标签: 产品复杂度控制

有些产品明知道是不赚钱的，那为什么还要保留着呢？ 这里有几个主要原因 ，有些有道理，有些只是误区。 其一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本， 让公司维持运转 ，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。 其二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错；要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。 其三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。 有些企业为了所谓的市场份额 ，就四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长、产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果是个个都做，个个都做不好，是求大、求全的企业常犯的错误。 有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得 填格子 啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是 12 个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱；但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。 相对于每个格子都填，好市多和美国西南航空是专填 “ 大格子 ” 的典范。 在硅谷，我很喜欢去好市多（ Costco ）购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。 因为在国内尚没有 ，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的 Sam 店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。 相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌， 而不是一般超市的五六个 ，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有 14.2 万种产品 ，而好市多平均只有 4 千种 。 好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求是更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。 很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点 too good to be true （太好而不是真的，即哪有这种好事）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过 663 亿美金（ 2015 年 10 月 16 日）。 无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，他们没有国际航班。 西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音 737 ），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保西南航空的成本最低。 跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（ J.D. Power 的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续 42 年盈利，并在 2014 年盈利创纪录 。而具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多赢少，早在几年前，就把怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。 与好市多和西南航空专填大格子、通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，但价格很高。对于那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对于从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，也做好了付个高价的心理准备。 客户愿意付钱的复杂度是好复杂度 。这个公司就在复杂度上盈利。 但对本土企业，尤其是深陷 “ 增长陷阱 ” 的巨无霸来说，每个格子都填、胡子眉毛一把抓是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理 —— 美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑儿地买，买来了就搁车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份。这后面反映了 有产品设计、但没有产品管理的现状 。 对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难：效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。

产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。 复杂度是成本的驱动器 ：复杂度越高，规模经济越低，成本就做不下来、速度就做不上去。 如果你跟设计说起产品的复杂度，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所作的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高？这说明， 在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为的 。 一个简单例子就是螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，得到的答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案都是 No 。那这么多的螺丝钉怎么来的？不用问你都知道：开发人员设计出来的呗。 当然，设计会说， 5 分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了呢？这可真是外行：不要小看那螺丝钉。这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么 大公司里没小事 ，任何东西都可能要了我们的命。 先说一个小公司，几亿的营收。采购在诉苦，说设计整出太多的非标件。旁边主管设计的老总就开始反击，说那是要求的，为满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就哑口无言了。是啊，这么多种螺丝钉，料号太多，量就很分散，让供应商做寄售，人家都不干。 还有一个公司，也是数亿规模的营收，生产副总提到螺丝钉就来气：他们有几百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，生产领错了料，就得重新去换，一折腾就大半个小时。这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户了，没用几天，螺丝就掉了，这几百万一台的设备就停在那里了，成了**烦。客户打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好？！ 这都是小公司。再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一**烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机器手，能够对付那么多种的螺丝钉！ 螺丝钉是用来连接不同的部件，也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是灯具，有一盏灯上竟然有 54 个螺丝， 11 种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。 当然，对于螺丝钉，供应链作为局外人，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上来找，通过推动 通用化 、 模块化 和 标准化 来预防。 另外，产品的复杂度就如企业里的任何系统性问题，后面总会看到 绩效考核 的影子。比如有一个消费品公司，设计人员的主要考核指标是出图数量。这难怪零部件的重复利用率低——设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号，于是成了供应链的麻烦。 这就是说，要真正控制产品的复杂度，就得两管齐下：一方面要采取 管理手段 ，通过绩效考核来解决“ 愿不愿意 ”的问题；另一方面要采取 技术手段 ，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“ 能不能够 ”的问题。有了意愿、有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本。