虽然他们的新产品跟老产品会有不同,但总是同一类产品,需求上有一定的可比性。此外,虽然客户一直在变,我们的主要客户也一直就那些。这就注定历史有相当的可重复性,我们能从需求历史学到很多。 过分强调差异,其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理,低估了业务的重复性,完全依赖销售来预测,显然是误导。 对上规模的企业来说,尽管产品种类、型号很多,其中大部分的销量总是相对稳定,可以按照需求历史来预测,不足之处可以由安全库存来应对,不需要销售介入。对于少部分需求变动较大的,需要营销的反馈。但这并不意味着需要所有的销售介入:把这少许产品的需求分解到客户层面,你会发现大部分客户所占比例有限,需求量的起伏互相抵消;真正重要的是少量客户,他们的需求占比高,起伏大。这些客户是重点需要管理的,需要找到相应的销售,由他们来仔细核对预测,比如未来三个月会上升20%呢,还是下降30%,以及为什么。这样的产品不多,这样的客户也不多。所以,如果你需要大量的销售介入大量的产品,你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。比如当年我做全球备件计划时,5万多个预测中,最后筛选出不到100个这样的产品/客户组合,分配给成十个主要客户那里,每个客户也就平均十来个。有了具体的产品、具体的客户,而且数量有限,销售才能有的放矢,提供反馈。 作为计划职能,我们需要有沙里淘金的能力,过滤出真正重要的。 所谓的计划提供数字,不光光是数字本身,更重要的是分析,通过数据分析,提 炼出最重要的,供销售来提供判断。这样,计划有数据,销售有判断,两者结合起来,才能产生准确度最高的预测,尽管仍旧是错的,但错误的程度最低。 这个预测就成为企业的唯一数字,驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节,大家都念同一本书,围绕同一个数字来执行,这就是销售与运营计划(SOP)的精髓。 所谓的供应链集成,其核心也是让这各个环节围绕同一数字集成。 供应链之所以难以集成,根本原因就是大家的数字都不一样:客户要100个,销售说是120,计划说是140,生产准备了160,采购买了180,供应商按照200来准备产能,这是每个环节都在增加余量,以防不测,但结果呢,这5个数字,至少有4个是错的,最后都形成库存。 需求预测是企业的第一道防线。前端的销售和后端的计划协作度低,需求预测的准确度太低,所以第一道防线很薄弱,容易导致第二道防线经常失守— —安全库存都是基于一定的需求变动,变动太大时没法应对。 安全库存水位设置本身欠合理的时候,情况就更糟。  安全库存水位取决于需求的不确定性,以及有货率目标(服务水平),有成套的统计模型和数学公式来计算。 计算安全库存也得遵循“从数据开始,由判断结束”的决策模式,即先分析历史需求的模式和不确定性,套用公式,计算出理论上的安全库存,然后根据实际情况来调整。但是,在很多企业里,安全库存完全是拍脑袋的结果,由计划员根据经验来设定。我跟计划员交谈,一般会问他们对正态分布、服务水平等的理解。很多计划员对这些没有一点概念,他们设置的库存水位有多合理,也就可想而知了:要么太高,造成积压;要么太低,造成短缺。但不管怎样,最后都是以过剩收尾。为什么呢?出现短缺,有货率低,影响到客户的满意度,内外客户就给计划压力,逼着计划加库存,不光是短缺的产品,过剩的产品也不例外,因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏,也只有加大库存以息事宁人。这不,对原来水位设置合理的,库存就这么系统地加上去了。对于库存水位设置不合理的, 正是因为计划不懂如何设置安全库存,矫枉过正,库存水位最后都是设置过高。 虽说库存是公司和供应链各种问题的焦点,我们做的每一件事都会影响到库存,但“贡献”最大的,在我看来,却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。 这也是为什么在建制成熟的企业里,库存指标一般都是由计划来背。当然,如果你问计划,那千百万的库存从何而来,答案可想而知是销售预测不准,或者设计变更。销售预测当然是不准的,产品设计当然会变化。等预测准确了,设计也不变更了,这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准,设计经常变更,所以才需要计划来协调,更好地匹配需求和供应,控制库存。在这些企业,计划一般都以受害者的角色出现。但是,不要忘了,计划也是解决方案的一部分。比如需求预测,计划是预测准确度解决方案的一半。再比如说设计变更,为什么会造成大量库存积压?很多时候是因为计划没有能力,或者没有意愿把库存数据及时提供给设计人员。在信息不对称的情况下,设计人员做出了错误的判断。 当然计划也没错:库存问题是由内部客户制造的。道理很简单:价值是设计和销售创造的,问题自然也是他们制造的。如果设计不开发新产品,销售不做新生意,自然就不会有新问题,但这样的企业也就关门了。而区别呢,就是有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分,没责任心的计划只会继续扮演受害者的角色,一再证明内部客户或外部客户干了傻事。这种证明没有多大价值——内外客户做了傻事,不用证明大家也知道,因为结果就放在那里;重要的是认识到内外客户总体上是理性的,他们做傻事,根本原因是因为能力不够,而弥补这能力缺陷,往往得依赖计划。就拿需求预测的准确度低为例,看上去是销售不会做预测(这没错,销售是不会做预测的),其实是因为缺了计划这条腿,少了计划的数据分析。 第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢,很容易失守,压力就全部转移到第三道防线,即供应链执行上了,成了生产和采购的问题。疲于奔命下,生产和供应商的整体日程更加难以控制,进一步影响到对计划的整体执行效果,这就陷入恶性循环。根据我这么多年在众多企业观察到的,企业规模大了,执行能力都不会太差;看上去差,根本原因是计划太差,预测和安全库存两道防线经常性地地失守,严重影响到执行部门。 供应链的绩效看上去是执行的结果,其实是计划出来的。貌似没做到,实则没想到。 根源还是在计划上,对于计划职能薄弱的中型企业尤其如此。
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    2015-11-18 21:42
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    虽说计划是供应链的引擎,驱动采购、生产运营和物流配送等执行职能,但在很多企业,计划由执行部门兼职,并没有独立的计划职能。这在一些快速发展成长起来的公司尤其如此。这些公司规模上成了大公司,管理和运作水平却停留在小公司层次,忽视计划职能就是一种表现。 小公司很难计划,甚至可以说是没有计划的 。公司规模小,随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压,势单力薄,疲于应付,只能紧盯着外界,随着周围的风吹草动而随机而动,就如动物世界里的小食草动物。试想想,一只小白兔,早晨起来了,有没有计划说今天去吃哪一块草?没有。命运把她带到哪里,她便吃哪里的草。相反,虎豹狮群却有明确的地盘,虽然这地盘往往随着猎物的迁徙而迁移,但其计划性却是更加明确。 小公司天生就是执行导向的,执行多于计划 。业务简单、组织简单,使得小公司的协调工作相对容易,计划的重要性也显现不出来。再加上小公司的专业分工较粗,计划和执行往往归属同一个职位,这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。 但是,等到公司长大了,营收几亿几十亿,员工成千上万的时候,业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语,职能内部、职能之间的协作更加困难,计划的重要性就凸显出来了。于是,计划和执行分工、成立独立的计划职能就很有必要。两者不分, 计划仍旧由执行者兼职,就会凸显两个问题 :( 1 ) 执行者忙于执行层面的各种琐事,没有时间来做计划 ;( 2 ) 执行者缺乏必要的计划能力,导致计划水平良莠不齐 。两者的结果都一样:计划不到位,只能由执行来弥补;貌似没做到,其实没想到。最后都在成本和库存上体现出来。公司越大,计划缺失造成的代价就越高。 先说兼职者没有时间来计划 。我去过一些公司,发现在工厂,生产计划经常由生产经理兼任;在门店,补货和库存计划往往由店长兼任;在仓库,配送计划由库管兼任。这些人兼任计划是有原因的:他们都是最熟悉业务,因而最可能做好计划的。但问题是,企业规模大了,生产经理、店长和库管要解决的事情越来越多,比如各种人事问题、跨职能协调、突发事件,内外客户的投诉抱怨就更不用说了。这些事情一来,很多是既重要又紧急,必须得马上处理,这些人其实是 " 救火队队长 " ,大部分精力被这些杂事占掉,留给计划的时间就少之又少。计划属于重要但不紧急的事,所以给这些紧急的事情一推再推,得不到足够的重视。而计划呢,因为企业的规模增大,需要协调的事情越来越多,客观上需要更多的时间来分析、思考和协调。这些生产经理、店长、主管们每天从一上班开始,神经就绷得紧紧的,最难做到的就是静下心来做计划了。这些都注定计划很难做到位。 再说兼职者没有能力做计划 。在供应链管理领域, 计划是个技术活 ,可以说是最具技术含量的一个职能,有成套的方法论,要求很好的数据分析和协调能力。这正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处——作为执行职能,他们擅长的是凭经验、拍脑袋。当企业规模很小、业务简单时,凭经验、拍脑袋可以。比如说一个车间只生产十头八种产品时,生产经理凭经验可以很好进行生产排程;但一旦成了个大工厂,生产几十种、成百种产品时,就没有一个人能够拍脑袋来排程了。再比如说一个门店,只卖三几十款衣服时,店长凭经验就能搞定进货计划;一旦增加到几百成千款,由一个店变为 10 个店、 100 个店,再到 " 百城万店 " 时,这天底下就再也找不到一个人,光靠拍脑袋就能够设定那么多服装的库存水位、排定补货计划了。这也是说,业务规模大了,业务的复杂度也会随之增加,对计划能力的要求也更高了。而这些兼职计划人员呢,缺乏系统的计划技能培训,就只能凭经验、拍脑袋,注定就做不好计划。 企业小的时候,唯有靠一流的执行才能生存。也正是靠着一流的执行能力,小企业才成长为大企业。但 " 能人死在能耐上 "---- 让你成功的,也让你失败:变成大企业后,过分依赖执行能力,忽视了计划能力,就成了进一步发展的绊脚石 。企业大了,没有独立的计划职能,依赖忙人、能人兼职做计划,必然导致计划的缺失。作为自然的应对措施,企业就不可避免地陷入了执行模式来弥补,或者增加产能、库存来应对。于是,企业习惯性地 " 量一下,裁两刀 " ,而不是 " 量两下,裁一刀 " ,执行效率下降,导致成本攀升的速度高过营收增速,利润空间一再被压缩,最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。在表面上,这是因为大企业的执行能力差,其实是因为计划不到位。可以说, 在大公司,绩效看上去是执行出来的,其实是计划出来的 。 那解决方案呢,就是专业分工:把计划与执行分离,成立专业的计划职能。 计划职能成立后,应该归到哪个部门?一种意见是放到销售部门。这样的话销售决定卖多少、买多少、生产多少,买卖决策都放在销售,利于让销售对整个结果负责:如果是短缺,那是因为你计划不周;如果是过剩,那也是你没有计划足。这样也省得销售与供应链之间互相指责、扯皮。这看上去是很合理的设计,其实也是问题也不少。 其一, 这种做法进一步隔离了计划和执行 。单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售,把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营,则造成执行与计划的二重分离。两重分离下,计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低,为后续的种种绩效问题埋下伏笔。 其二, 这种做法让强势部门更加强势、弱势部门更加弱势 。在很多本土企业,销售驱动多年来的高速增长,销售本来就是强势职能,导致企业的重心放在业务成长上,对运营成本的关注相对较少。结果就是生意越做越多,利润越来越低;或者账面上赚了,钱都进了库存。计划归属到销售,可能让这种力量对比更加不平衡,更不利于公司的成本控制。 这就是为什么在很多的成熟企业,计划职能归属于供应链运营 。这样,面对客户和销售的需求,供应链作为一个整体判断要生产、采购、配送多少(计划职能),并完成相应的采购、生产和配送工作(执行职能)。这样做,一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处,另一方面也让两者保留在一个大的职能中,增进两者的集成。
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    2014-12-25 11:12
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    供应链计划与库存管控研修班 招生简章 【研修班背景介绍】         对供应链从业人员来说,库存问题就如同克里特迷宫,走进去就很难解脱出来。从有些上市公司的年报我们就能看出来,库存居高不下吞噬了企业很大一部分利润,严重挤占了现金流。形成库存的原因很多,归根结底还是计划没做好。很多企业为了解决这个难题,经常开展降库存运动,往往经过一番努力后有点成效,但是好景不长又会反弹,甚至更加恶化。就像知名供应链管理专家刘宝红老师所说,库存问题成了打不死的妖怪。        难道库存问题真的无解吗?如何才能走出库存管理的克里特迷宫呢?且看专家告诉你,如何构建完整的计划体系,如何实施SOP(销售与运营计划),如何利用大数据动态控制库存。就在1月14~16日,机不可失。 关键词: 库存、计划体系、SOP、大数据 【日程安排】   时间 模块 课程内容 主讲老师 1月14日 模块1 供应链计划管理与SOP实践培训 赵玲女士(Ivy Zhao) 1月15-16日 模块2 基于大数据的动态库存优化培训 高峻峻博士 【课程特点】 具有丰富理论与实战经验的专家主讲; 小班授课,每班不超过25人; 专家讲解与案例分析结合,课堂充分互动。 【建议参加人员】 企业内负责计划与库存管理、订单履行、SOP、物流、采购、生产、PMC、供应链IT等工作的副总裁、总监、经理等; 企业内从事计划、库存、预测管理等相关工作的各级人员,如需求计划主管,供应计划主管,订单管理,商务经理,供应链经理,销售主管,财务经理,渠道经理,总经理等相关职位。 【培训地点】 深圳市南山区科技园(具体酒店见确认函) 【主办机构】 深圳工业总会供应链委员会、上海大学需求链研究院 【承办机构】 深圳市中兴供应链有限公司 【报名方式】   参加培训套餐 包含内容 时间 大礼包 费用 套餐A 模块1+模块2 12月10-12日3天 深圳工业总会供应链委员会2014年各期专题沙龙讲座资料光盘; 深圳工业总会供应链委员会2015年各月沙龙活动免费参加。 7600元 套餐B 模块1 12月10日 深圳工业总会供应链委员会2014年各期专题沙龙讲座资料光盘 2800元 套餐C 模块2 12月11-12日2天 深圳工业总会供应链委员会2014年各期专题沙龙讲座资料光盘 4800元 报名费见上表,可开具**。单家公司3人以上(含3人)可享受团体价9.5折优惠。 培训费用包括听课席位1位、午餐、茶歇2次/天、培训讲义1份; 建议学员参加3天的全程培训,这样能达到最优效果。如时间确实冲突,也可以单独参加模块1或模块2。 报名途径: 短信报名:编辑短信( 计划与库存研修班+套餐类型+姓名+公司+职务+手机+邮箱 )发送至18617071319,夏先生(收),请务必写清楚套餐类型; 邮件报名:将发送报名回执到:xia.guanghao@zte.com.cn  夏先生(收); 电话报名:夏先生:0755-26770380 (周一至周五 8:30~18:00) 收到付款后,我们将发送正式的确认函,培训当天凭确认函和名片签到。 因名额有限,请在报名3个工作日内完成转账付款,以便于我们为您预留席位。 报名截止日期:2015年1月13日18:00前 银行帐号: 户  名:深圳工业总会供应链集成发展专业委员会 开户行:中国建设银行深圳市蛇口支行 帐  号:4420 1502 8000 5255 4726 模块一相关资料 课程简介        虽然越来越多的企业在关注或者要实施SOP(销售与运营计划)项目,但如果走进这些企业的话,你会发现有些企业竟然还没有一个建制完整的供应链计划职能体系,有些有貌似完整的计划职能架构,但却没有明确清晰的计划运作策略,甚至计划与执行没有清晰界限。有的虽然定义了计划编制的规则,但明显缺乏统一的计划策略或供应链战略,与竞争战略、产能约束、财务计划等难以协同。更多的企业是缺失基本的需求计划管理体系,或者仅仅只有2-3个月的预测能力,只见库存而不见计划,但大家都在想方设法实施SOP。何为SOP(销售与运营计划)?这是供应链计划流程的高级阶段,是帮助企业从救火阶段进入到防火阶段。但更多的企业要面对的现实是首先要完成供应链计划管理的基础建设,要有一个完整的供应链计划职能架构,要制定供应链计划中的多层次策略,要合理协同地定义计划编制中的各种规则和参数。有了基本的、达成一致的规则后,才有可能在这个基础上进行协同、质疑和调整,才有可能与其他相关的业务部门建立有效的沟通流程。本次培训将重点放在供应链计划基础架构的构建上,同时也将分享SOP的价值体系、运作机制和方法论。 了解何为供应链计划管理?何为SOP(销售与运营计划)? 课程安排   时  间 内  容 1月14日        上午 |  9:00 – 12:30 如何构建一个高绩效的供应链管理体系 供应链运作环境和核心管理职责的界定和协同 小组讨论:供应链运作环境和管理职能架构分享 供应链计划模式、计划策略和执行策略的定义 小组讨论:评估企业目前的供应链计划策略           1月14日        下午 |  13:30 – 17:30 供应链计划的执行 ---- 销售/采购/生产/物流 小组讨论:企业目前计划与执行之间的协同           供应链计划与执行优化—SOP(销售与运营计划) 小组讨论:分享SOP产销协同规划的理解          主讲老师 赵玲女士         赵玲女士(Ivy Zhao),上海大学需求链研究院首席顾问,美国国际预测者协会IIF(Institute of International Forecasters)中国区唯一认证培训讲师,供应链资深咨询顾问,曾任职SAP中国研究院供应链计划方案架构师,SAP中国咨询经理。赵玲女士拥有二十年制造企业供应链管理运作实践与信息化咨询经验,专注于以需求为驱动的企业供应链计划管理体系的创新设计和优化,并通过培训和咨询服务实现企业推广应用。研究领域主要覆盖需求预测,供应计划,补货计划以及SOP销售与运营协同规划等。赵玲女士在供应链管理领域具有丰富的业务实践,管理咨询和信息系统咨询和实施经验,不仅具有结构性的战略管理思维,丰富的业务运作实践,管理系统应用经验,同时具有专业的数据分析和统计技术应用能力。主持实施了多个ERP项目以及企业供应链管理改善项目,尤其擅长需求预测与供应链计划体系的优化,以及供应链管理信息化解决方案设计。 模块二相关资料 课程简介         在需求管理缺失的传统供应链管理模式下,库存管理是供应链管理中重点的重点,所有市场波动压力都转移到库存中。但随着经济环境的变化,千品一面的安全库存管理模式开始受到企业质疑。尽管企业非常期待通过有效的途径可以减少上亿元的库存沉淀资金,但市场的变化和项目的需求往往令库存管理人员无所适从,甚至于投资上百万的库存控制软件也没有实现预期的效果,库存水平仍然居高不下。因此,基于不同产品的销售态势和在整体业务中的表现指标而制定不同的库存策略已成为企业库存管理的变革触发点。本次培训致力于为企业提供系统地库存分析方案,从库存的源头——需求出发,利用基于多种类高细分的大数据技术进行辅助分析,细致地分析需求来匹配对应的动态库存控制策略。通过该课程的学习,将了解如何帮助企业建立初步的库存分析管理体系,并通过库存分类技术和备货策略优化技术来推动整体供应链效率和效益的提升,在短时间内获得一个系统性的知识架构,并掌握基本的实操分析要领,以有效应对企业物料集中规模化采购与对多变的市场需求快速响应之间的矛盾,特别是项目类物料采购量大、品种繁杂、项目节点响应要求高以及大规模定制对库存的挑战。 课程安排   时  间 内  容 1月15日  09:00 -17:30 需求驱动的库存计划管理创新 库存计划的职能体系架构 库存管理中的产品关键需求特性分析 产品需求预测特性分析的数据准备与处理 需求视角下的产品分类方法 企业库存问题的现场诊断与圆桌讨论 1月16日    09:00 -17:30 库存控制技术及其应用误区 多级库存计划与信息共享 动态库存策略及其在MRP中的固化 供应链全成本视角下的库存管理创新 行业最佳实践分享 主讲老师 高峻峻博士        高峻峻 博士、教授,宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问学者,现为上海大学需求链研究院院长、悉尼工商学院工商管理系主任。十五年的需求管理、库存管理与供应链管理咨询经验,主导过多家企业的需求预测、库存管理和供应链管理项目,具备深厚的技术功底、实践经验和国际化的业务视角。为国家电网、中国航空、中石化、传化集团、三一重工等多家公司提供了物流网络规划、需求预测和库存控制的咨询,提出了适合工业品企业的动态库存优化分析体系,并在多家公司进行推广与实践。现为《系统管理学报》、《系统工程学报》、《管理学报》的特约审稿人。 【课程辅导老师】          崔哲先生,上海大学需求链研究院高级顾问。先后获得APICS的“注册生产与库存管理经理(CPIM)”和“注册供应链管理职业人士(CSCP)”,美国国际预测者协会(IIF)认证的商业“注册需求预测规划师(CDMP)”。他毕业于新西兰林肯大学获得供应链管理和金融双重学位。曾任世界食品巨头-卡夫食品(Kraft Foods)的供应链计划排程师,后又加入世界第一大速食汤生产商-美国金宝汤业(Campbells Soup)担任需求管理经理一职。自2009年起就职于全球最大的乳制品出口商-新西兰恒天然集团(Fonterra)担任全球需求管理流程负责人。回国后在法国上市企业Schobrunn Fine Chemicals 担任运营总监一职。崔哲在10多年的海内外工作经历中,精通于供应链流程管理,ERP软件系统在企业实施和操作以及数学模型在商业预测中应用,并在需求管理,供应计划,库存管控,SOP等领域积累了丰富的实际工作经验。 【主办机构介绍】 深圳工业总会供应链委员会 :是以“传播供应链专业知识,提升企业供应链管理水平”为使命的专业组织,会员由生产制造企业、物流企业、科研机构、大专院校等组成。会员以珠三角地区为主,并逐步扩展到全国各省市。供应链委员会成立至今已组织多项活动,在业界产生了一定影响。先后举办了2014中国供应链创新高峰论坛、2014中国供应链计划与库存管控论坛、电商物流与跨境电商研讨沙龙、供应链战略与卓越运营等高水平专业活动,吸引了众多知名企业的中高层领导、专家参加。此外,供应链委员会还与国际供应链理事会SCC、清华大学深圳研究生院、ISM中国区深圳分会等众多国内外一流的供应链研究机构、组织建立了广泛的合作关系。 上海大学需求链研究院 :是上海大学悉尼工商学院在上海大学现代物流中心之下于2009年10月9日成立的, 致力于建立需求链管理的理论体系架构,完善需求链管理理论、方法和企业需求管理应用,并通过行业实施进一步推广和完善需求链管理模式。作为国内最早开展需求链管理研究的团队,我们围绕“需求链管理”这一先进的供应链管理理念,在理论研究和企业实践应用的基础上,逐步发展和完善了一套适合中国企业的需求链管理整体解决方案。通过该解决方案的导入,可以帮助企业构建基于需求驱动的全新供应链管理模式,并使其成为企业新的竞争优势。 【往期培训班参加企业】        阿迪达斯、法雷奥、雅诗兰黛、欧莱雅、李锦记、无限极、霍尼韦尔、广州娇兰佳人化妆品、中兴通讯、飞亚达、三全食品、广东景兴卫生用品有限公司、斯派莎克工程(中国)有限公司、Merckgroup默克化工技术(上海)有限公司、浙江传化股份有限公司、欧司朗照明、Sony索尼、广州市华南橡胶轮胎、峰力听力技术(上海)有限公司、沈阳双益餐饮管理有限公司(满宝馄饨)、江苏恒瑞医药股份有限公司、杭州富丽达服饰有限公司等
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    2014-7-2 14:22
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    2014 中国供应链计划与库存管控论坛 邀请函 China Supply Chain Forum on Planning and Inventory 会议主题: 需求、计划、库存——供应链协同运营 【关于供应链计划与库存管控论坛】         在复杂多变的市场环境下,对供应链的各块运作进行良好的计划管控非常重要,尤其目前企业的市场需求类型日趋多样化,供应链体系愈加复杂,而客户对响应速度要求却在不断加快,打造一个端到端的分层分级计划管控体系至关重要。苹果公司现任CEO提姆·库克指出:“供应链计划是供应链中的方向、准则、舵手”。因此,我们可以说供应链计划作为供应链管理的全局控制和指挥中心,起到了“四两拨千斤”的作用。          中国作为全球最重要的供应链管理中心,聚集了数以万计的企业,要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,唯有不断提升供应链运营效率。因此本次论坛将聚焦于供应链计划与库存管控相关主题,如需求预测、SOP产销协同、供应链网络布局与供应链细分、端到端的多级供应链协同、库存控制、高级排产优化等领域。我们将邀请多位来自世界500强的供应链实战专家以及来自咨询公司、高等院校的资深顾问从不同的视角来分享他们的专业经验,并提供一个来宾们充分交流互动的机会,在研讨中领略供应链管理的魅力。          供应链风险经常以库存失衡的方式体现出来,如何规避这种风险呢?上海大学需求链研究院首席顾问、资深SAP专家Ivy 将和大家分享如何通过 需求计划的改善 来从源头上避免供应链中的“软”风险–从“解决”到“预防”。在配置型项目型行业,市场项目的招投标模式给SOP实施带来巨大的挑战,飞利浦照明前亚太区供应链总监Philip将会跟大家分享他们在 SOP 项目实施 上的成功经验。众所周知,供应链的战略规划对运营效率会产生根本性的影响,拥有“供应链优化大师”软件(Supply Chain Guru)的全球知名供应链规划专家LLamasoft中国区首席顾问岳仍鹏将分享如何通过供 应链战略网络布局优化 及 供应链细分 来降低安全库存。对高科技企业来说,面对日益复杂的供应链网络,企业与外部的客户、供应商、EMS工厂、内部工厂、HUB之间的协同,是一项艰巨的任务。E2OPEN的大中华区总监Allen Chuang将跟我们介绍全球知名的高科技企业如何实现端到端的多级供应链协同。库存作为困扰供应链高管的老大难问题,应该如何解决,著名库存专家、前伟创力全球物料总监程晓华先生结合近20年从业经验,解密制造业的 库存控制策略 。生产计划排产直接影响产品出货,广州松下的CIO温段平将介绍他们如何通过 引入 APS 系统 ,缩短产品供应链周期,降低成品和半成品库存,大大提高市场竞争力。 热门话题: 需求预测、SOP产销协同、供应链网络布局与供应链细分、端到端的多级供应链协同 、 库存管控、高级排产优化 活动精彩纷呈,期待您的参与!绝对不虚此行! 【会议日程】 主持人:张正华博士——百思特咨询集团维赢供应链管理咨询公司首席顾问   时间段 活动 演讲人 8:00-9:00 签到(持确认函签到并交换名片)   9:00-9:10 特邀嘉宾介绍   9:10-9:30 领导致欢迎辞 主办单位领导 9:30-10:20 如何规避供应链中的软风险--需求计划管理实践分享 赵玲女士(Ivy Zhao) 上海大学需求链研究院客座教授和首席顾问 10:20-10:40 茶      歇 10:40-11:30 配置型项目型工业品企业如何执行SOP产销协同流程 Philip Wang           飞利浦照明中国有限公司前亚太区供应链总监, CSCP 11:30-12:20 如何通过供应链战略网络布局优化及供应链细分降低安全库存 岳仍鹏  LLamasoft(智模软件)中国区首席顾问 12:20-14:00 自助午餐 14:00-14:05 下午开场准备 14:05-14:50 高科技企业如何实现端到端的多级供应链协同 Allen Chuang E2OPEN Inc. 大中华区总监 14:50-15:50 制造业库存控制技术与策略 程晓华老师 《制造业库存控制技巧》著作者、TIM全面库存管理咨询首席顾问 15:50-16:35 构筑柔性、高效的生产计划系统,优化企业内部供应链 温段平 广州松下空调器和松下万宝(广州)压缩机有限公司 CIO 16:35-16:50 茶      歇 16:50-17:40 圆桌讨论: 如何打造端到端的供应链计划与库存管控体系 参与嘉宾:程晓华、赵玲、Philip、岳仍鹏、Allen、温段平 主持人:中兴供应链战略规划总监王福寿博士   17:40-18:00 合影留念 18:30-20:30 交流晚宴   温馨提示:最终议程,可能会稍有变化。最终确定后,将及时公布。如有疑问请随时致电组委会。 【参加单位范围】 大中型生产制造企业、EMS厂商、电商企业、商贸企业; 与供应链计划及库存管理相关的软件厂商、咨询公司、高校及其他团体。 【哪些人员应该参加】 主管供应链、销售、客户服务、各大销售片区的副总裁(副总经理); 负责计划与库存管理、订单履行、SOP、物流、采购、生产、PMC、供应链IT等工作的副总裁、总监、经理及相关领域从业人员; 供应链领域的咨询顾问、讲师、研究人员。 【会议安排】 会议规模 :150人(公开报名+定向邀请) 主办单位 :深圳工业总会供应链委员会 上海大学需求链研究院 承办单位 :深圳市中兴供应链有限公司           前海供应链研究院(筹) 协办单位 :E2OPEN Inc.              深圳市程晓华企业咨询有限公司                                           LLamasoft Inc (Shanghai)    派程(上海)软件科技有限公司                                     深圳市微优微(VUV)科技有限公司                                    深圳市维赢供应链管理有限公司                支持机构: 国际电子商情                         物流沙龙logclub                                    深圳市博维企业管理咨询有限公司       供应链管理专栏(www.scm-blog.com)                                    深圳市世纪卓越管理咨询有限公司       深圳市鑫阳企业管理咨询有限公司                                    深圳市鼎睿企业管理咨询有限公司                                  (上述排名不分先后)               宣传媒体 :深圳特区报 深圳新闻网 深圳商报 深圳晚报 万联网  深圳工业网              活动时间 :2014年7月11日(星期五)               活动地点 :深圳市福田区深南大道6035号深航国际酒店(五星级)               论坛总负责人 :王福寿博士  18676683256               合作与赞助机会: 请联系高先生 13925219599 【报名方式】 报名费1800元/人,3人以上(含3人)可享受团体优惠价1500元/人,可开具**。 参会费用包括全天会议坐席1位、茶歇2次,自助午餐1位、晚宴席位1位、会议相关资料1份; 报名途径: 邮件报名:将报名表填写后发送至:xia.guanghao@zte.com.cn  夏先生(收) 短信报名:将报名信息(姓名、公司、职务、邮箱)以短信形式发送至18617071319,夏先生(收) 电话报名:夏先生:0755-26770380 (周一至周五 8:30~18:00) 收到付款后,组委会将发送正式的确认函,会议当天凭确认函和名片签到。 本次活动报名截止日期:2014年7月9日18:00前 缴费帐号: 户  名:深圳市中兴供应链有限公司 开户行:招商银行深圳科技园支行 帐  号:755918186410801 付款时间:为了我们预留席位,请在填写参会回执后3个工作日内完成办理付款。 【上届活动主要参会单位(上海) 】 霍尼韦尔、青岛海信、欧莱雅、伊顿电气、上海大众、阿迪达斯、科莱恩化工、蔡司工业测量技术(上海)有限公司、宇通客车、丝宝股份、无限极、利洁时家化(中国)有限公司、达利(中国)有限公司、派克汉尼汾流体传动产品(上海)有限公司、瓦卢瑞克无缝钢管(常州)有限公司、Actuant实用动力、肯天化工(上海)有限公司、山东世纪阳光纸业集团、浙江传化股份、宁波南车时代传感技术有限公司、江苏林洋电子、上海通领汽车饰件、上海伽伦化妆品有限公司、娇兰佳人集团、奇华顿日用香精香料(上海)有限公司、上海赛路客电子有限公司、浙江宇视科技有限公司等 【本届活动部分拟邀请单位 】 中兴、华为、戴尔、富士康、伟创力、联想、迈瑞、宇龙酷派、杜邦中国、索尼中国、IBM、Intel、Cisco、松下电器、飞利浦、艾默生、赛意法微电子、三星电子、EMC、长安标致雪铁龙、富士施乐、安费诺、欧姆龙、理光、爱普生、创维、康佳、TCL、长城开发科技、环胜电子、兄弟高科技、日立环球存储、惠而浦、美的、格力电器、海尔、海信、三一重工、中联重科、赛诺菲巴斯德、蒙牛、伊利、宇通客车、厦门金龙客车、比亚迪、比克、同洲电子、东聚电子、德龙健伍、山东世纪阳光纸业集团、易方数码、德赛电池、天马微电子、大族激光、莱宝高科、日海通讯、科陆电子、沃尔核材、浩宁达仪表、宇顺电子、日海通讯、富安娜家居、欧菲光科技、万讯自控、瑞凌实业、理邦精密仪器、欣旺达电子、海王集团、桑达电子、恩斯迈电子、南海油脂工业、惠科电子、普联技术、共进电子、新美亚电子、飞亚达、海普瑞药业、兆驰股份、航盛电子、卓翼科技、新宙邦、海能达、聚飞光电、中利科技、德昌电机、云海通讯、许留山、彩虹奥特姆、中德电缆、品胜电子等 注:1:所有参会人员请携带足够名片,持论坛确认函进场。 2:会议期间请遵守参会规定,手机静音或者振动,不可窃窃私语。 3:所有参会人员请着正装出席。
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